任正非：以領(lǐng)導(dǎo)力服人

路平

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)，美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士有一個(gè)非常著名的說(shuō)法：領(lǐng)導(dǎo)就是要讓跟隨他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，努力走向他們還沒(méi)有去過(guò)的地方。

這一說(shuō)法很容易理解，但是在具體操作中又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了非常高的要求。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，不會(huì)無(wú)條件地按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去努力工作。特別是對(duì)于以聰明善變著稱的國(guó)人來(lái)說(shuō)，要做到這一點(diǎn)就更加困難。

華為基本法猶如發(fā)展軌道

目前，華為已經(jīng)成為一家名副其實(shí)的全球化公司，產(chǎn)品及解決方案被推廣至全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部和100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，擁有全球員工8萬(wàn)多名。對(duì)于這樣一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，要具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能使它像案例中所描述的那樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)呢？

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)幾乎可以用“火爆”二字來(lái)形容，但這些培訓(xùn)大都差強(qiáng)人意——在寓言故事的烘托下，培訓(xùn)師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實(shí)質(zhì)又是上千篇一律的“理念+權(quán)謀”的古老傳說(shuō)。

而任正非的領(lǐng)導(dǎo)力，按照解剖麻雀的方式可做如下拆解。

明確的發(fā)展綱領(lǐng)。早在1996年，正當(dāng)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，任正非就開(kāi)始醞釀起草《華為基本法》——一個(gè)清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、人才理念、核心價(jià)值觀等決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西。這可以說(shuō)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一次對(duì)追求基業(yè)長(zhǎng)青所做出的全面思考，也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設(shè)備供應(yīng)，永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，更不為深圳如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。

良好的開(kāi)端是成功的一半。《華為基本法》的出臺(tái)，使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和誘惑時(shí)能夠始終有一個(gè)正確的導(dǎo)向，在面臨前所未遇的問(wèn)題時(shí)，各級(jí)員工也非常清楚地知道如何去開(kāi)創(chuàng)性地開(kāi)展工作，而不是坐在那里等待上級(jí)的指示。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設(shè)的軌道。通過(guò)這個(gè)軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉(zhuǎn)化成了全公司8萬(wàn)多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)。

規(guī)范的HR機(jī)制。1997年，任正非開(kāi)始謀劃人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國(guó)合益集團(tuán)（HayGroup）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。

員工猶如機(jī)器上的齒輪

在職務(wù)晉升上，任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說(shuō)的“責(zé)任心”，不是傳統(tǒng)意義上的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)，而是對(duì)事物、對(duì)工作結(jié)果的負(fù)責(zé)，并以績(jī)效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。

在薪資問(wèn)題上，任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來(lái)確定員工的報(bào)酬，使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績(jī)出眾的員工能得到豐厚的回報(bào)。

在股權(quán)分配上，員工的持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾”等情況綜合確定，從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級(jí)員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。

三者綜合起來(lái)就形成了這樣的效果：你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)致富的夢(mèng)想嗎？那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績(jī)效吧。

更為關(guān)鍵的是，在規(guī)范的HR機(jī)制之下，華為的人力資源部每天可以對(duì)數(shù)萬(wàn)名員工進(jìn)行精確的績(jī)效考核，這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問(wèn)題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問(wèn)題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競(jìng)爭(zhēng)”也因此而水到渠成。

嚴(yán)密的運(yùn)營(yíng)機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而是整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。特別是對(duì)像華為這樣處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程管理水平的高低，就足以決定外部競(jìng)爭(zhēng)能力的高下。

1998年，華為不惜花費(fèi)上億元的巨資與IBM合作，在IBM及旗下頂尖咨詢機(jī)構(gòu)普華永道的幫助下，華為建立了在國(guó)內(nèi)可以說(shuō)是“最美國(guó)”的流程化管理。以產(chǎn)品的研發(fā)和推廣為例：

任何產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng)，就隨即成立由市場(chǎng)、研發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量等人員組成的“混成團(tuán)隊(duì)”（PDT），對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行全面管理。通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等后端部門的提前介入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護(hù)等后續(xù)需求以及對(duì)產(chǎn)品整個(gè)壽命周期投資回報(bào)率的精確測(cè)算。產(chǎn)品一經(jīng)推出，全流程各個(gè)環(huán)節(jié)都做好了充分的準(zhǔn)備，以確保隨時(shí)滿足客戶可能出現(xiàn)的任何需求。

這樣的流程安排，擺脫了原來(lái)各部門各自為戰(zhàn)的割裂狀態(tài)，有效地避免了部門之間的推諉扯皮現(xiàn)象，公司的運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平也在整個(gè)流程的推動(dòng)下迅速提高。

正如華為的一位重要客戶所說(shuō)的那樣：“在華為，整個(gè)公司就像一部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，各級(jí)員工就像機(jī)器上大大小小的齒輪，前面的人會(huì)拉著你走，后面的人會(huì)推著你走，想不轉(zhuǎn)都不行?！?/p>

任正非行武出身，卻有著一般人難以匹敵的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學(xué)，而是在樸實(shí)無(wú)華中閃爍著智慧、生動(dòng)和樂(lè)趣。而且，他的宣教并非漫無(wú)目的的“才藝展示”，而是有針對(duì)性地對(duì)自己的戰(zhàn)略思路進(jìn)行解釋，對(duì)公司中存在的問(wèn)題進(jìn)行適度的矯正。

華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴(kuò)張，而是希望“人員的增長(zhǎng)要低于產(chǎn)值和利潤(rùn)的增長(zhǎng)”，希望是通過(guò)內(nèi)部挖潛、提高效率來(lái)實(shí)現(xiàn)效益的增長(zhǎng)，同時(shí)又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”3個(gè)精煉的詞匯，就說(shuō)明了任正非想要追求的一切。

在前所未遇的困難面前，在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人們總是習(xí)慣性地表現(xiàn)出畏懼、逃避甚至是抵制。每當(dāng)遇到這種情況，任正非總是會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)“跳”將出來(lái)，用生動(dòng)的語(yǔ)言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣?！盁凰赖镍B是鳳凰”便是一例，它被用來(lái)肯定一位在“內(nèi)部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東，然后又忍辱負(fù)重、積極開(kāi)拓并最終創(chuàng)造了輝煌業(yè)績(jī)的市場(chǎng)部經(jīng)理的感人事跡。

任正非的領(lǐng)導(dǎo)力可以用“一法”“兩制”“三宣教”來(lái)進(jìn)行概括。

“一法”：用一套《華為基本法》來(lái)確保正確的發(fā)展方向，闡述公司的重大問(wèn)題?！皟芍啤保河谩耙?guī)范的HR機(jī)制”和“嚴(yán)密的運(yùn)營(yíng)機(jī)制”，來(lái)確保公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、各部門及全球數(shù)萬(wàn)名員工的高效運(yùn)轉(zhuǎn)?！叭獭保河貌粎捚錈┒置钊M生的宣教，不失時(shí)機(jī)地調(diào)控公司在發(fā)展過(guò)程中所遇到的各種“例外問(wèn)題”。不同的宣教內(nèi)容，分別可以起到防微杜漸、解惑答疑、矯正方向、鼓舞士氣等作用，它們與“一法”和“兩制”相輔相成，共同構(gòu)成了任正非的領(lǐng)導(dǎo)秘訣。