小米緣何成為落寞英雄

孟珂

近日，IDC（國際數(shù)據(jù)公司）公布我國智能手機出貨量和市場份額數(shù)據(jù)。2016年二季度位居中國市場前五位的廠商分別是華為、OPPO、vivo、小米、蘋果，出貨量分別為1910萬部、1800萬部、1470萬部、1050萬部、860萬部，前三者較2015年同期增長15.2%、124.1%、74.7%，而小米、蘋果則同比下降38.4%和31.7%。隨著小米丟掉國內(nèi)智能手機市場第一的位置，不少質(zhì)疑之聲也隨之而起。小米是否遭遇“中年危機”，小米老矣、尚能飯否？

小米科技成立于2010年4月，2011年8月小米手機正式發(fā)布。小米從成立之日起，用了不到三年時間就創(chuàng)下多項奇跡：小米2014年出貨量6112萬臺手機，增長227%，成為中國市場份額第一；經(jīng)過2014年的第5輪融資后，小米的估值達到450億美元，成為市值最高的創(chuàng)業(yè)公司，其估值增長的速度甚至超過了Google和Facebook；在波士頓咨詢公司2014年度世界最具創(chuàng)新力公司排行榜中，小米第一次入榜，排名35位，領(lǐng)先于領(lǐng)先于華為（排名50）和騰訊（排名47）。

但所謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”。小米國內(nèi)市場份額領(lǐng)頭羊位置沒保持幾個月就被華為所超越，而今已落后于同為步步高所有的品牌OPPO、vivo。那么小米到底出了什么問題呢？筆者認為，小米的成功和如今的衰退都是源于其商業(yè)模式。

關(guān)于小米賴以成功的商業(yè)模式，我認為可以概括為以下幾點：輕資產(chǎn)、粉絲經(jīng)濟、高性價比、互聯(lián)網(wǎng)思維、饑餓營銷。輕資產(chǎn)，即公司只從事手機的開發(fā)設(shè)計和營銷，沒有自己的工廠，所以可以使用世界上組好的零部件和最好的加工廠（蘋果實際上就是這種模式的代表）。當然，輕資產(chǎn)也與小米成立之初的主要成員都是做軟件、互聯(lián)網(wǎng)初審，沒有硬件制造經(jīng)驗有關(guān)。粉絲經(jīng)濟，即依靠MIUI系統(tǒng)、論壇和雷軍個人的影響力吸引了大量的粉絲。MIUI是在安卓原生操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進行深度優(yōu)化和再開發(fā)，使其具有更好的用戶體驗，而且允許用戶參與MIUI開發(fā)和改進。高性價比，就是對手機CPU等主要零部件采用市面上性能最好的，跑分測試得分高，但是手機售價只有蘋果、三星、索尼等高端手機的一半不到，看起來性價比很高?；ヂ?lián)網(wǎng)思維，雷軍將其概括為專注、極致、口碑、快的“七字訣”。

“專注”就是小米每年只推出一到兩款手機型號；“極致”就是用高通、三星、夏普等最好公司最好的元器件，找富士康、英華達最好的代工廠代工（但并不是所有零部件都是最好的）；“口碑”就是讓產(chǎn)品體驗超過用戶期望，靠“米粉”口口相傳，給小米手機做廣告；“快”就是快速響應(yīng)用戶需求，快速進行產(chǎn)品迭代，這在MIUI上體現(xiàn)的最為突出——MIUI堅持每周發(fā)布一個開發(fā)測試版給手機發(fā)燒友。饑餓營銷就是小米手機上市初期的供貨量小，造成供不應(yīng)求，用戶搶購的局面。小米采取上一周的周五網(wǎng)上預(yù)約，每周二“開放購買”活動。饑餓營銷雖然可能是因為受制于初期小米的產(chǎn)能不足，但是“開放購買”卻產(chǎn)生了巨大的品牌傳播效果，而且產(chǎn)品預(yù)約銷售、延遲交貨，一方面隨著零部件價格的下降增加了小米的盈利空間（用戶仍誤以為是發(fā)布初期的高性價比），另一方面也使小米有可能按需生產(chǎn)，避免了存貨對資金的占用和對利潤的侵蝕。

但是商業(yè)模式是比較容易模仿的，如果沒有建立其他進入壁壘，很容易喪失競爭優(yōu)勢，小米恰恰如此。第一，輕資產(chǎn)模式存在對供應(yīng)鏈掌控乏力的弊端，容易出現(xiàn)供貨不穩(wěn)定、不及時甚至斷貨現(xiàn)象。第二，作為一種競爭策略，高性價比更容易模仿，小米的手機定價也是后來國產(chǎn)手機最扎堆的價格區(qū)間。第三，隨著競品的增多，用戶可選擇范圍擴大，饑餓營銷就難以為繼，對供應(yīng)鏈掌控不力的的弊端也會更加凸顯。第四，由于缺乏核心專利，“走出去”開拓國際市場困難重重。第五，中國消費者層次眾多，互聯(lián)網(wǎng)模式雖然適合城市青年，但是對于四五線城市和農(nóng)村以及對互聯(lián)網(wǎng)不熟悉的人群，傳統(tǒng)的實體店是硬通道。隨著智能手機的普及，大城市市場的競爭日趨激烈，同時智能手機的用戶下移，線下渠道的重要性更加突出。小米推崇跨過經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，對渠道建設(shè)重視不足。而且其他競爭對手也學(xué)會了互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，甚至設(shè)立專門的互聯(lián)網(wǎng)子品牌用于網(wǎng)絡(luò)銷售，OPPO、vivo的崛起很大程度上受益區(qū)其精耕細作的全國四五線城市的線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

小米的商業(yè)模式在短短幾年造就了小米的輝煌，可以作為商學(xué)院的經(jīng)典案例，而且也促進了國內(nèi)手機企業(yè)整體經(jīng)營管理水平的提高，其價值自不用多說。目前，小米除豐富手機產(chǎn)品線之外，也在打造其他各種各樣的硬件產(chǎn)品（如移動電源、耳機、路由器、智能家居、空氣凈化器等），以及通過投資進入其他新興領(lǐng)域，力圖打造一個小米自己的生態(tài)帝國。但是如果從小米開放式發(fā)展之路看，這種自己的小生態(tài)是否背離了小米的初衷呢？筆者以為，小米要重振雄飛，而且多為一家有情懷的公司，還是要在技術(shù)（專利）、供應(yīng)鏈方面多下點工夫。