八化管理打造樣板項目經(jīng)理部

文/劉萬林

八化管理打造樣板項目經(jīng)理部

文/劉萬林

中鐵五局蒙華鐵路5標西安嶺隧道出口

在蒙華鐵路，中鐵五局委托四公司組建項目部，承建了全線7個先行開工重點隧道標之一的第5標段。自2015年3月進場以來，項目部緊密結(jié)合管段工程實際，深入開展項目管理實驗室活動，各項工作有序開展，為打造樣板項目經(jīng)理部奠定了基礎(chǔ)。

中鐵五局四公司承建的蒙華鐵路第5標段全長18.06千米，總造價12.34億元的雙洞雙線隧道——西安嶺隧道，是全線400余座隧道中的第三長隧道。隧道施工將通過集軟巖大變形、巖爆、涌水、低瓦斯等高度風(fēng)險于一體的23條斷層，施工組織難度較大，施工安全風(fēng)險高，進度指標要求高，運輸安全風(fēng)險高。

針對上述特殊工程特點，中鐵五局委托承建過滬昆高鐵全線第一長隧壁板坡隧道等長大高風(fēng)險隧道的四公司組建項目部，履行現(xiàn)場管理和施工組織職責(zé)。項目部按“六部兩室一隊”的標準配置項目職能部門和管理人員；下設(shè)6個工區(qū)及鋼結(jié)構(gòu)、混凝土、機械租賃、土石方、試驗、測量等6個分公司站點。

項目采用經(jīng)理部—作業(yè)隊（工區(qū)）—班組的組織管理模式，按工費+小型機料具方式進行工序勞務(wù)承包。工班長部分為公司正式職工，部分為公司培養(yǎng)的協(xié)議工。

為便于項目成本管理與考核，根據(jù)內(nèi)部員工及協(xié)議工的管理能力，采取多工序或單工序工費計件勞務(wù)承包模式，所有主體工程材料、混凝土、主要機具等均由項目部提供，班組僅組織作業(yè)人員按工序進行計件勞務(wù)承包。

自2015年8月以來，項目部大膽嘗試、不走尋常路，做到有目有綱，求真務(wù)實、務(wù)求實效地開展項目管理實驗室活動，既體現(xiàn)一個“快”字，快速組織，快速制訂活動方案及實施辦法，不僅在全線第一家制訂實驗研究課題并開展實驗工作，而且有的實驗成效已經(jīng)得到總結(jié)及應(yīng)用；更注重一個“實”字，通過項目管理制度的不斷修正，解決制度的實用性問題；通過交規(guī)化安全管理方式解決項目安全的過程管控問題，等等，促進了5標各項工作快速開展。西安嶺隧道成為全線第一家拌和站正式通過驗收、第一家隧道正式進洞、第一家端墻式洞門完工、第一家斜井破千米的施工單位。截至目前，其施工進度在重點隧道中名列前茅，均超業(yè)主施組指標。

經(jīng)過階段性項目管理實驗，逐步形成了項目管理“八化”模式。具體做法是：

中鐵五局蒙華鐵路5標結(jié)合現(xiàn)場實際開展課題研究工作

項目組織建設(shè)模塊化

項目組織建設(shè)模塊化，是確保項目各級組織建設(shè)最優(yōu)、達到經(jīng)濟與管理目標最佳組合的有效途徑。針對當前部分單位在項目層級組織模式上沒有形成最佳模式，造成局及三級子公司的管理、管理層級人員的配備、作業(yè)隊的設(shè)置、勞務(wù)分包、管理經(jīng)費比例等方面還存在許多需要持續(xù)改善和解決的問題和不足。因此，項目各層級組織模式必須在最經(jīng)濟的情況下，確保各項管理目標實現(xiàn)，這就要求局、子分公司結(jié)合已經(jīng)完成的項目特點及組織模式，結(jié)合兄弟單位可供借鑒的成功及失敗案例經(jīng)驗，制訂切實可行的項目各層級組織模式模塊，形成項目組織模塊化。

——全局各層級組織模式：項目管理層主要分為由局委派人員組建項目部、局委派人員和參建子公司派員組建項目部、局委托參建子公司派員組建項目部的直管、共管、代管三種模式；作業(yè)管理層基本上都采取設(shè)有黨政、七大員的架子隊，每支架子隊根據(jù)任務(wù)情況設(shè)置15～30人不等；勞務(wù)作業(yè)層均為項目提供混凝土、鋼材或鋼制半成品等主要材料及半成品的勞務(wù)分包模式，主要采取有作業(yè)層實體、專業(yè)化分公司組建站點的核算分包，以及勞務(wù)單工序、多工序分包、帶固定設(shè)備、移動或特種設(shè)備的專業(yè)分包與不帶固定設(shè)備僅帶移動設(shè)備的勞務(wù)分包等。

——部分組織模式調(diào)整：做到“項目模式基本不變、架子隊管理半徑擴充以及大力推行全工序勞務(wù)分包”。從目前情況來看，項目部模式?jīng)]有大的調(diào)整余地，可在經(jīng)費包干及管理職權(quán)方面作出調(diào)整。架子隊模式可以根據(jù)工點實際情況采取片區(qū)制，比如：在西安嶺隧道可以設(shè)置出口及進口片區(qū)2～3支架子隊，而不是現(xiàn)在的6支。也可設(shè)置動態(tài)調(diào)整模式，如：西安嶺隧道可以不是一個洞口一個架子，而是分斜井及斜井進入正洞階段設(shè)置，以減少架子隊領(lǐng)導(dǎo)班子成員數(shù)量。另外，可以采取質(zhì)檢、技術(shù)、核算員合并以及作業(yè)班組帶班人員取代施工員，以減少架子隊管理服務(wù)人員數(shù)量，但這些都是在管理服務(wù)經(jīng)費包干的情況下可以采取的組織模式。

在勞務(wù)分包方面，在現(xiàn)有移動設(shè)備市場資源非常豐富的情況下，項目沒有必要新購配置，必須利用市場資源，但為了防止退場扯皮以及重新安裝拆除等風(fēng)險，變壓器、空壓機、各種隧道臺車、橋梁模板等固定設(shè)備應(yīng)由項目部配置。隧道、橋梁在勞務(wù)資源充足的情況下宜采用全工序分包，避免單工序承包帶來物資核算界限不清、工序相互銜接扯皮而導(dǎo)致的協(xié)調(diào)難度大、效率低下、利潤分散以及責(zé)任不清等問題。

——組織模塊建立：目前項目各層級組織有一定的模塊化要求，但還沒有建立系統(tǒng)的、完整的項目各層級組織模塊，接下來將利用蒙華項目管理實驗室取得的數(shù)據(jù)，按照項目所包含的工程類別、線路長度、難度、價值、工期、業(yè)主要求、子分公司施工能力及特點建立系統(tǒng)性包括項目、架子隊以及分包隊伍在內(nèi)的各層級組織模塊。

前期策劃、拆遷及臨建集中化

前期策劃、拆遷及臨建集中化，是確保開工領(lǐng)先、全程領(lǐng)先、勇爭第一的關(guān)鍵，對于項目的成敗舉足輕重。針對目前還存在一方面前期策劃、拆遷及臨時建設(shè)完全依靠臨時組建的項目部完成；另一方面，雖然局和子分公司組織開展了部分工作，但還是存在因項目多時間緊、深入不夠、調(diào)查不細以及部分人員履職能力不夠、責(zé)任心不強、項目部能力高低不同的問題，造成項目前期策劃不到位、考慮不周，導(dǎo)致后期項目出現(xiàn)很多問題。比如：棄渣場道路規(guī)劃不科學(xué)影響棄渣效率及容量，碎石場設(shè)定沒有綜合考慮環(huán)保母材來源因數(shù)，拌和站設(shè)置只因圖快沒有考慮綜合運距等問題；拆遷、臨時電力等依靠項目部能力，造成前期拆遷、臨時電力設(shè)施等規(guī)劃及建設(shè)力量薄弱，使得前期有時為了突出“快”字盲目規(guī)劃、盲目趕進度等問題，造成臨建成本大、后期預(yù)留問題多等情況。

對此，前期策劃、拆遷及臨建集中化可以解決這個問題。子分公司應(yīng)針對此項工作建立前期人員籌劃庫，采用集中全公司優(yōu)秀資源甚至外聘專家的方式對前期策劃、臨建規(guī)劃及建設(shè)集中進行，制訂詳細工作分工表，并確定人員責(zé)任，使得前期策劃的每一項工作都明確責(zé)任，后期組織模式不合理及規(guī)劃不合理造成重大損失有人負責(zé)。征地拆遷、臨電線路建設(shè)等要集中公司力量解決，使之能快速打開局面，確保開工領(lǐng)先。

施行項目經(jīng)費包干化

施行項目經(jīng)費包干化，是解決經(jīng)費無法控制、避免項目養(yǎng)閑人、培養(yǎng)綜合素質(zhì)人才、提高員工收入及工作積極性的不二途徑。目前企業(yè)施行的是定編定員以控制人員數(shù)量、子分公司制定薪酬管理規(guī)定、以確定管服人員工資的雙控制度；項目經(jīng)費年度下達、作業(yè)隊經(jīng)費僅在成本考核上體現(xiàn)。這種方式在一定程度上有包干的作用，但是由于子、分公司薪酬制度的限制難以發(fā)揮最大的“經(jīng)濟杠桿”效應(yīng)，如果采用子、分公司核定項目及架子隊總經(jīng)費且按階段或半年度下達、項目部在經(jīng)費范圍內(nèi)采取項目部職能部門、架子隊所有管理費用包干的方式，這些問題將迎刃而解。

與此同時，建立清晰的經(jīng)濟責(zé)任邊界，使得經(jīng)濟責(zé)任沒有“三不擔(dān)”及“灰色地帶”，真正做到人人承擔(dān)經(jīng)濟管理責(zé)任，并享受經(jīng)濟管理溢出的紅利。在管理等間接費用責(zé)任落實以后，直接費用的落實就成了項目經(jīng)濟責(zé)任指標是否能夠落實的關(guān)鍵。當前，部分項目還存在通過以同類項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)甚至預(yù)計的方式簽訂“一簽了之”的經(jīng)濟責(zé)任指標，之后中途雖然有效能監(jiān)察等手段，但由于手段單一、項目未確權(quán)收入及支出較多等，掩蓋了過程經(jīng)濟責(zé)任邊界不清產(chǎn)生的“隱性”虧損，導(dǎo)致效能監(jiān)察準確率不高，或者只能搞“秋后算賬”。

在這種情況下，只有建立清晰的經(jīng)濟責(zé)任邊界，才能做到成本計算準確、效能監(jiān)察對癥下藥、準確追責(zé)。根據(jù)中鐵五局目前架子隊的責(zé)權(quán)利情況，應(yīng)該按照勞務(wù)合同，對勞務(wù)隊伍履行服務(wù)、協(xié)調(diào)、質(zhì)量安全監(jiān)管、進度督促以及數(shù)量確認等義務(wù)和責(zé)任。但是，合同外數(shù)量及價格的控制、項目部所供勞務(wù)分包人物資的管理、核算及扣款、自擔(dān)物資的定額發(fā)放，卻沒有納入勞務(wù)分包合同的電費、固定設(shè)備的管理中，應(yīng)該改變這種做法，將其納入架子隊經(jīng)濟責(zé)任范圍，并制定與承包責(zé)任或處罰獎勵相關(guān)的規(guī)定。對于目前的混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、土石方、機械租賃等分公司站點管理也同樣應(yīng)該納入項目管理，確定明晰的經(jīng)濟責(zé)任邊界。

物資管理網(wǎng)格化

物資管理網(wǎng)格化，決定項目物資節(jié)超管理的成敗。所謂“物資管理網(wǎng)格化”就是對于物資管理要織成一張“球狀網(wǎng)”，使得物資管理路徑相互交叉形成的每一點都相互制約、環(huán)環(huán)相扣。比如：對混凝土的控制就形成以拌和站出站混凝土來核算進站原材料，以扣繳分包班組超耗混凝土來監(jiān)督混凝土入模前的數(shù)量，以設(shè)計數(shù)量加合理損耗來計算應(yīng)耗混凝土數(shù)量，這樣就對混凝土數(shù)量控制形成了一張網(wǎng)，按照甲供物資管定尺、聯(lián)采物資管運輸、局供公司集采物資重價格比對，以及樣品質(zhì)量核對、項目自購物資管流程強責(zé)任核算、班組自購物資建臺賬防止退場扯皮進行物資網(wǎng)格化管理。

安全質(zhì)量管理交規(guī)化

安全質(zhì)量管理交規(guī)化，改變以前重質(zhì)量安全事故結(jié)果處罰而輕質(zhì)量安全過程嚴處的現(xiàn)象。交規(guī)化的質(zhì)量安全體系借鑒交通規(guī)則處罰辦法制定，主要是采用制定扣罰條目、確定執(zhí)法權(quán)限、找準駕駛?cè)藛T、規(guī)定違規(guī)后果等辦法，將工程質(zhì)量安全處罰按照月度及季度給予管理人員、責(zé)任人規(guī)定扣分值，采用扣分累加制，分扣完后采用停薪學(xué)習(xí)、降職降級等措施，解決以往結(jié)果處罰觀念，使得安全違規(guī)的“闖紅燈、酒駕”等行為在沒有發(fā)生后果時得以大量減少，使得人人對安全質(zhì)量管理中的“闖紅燈、酒駕”等行為有敬畏之意。

現(xiàn)場加工工廠化

現(xiàn)場加工工廠化，是確保半成品質(zhì)量、降低加工成本的必由之路，是目前項目建設(shè)現(xiàn)場加工的必然趨勢。從蒙華線對于鋼結(jié)構(gòu)工廠化與分散加工實際對比情況看，由于集中加工廠房骨架的可重復(fù)利用性、材料集中管理的高利用率、人員集中性以及機具的高效率等方面的原因，成本可降低18%左右。

二次經(jīng)營一體化

二次經(jīng)營一體化，是在當前項目概預(yù)算情況下，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益目標的基礎(chǔ)。

它包含三層含義：一是組織領(lǐng)導(dǎo)一體化，從局、子分公司以及項目部都要指定一名擔(dān)負主要責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)各個層面的組織領(lǐng)導(dǎo)、策劃及關(guān)系協(xié)調(diào)；二是二次經(jīng)營是業(yè)主與分包隊伍一體化，即二次經(jīng)營既要注意業(yè)主方面的，也要注意分包隊伍對于項目部的二次經(jīng)營，同時對業(yè)主的部分二次經(jīng)營也要調(diào)動分包隊伍的積極性，使得分包隊伍享受部分應(yīng)得的二次經(jīng)營紅利；三是二次經(jīng)營職責(zé)一體化，主要是對于項目部而言，二次經(jīng)營不是哪一個部門的職責(zé)，而是每個部門都有職責(zé)，只是側(cè)重點不同而已；四是二次經(jīng)營應(yīng)與項目安全質(zhì)量進度環(huán)保等管理一體化，并納入項目日常管理，按照管安全質(zhì)量進度的管理方式管二次經(jīng)營。

考核兌現(xiàn)誠信化

考核兌現(xiàn)誠信化，是調(diào)動項目全體員工特別是管理層積極性、強化主人翁意識和目標責(zé)任意識、增強項目活力、提高經(jīng)濟效益和社會效應(yīng)的重要環(huán)節(jié)?？己嗽u比采取綜合考核、專項考核、單項考核和個人考核四種方式相結(jié)合進行。綜合考核重點考核工程質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工和崗位貢獻六個方面。專項考核重點考核工程質(zhì)量卡控、施工安全預(yù)控。以節(jié)點目標、形象進度和產(chǎn)值計劃為主的專項考核，以標準區(qū)段建設(shè)、工序作業(yè)標準化和現(xiàn)場文明施工為主的標準化建設(shè)，無論何種考核方式，無論是對項目部、工區(qū)（作業(yè)隊）還是對勞務(wù)隊伍、個人的考核，最關(guān)鍵的是要講誠信，要嚴格按照合同條約，及時考核兌現(xiàn)，如此才能夠真正調(diào)動起集體和個人的積極性。

（責(zé)任編輯：李萬全）