績效“顯規(guī)則”，明明白白我的“薪”

鄭惠芳

一

對于職場人來說，“績效考核”是一件非常嚴(yán)肅的事。就拿優(yōu)步司機(jī)來說，如果沒有績效考核的獎懲制度，他們的服務(wù)可能不會比普通出租車司機(jī)更周到。企業(yè)為考核所做的投入并不多，但員工的服務(wù)水平和客戶的滿意度卻大幅提升。德魯克在談到高績效時指出：一個企業(yè)在管理上的成就，并不在于他有多少天才員工，而在于這個企業(yè)如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發(fā)揮自身優(yōu)勢，并利用自己的優(yōu)勢來幫助其他人取得績效。

但是，大多數(shù)員工眼中的績效考核是一件特別可怕的事，怕自己夠不到績效目標(biāo)，怕它是一件不可能完成的任務(wù)，怕它是公司為了減員而使用的“手段”。對績效考核這件事，員工的內(nèi)心總是充滿疑問和猜測：

績效考核在全公司的推行情況到底是怎樣的？其他人的考核成績?nèi)绾?？——這說明績效考核重結(jié)果、輕過程，績效評估缺乏透明性。

我跟上司的關(guān)系不好，他肯定不會給我打高分。——這說明在績效評價時，評價人的主觀意見過多。

領(lǐng)導(dǎo)要是對市場份額做過合理的評估，就不會設(shè)置這么離譜的指標(biāo)，根本不可能完成！——這說明績效指標(biāo)設(shè)置不合理。

績效考核要達(dá)到什么要求才能晉升？工資漲幅是怎么計算的？——這說明企業(yè)缺乏績效考核與薪資調(diào)整的規(guī)劃性。

我的最終績效分值是怎么得出來的？以什么為依據(jù)？——這說明績效考核的客觀數(shù)據(jù)不足，缺乏科學(xué)性和公平性。

筆者認(rèn)為，要解答員工對績效考核的種種質(zhì)疑，關(guān)鍵是要設(shè)置公平合理的績效考核規(guī)則，使績效的細(xì)則在員工面前公開、透明、陽光操作，成為名副其實的“顯規(guī)則”，然后再選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔绞?，如此一來，績效考核就像照鏡子，員工不用費心猜測和揣度就能知道每項指標(biāo)如何設(shè)置，分值怎樣計算，對自己當(dāng)下及未來的發(fā)展會產(chǎn)生哪些影響。只有這樣，績效考核才能增強(qiáng)員工的能動性，激勵員工的工作激情，達(dá)到績效管理的目的。游戲規(guī)則一旦明確，如果員工在績效考核中的累計分值未能達(dá)到規(guī)定分值，就要面臨降級或降薪的處罰；如果員工達(dá)到甚至超出規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，則可以獲得相應(yīng)的加薪或者晉升機(jī)會。

二

客觀地說，績效考核本身并不具備很大的激勵作用，但作為激勵與利益分配的客觀標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)，績效考核的公平性、準(zhǔn)確性的作用卻十分重大。那么，怎樣才能設(shè)置出陽光、透明的績效考核規(guī)則呢？筆者認(rèn)為至少需要兼顧六點：

●設(shè)置績效指標(biāo)要共同協(xié)商

績效考核涉及目標(biāo)管理、利益分配，與員工息息相關(guān)?？冃Х桨钢挥械玫絾T工的認(rèn)同和參與，才能促進(jìn)員工努力達(dá)到目標(biāo)。員工參與的程度越深，對績效考核的認(rèn)同感也越高。因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)與員工一起協(xié)商制定績效方案，避免拍腦袋做決定。以銷售人員為例，月度績效考核首先要確定考核項，重要的幾個考核指標(biāo)就是陌拜數(shù)、約見數(shù)、電話邀約數(shù)、新客戶簽約數(shù)、老客戶維系數(shù)、客訴率等；其次，每個考核指標(biāo)都要盡可能量化；最后，將月度績效考核形成文件，并與員工協(xié)商是否需要補充或調(diào)整。

●績效考核用數(shù)據(jù)說話

考核需要數(shù)據(jù)支持。假如績效指標(biāo)都有數(shù)據(jù)可查，分分鐘能夠拿出合情合理的依據(jù)，那么員工自然不會暗自猜疑，揣度公司的績效考核是否有失公平。如果銷售人員在上月底就制訂了本月的績效考核目標(biāo)，并對其中每一項具體指標(biāo)都了如指掌，完成績效的優(yōu)劣程度都與自己的努力程度相關(guān)，而且可以由自己掌控，知道自己的績效分?jǐn)?shù)從何而來，在實實在在的數(shù)據(jù)面前，相信員工不會再對自己的考核結(jié)果做出主觀臆斷了。

●員工業(yè)績張榜公示

員工績效公開，最好是時時公開，時時透明。銷售人員每簽成一單，就在白板上做出標(biāo)記，并注明排名靠前者的具體獎勵數(shù)額。每個人都有對成就感的期望，沒有人甘心處于末位。因此，業(yè)績上榜不僅是對業(yè)績優(yōu)秀員工的肯定，也是對其他員工的鞭策。

●善用加法，慎用減法

如果將績效考核的達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)定為100分，大部分員工會覺得自己夠不到目標(biāo)。員工做出這種看上去有些消極的預(yù)判是有原因的：首先，人無完人，每個人身上都會有這樣或那樣的問題，怎么可能滿分？其次，績效評價里不可避免地會帶有評價人的主觀色彩，滿分的可能性較小。于是，績效考核又被設(shè)計成不可能完成的任務(wù)。如果一個企業(yè)的績效考核給員工帶來的是這種無法實現(xiàn)的感覺，員工就會將其視作變向克扣工資的手段。比較合理的做法是，此消彼長，給予員工更多的機(jī)會去展示優(yōu)點和長處。也就是說，如果員工在某個項目里未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而被扣分，他還可以通過完成一些附加任務(wù)來沖刺100分，甚至超過100分。比如：給公司提建議并被采納，可以適當(dāng)增加績效分值。如此一來，員工為了爭取更高的績效分值，會努力發(fā)揮自己的強(qiáng)項。這樣不僅能發(fā)現(xiàn)員工的潛力，還促進(jìn)了員工的自我管理。

●賞罰分明，績效工資無天花板

如果想將員工的熱情與目標(biāo)綁得更緊，就必須讓員工在投入精力或資源并達(dá)到目標(biāo)后，能夠得到更多獎勵，達(dá)不到目標(biāo)也會有所損失，通過這種方式實現(xiàn)績效考核的激勵作用。例如：員工績效分值超過100分，超出部分就要給予一定的獎勵，并且獎勵數(shù)額要高于原定100分的權(quán)重值，使獎勵與員工的心理預(yù)期一致，甚至超出其心理預(yù)期。

●將績效考核作為人員升職加薪的依據(jù)

有了績效考核分值作為參考，員工們自然就能看到各自的工作業(yè)績情況，然后明確規(guī)則。比如：每月績效分值達(dá)到120分及以上，年度績效分值達(dá)到1500分，則加薪一定數(shù)額。也就是說，員工的績效表現(xiàn)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，就可以自動加薪，不需要再經(jīng)過HR申請、報批的程序。真正實現(xiàn)了制度管人、員工自我管理。

此外，企業(yè)不能過分依賴物質(zhì)驅(qū)動，應(yīng)將績效考核與員工的未來發(fā)展相聯(lián)系?？冃Э己丝梢詫T工的工作做出適時和全面的評估，也便于員工進(jìn)行自我評估，知道自己在公司里所處的位置，據(jù)此制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保證個人的不斷進(jìn)步和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

稻盛和夫曾說過：當(dāng)一個員工回答“好的，我知道了”，那他能達(dá)成30%的目標(biāo)；當(dāng)員工回答“我會盡力的”，他能達(dá)成50%的目標(biāo)；當(dāng)員工回答“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達(dá)成90%的目標(biāo)?？冃Э己耸且话殉?，用來度量員工的能力、表現(xiàn)和價值。要真正使員工實現(xiàn)自我驅(qū)動，將工作作為事業(yè)全力以赴、全身心投入，一定要使績效考核規(guī)則做到公正、客觀。筆者相信，在公正合理的游戲規(guī)則下推行績效考核仍是實現(xiàn)績效目標(biāo)的必經(jīng)之路。

責(zé)編/張曉莉