泰然自處，順勢而為

孫景華

“中國式管理”也許在一段時間內(nèi)是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來越平”，這種管理邏輯也許需要融入主流。

世界經(jīng)濟的發(fā)展以西方國家為主導(dǎo)，而他們似乎都在說中國人沒信仰，甚至質(zhì)疑中國企業(yè)能否長期、健康地發(fā)展。其實，他們并不了解中國人，中國人不是沒有信仰，而是早已滲入血液，留下了幾千年的烙印。一些西方學(xué)者認(rèn)為，只有西方基督教倫理文化背景下的理性契約精神，才是商品經(jīng)濟的文化根基。

然而，20世紀(jì)70年代日本的騰飛，80年代亞洲四小龍的崛起和今日中國的振興，似乎都已經(jīng)無聲地向他們的觀點提出了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，并向世界證明成功的管理并不是專屬于西方，成功的理念更不是只有一種。日本的迅速騰飛讓世人知道了日式管理，而中國現(xiàn)在正處于振興期，中國式管理將如何自處？我們一直強調(diào)“見賢思齊”，而“賢”似乎必然地指向了西方，于是我們引進(jìn)了西方的資金、技術(shù)，同時也吸收了他們的管理思想、理論和方法。

國外屢試不爽的管理方法，當(dāng)移植到中國時，有的憑借其方法之矛，獲得新生并且走向世界，有的卻不一定能產(chǎn)生預(yù)期的效果。究竟是方法錯了還是中國式管理已經(jīng)過時？

中國人更懂“中國式管理”

日本人的小團(tuán)體讓人們會自然聯(lián)想到集團(tuán)主義，而中國的小團(tuán)體則可能讓人們聯(lián)想到本位主義、朋黨之爭和內(nèi)耗。那究竟是小團(tuán)體錯了，還是中國人錯了，或者說它們本身就是一對矛盾體？

小團(tuán)體文化

在我看來誰都沒錯，我不贊成將人和小團(tuán)體隔離開，用嚴(yán)格的制度進(jìn)行約束。中國人的小團(tuán)體象征著我們美好的友誼，代表著彼此之間的交流，少年時的玩伴、青年時的知心朋友，這些都是我們難以割舍的，這就是我們的生活，從小的生活環(huán)境，沒必要舍棄。從好的方面來說，中國人的小團(tuán)體也可以是工作的潤滑劑，它利于工作順利地開展，特別是有新的變革政策時，往往先通過自己的小團(tuán)體來推廣，能達(dá)到事半功倍的效果。

其實，日本同樣也存在著小團(tuán)體，否則便不會出現(xiàn)團(tuán)隊精神。只不過日本把小團(tuán)體劃歸到整個公司，而中國則是出現(xiàn)了內(nèi)耗和挖墻角。小團(tuán)體本身并不是什么缺陷，與歐美企業(yè)相比，小團(tuán)體讓企業(yè)更具有人性。

當(dāng)然，小團(tuán)體的存在對于中國企業(yè)來說無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)在制定決策時，可能由于小團(tuán)體的存在致使一些行之有效的策略難以展開或者說需要花費更多的成本。這在當(dāng)今瞬息萬變的市場環(huán)境下，無疑給企業(yè)生存發(fā)展帶來巨大的壓力。但積極的方面在于，能讓決策者保持清晰的頭腦防止專斷的產(chǎn)生，這對于一個成長中的企業(yè)來說是非常重要的，因為在多變的時局下，小團(tuán)體可以幫助企業(yè)克服急功近利，保證企業(yè)健康發(fā)展。

所以，小團(tuán)體本身沒錯，關(guān)鍵是如何利用，特別是中國的管理者，一定加以合理的掌控，一方面要協(xié)調(diào)好各方利益，避免內(nèi)耗的出現(xiàn)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，推動企業(yè)健康的發(fā)展；另一方面要對小團(tuán)體進(jìn)行合理控制，不能讓其肆意發(fā)展影響到企業(yè)的穩(wěn)定。

中國的德治

對人的管理，中國強調(diào)“德治”；日本重視“人治”；美國突出“法治”。日本在管理中重視人的價值取向，組織會把員工視為大家庭中的一員給以照顧，實行以人為本的人性化管理。美國在管理中更加重視法律規(guī)章和制度的完善，以雇傭合同和契約來規(guī)范約束勞資雙方的行為。

但這些成功的管理方式都已經(jīng)暴露出自身的缺陷：日本終身雇傭制，給企業(yè)帶來巨大的負(fù)擔(dān)，特別是在日本經(jīng)濟處于低迷期的今天，這給企業(yè)的復(fù)蘇帶來很大的困難和包袱。同時年功序列給企業(yè)新鮮血液的注入帶來巨大阻礙，新老員工思想的摩擦，新觀念、新思維難以得到重視，這大大挫傷了新進(jìn)員工的斗志和積極性。

而美國的“法治”則帶來了勞資對立的局面，而且西方的管理思想強調(diào)以一次的成敗論英雄，更多地滲透了功利的性質(zhì)，正是因為缺乏人性化管理，才使得美國企業(yè)在出現(xiàn)危機時企業(yè)和員工難以做到同舟共濟。而中國，自古以來主張“修己安人”，強調(diào)以道德教化，寓人治于法治。

不可否認(rèn)，中國的人治存在著一定的缺陷，比如說“裙帶”關(guān)系濃厚，導(dǎo)致有法難依，特別是對家族企業(yè)來說，隨著自身的不斷發(fā)展壯大，面臨的一個重大問題就是如何規(guī)避人治，如何貫徹實施行之有效的規(guī)范準(zhǔn)則，一旦處理不好則可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

所以，人治是值得我們警醒的。但盡管如此，也不必在人治和法治中獨尊其一，而應(yīng)該寓人治于法治，也就是說不應(yīng)單純地將績效作為衡量員工的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)同時考慮到現(xiàn)實情況，允許有緩和與變通的存在，讓企業(yè)更具人性。如何做到寓人治于法治，對中國企業(yè)來說，一方面要不斷地加強管理制度建設(shè)，加強立法和執(zhí)法工作、節(jié)制官僚作風(fēng)、修正不正常的本位主義，推動企業(yè)由經(jīng)驗管理邁上科學(xué)管理的快車道。另一方面，作為輔助，要讓人治充分發(fā)揮其特殊功能，讓企業(yè)更和諧、健康。

內(nèi)方外圓

中國人是不是真的沒有準(zhǔn)則？當(dāng)然有，那就是“內(nèi)方外圓”，“方”是自己的價值標(biāo)準(zhǔn)，中國人的“方”不會棱角地暴露在世人面前，因為中國人講究“息事寧人”，于是用“圓”作為“方”的保護(hù)層。“圓”是一種處事的態(tài)度，凡事只要不觸及“方”，就應(yīng)以“圓”收場，這是中國人的處世態(tài)度。

中國人講求“相互主義”，“別人敬我一尺，我敬別人一丈”，也不會主動去表達(dá)自己的想法，于是西方會覺得這是一種對公司和企業(yè)不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，認(rèn)為中國人敷衍、沒有準(zhǔn)則、缺乏人性。

其實不然，中國人注重情分，注重關(guān)系的融洽，并不是自己沒有想法，而是更重視談話的場合和溝通的方式。如果西方企業(yè)能領(lǐng)會到這點，也許會得到意想不到的效果。每個人的“方”在“圓”中占的比重是不同的，也就是說每個人訴求的價值是不一樣的，但中國人卻有一把共同的標(biāo)尺——尊重、平等，“內(nèi)方外圓”也恰是中國人的美好期待。

安人之道

中國已經(jīng)成為世界投資的熱土，然而不少跨國企業(yè)卻出現(xiàn)了不少的困擾：如何招納優(yōu)秀人才？如何留住人才？面臨著錄用和留住人才的雙重壓力。

管理大師彼得·德魯克曾說過：“狼非常有個性。有的狼一直在幫助其他的狼，有的懶散，有的喜歡到處游蕩，有些則不與其他的狼來往。即使在同一狼群中，你也會看到不一樣的個性。”這些特征整合成狼性，構(gòu)成狼群強大的競爭力和適應(yīng)變化的生存能力。狼的這種分工給我們的啟示是，企業(yè)要招納優(yōu)秀的人才，首先要尊重人才的個性，容忍他們的棱角，這樣才會對人才有吸引力，同樣也會為企業(yè)創(chuàng)造出活力。中國人不喜歡被條條框框束縛，中國人更需要舞臺，更需要夢想，所以招納人才應(yīng)首先給他們希望，讓他們意識到自己的價值，讓他們看到美好的未來。

留住人才，離不開激勵制度。中國人沒歸屬感、不安分、跳槽率高，我覺得這是多方面因素造成的。同樣企業(yè)也要找下自己的原因，比如說，是不是真的從人才自身的角度來考慮問題。例如，在中國的日企，中高層管理者是清一色的日本人，同等職務(wù)的中國籍員工和日籍員工，工資待遇區(qū)別很大，尤其是不同升遷的制度更是打擊到中國員工的士氣，而這些管理理念與日本本土企業(yè)所宣揚的平等、信賴和追求個人價值都大相徑庭。

不可否認(rèn)，日企能給中國員工提供安定的工作，優(yōu)于國內(nèi)的工作條件。但中國員工的職業(yè)生涯卻不容樂觀，而中國人恰是把自己職業(yè)生涯的發(fā)展當(dāng)作養(yǎng)家糊口和尊嚴(yán)的象征，他們需要的不僅僅是安定，更重要的是成就和認(rèn)可。日企一方面是要求中國員工像日本本土員工那樣忠誠，但同時卻忽略中國員工的切身利益，員工跳槽也許就在所難免了。

所以，成熟的管理應(yīng)以本土化作為基石，立足本土，建立相適應(yīng)的激勵制度滿足人才需求，這樣才能留住人才，使企業(yè)走得遠(yuǎn)走得穩(wěn)。

仍存在致命的缺陷

通過以上表述，不可否認(rèn)，今天的中國，面向傳統(tǒng)挖掘商業(yè)智慧的“中國式管理”，仍然會受到部分推崇甚至是崇拜。但是，無論它看起來多么的美妙和令人神往，它的本質(zhì)都是在推崇傳統(tǒng)商業(yè)的個人工作能力和技巧，這同我們今天所說的現(xiàn)代企業(yè)組織管理，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，是有一定沖突性的。

事實上，我們今天談?wù)撈髽I(yè)管理，它隱喻著一個前提：我們是在談?wù)撊绾巫屍髽I(yè)組織持續(xù)性地增長，并實現(xiàn)企業(yè)組織的基業(yè)常青，因此，它是圍繞著企業(yè)組織的利潤實現(xiàn)、效率實現(xiàn)和競爭實現(xiàn)展開研究的。但是，傳統(tǒng)商業(yè)管理卻反其道而行之，它是在描述個人如何有效統(tǒng)治組織的個人技巧，其中，摻雜了大量的人際技巧、洞察人心和權(quán)謀之術(shù)。

事實上，直到今天，也未有事實證明，洞察人情和權(quán)謀之術(shù)可以帶來企業(yè)效益和效率。相反，倒是有大量的事實證明，個人的所謂世事通達(dá)和平衡能力，帶來的成果往往是個人地位的鞏固和維護(hù)。

更準(zhǔn)確地說，中國傳統(tǒng)商業(yè)的管理邏輯認(rèn)知，是發(fā)生在“人”的層面、而并不是“組織”層面，它所強調(diào)的是個人的悟性、而不是建設(shè)組織能力，因此，它缺乏對于“重復(fù)或復(fù)制”的基本認(rèn)知。實際上，如果一個“管理者”的能力，只能依靠個人的天生悟性慢慢領(lǐng)悟、并且需要個人親力親為的體驗來獲得，那么，它的成本不但十分高昂、甚至常常是以失敗為代價來獲取。同時，它也沒有任何的可繼承性，甚至?xí)霈F(xiàn)“仁者見仁、智者見智”的不同感悟，從而走向截然相反的方向。這也正是中國可以誕生出偉大的商人、卻總是難以造就出一個偉大的商業(yè)組織的根本原因。

雖然我們一直非常反感西方式管理，但是，迄今為止，幾乎所有中國所獲得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理為主，從戰(zhàn)略設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)到績效考核，涵蓋了管理的方方面面，因為所謂的西方式管理其實就是現(xiàn)代企業(yè)管理體系。德魯克所開創(chuàng)的管理學(xué)，并非僅僅是為美國企業(yè)服務(wù)、而是為世界企業(yè)管理做出的貢獻(xiàn)。一些中國的企業(yè)家或管理者，雖然宣稱他的管理是中國式，但事實上，僅僅是個人的某些觀點或工作方法，穿插在了企業(yè)整體的現(xiàn)代管理體系中。

華人首富李嘉誠不但擁有杰出的個人商業(yè)才能，同時，也是中國傳統(tǒng)商業(yè)精神的推崇者和親身實踐者。但是，即使是這樣，李嘉誠在傳授中國傳統(tǒng)的“管理的藝術(shù)”演講時，也不忘提醒臺下那些虔誠的MBA學(xué)員：“事實上，我是依靠西方管理的模式，不然也難以從50年前的個人的小型公司，發(fā)展到今天全球52個國家超過20萬員工的企業(yè)”。

事實上，雖然我們一直非常反感西方式管理，但是，迄今為止，幾乎所有獲得的成功成果，都包含或是主要以西方式管理為主。

中國的傳統(tǒng)商業(yè)智慧，是發(fā)生在中國特定的小農(nóng)經(jīng)濟和官商勾結(jié)的權(quán)謀時代。今天的中國，已經(jīng)進(jìn)入到了工業(yè)時代和知識與信息時代，更確切地說，農(nóng)業(yè)文明的商業(yè)管理和現(xiàn)代工業(yè)與知識文明的管理企業(yè)，兩者的管理邏輯恰好是相反相悖的。在國外，也有大量的探討個人工作能力的學(xué)問或?qū)W術(shù)，但是，沒有人會把卡內(nèi)基的“成功學(xué)”當(dāng)做“管理學(xué)”來學(xué)習(xí)，因為他所講的是個人成功之道、而不是企業(yè)的成功之路。從這個意義來說，所謂的“中國式管理”，最好聽的說法，也只能算作是中國特色的“個人修養(yǎng)學(xué)”或“個人成功學(xué)”。

唯有黯然離場？

前兩年，海底撈、胖東來等一度被熱炒的幸福企業(yè)都開始有人質(zhì)疑，這引發(fā)了一輪的拷問——中國式管理究竟是不是長久之道？

海底撈等企業(yè)的管理邏輯其實都是通過強力的激勵建立員工對于老板的信任，而后再以強力的“行為模板”式的控制來牽引行動，最后通過這些行動產(chǎn)生超出用戶預(yù)期的服務(wù)，并獲得高額收益，而獲得的收益可以又投入到激勵中。這樣一來就構(gòu)成了一個正向的循環(huán)，由于這些管理模式都有強烈的中國儒家文化特征，因此被不少人稱為“中國式管理”。

其實，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這種管理模式的根源：幾個善良的企業(yè)家用自己的父愛主義情結(jié)為員工構(gòu)筑了一個家，照顧所有的成員；而家里的人基于對家長的權(quán)威的認(rèn)同，全情投入為家奉獻(xiàn)；于是，整個家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛主義情結(jié)，就是“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現(xiàn)在管理上，就是強力的過程控制。例如，德勝洋樓有一系列的員工行為的雕琢方法，他們的部門設(shè)置翻譯過來就是一套公檢法，看似有點非人性化，但是員工服氣，也確實得到了實惠。

這種企業(yè)的傳承問題（創(chuàng)始人退隱后的接班）和做大后的價值觀復(fù)制問題是其短板，但我一直很欣賞這幾家企業(yè)。但是，這種管理模式在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)時代會不會過時？互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求極度個性化，需要每個員工都變成決策中心，感知市場的變化，快速做出反應(yīng)。但這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個科層，決策的中心依然在頂層，難道不會反應(yīng)遲鈍嗎？

企業(yè)在走向平臺化這一過程中，如任正非、張瑞敏一樣的強勢老板也開始收斂自己的“父愛主義情結(jié)”，轉(zhuǎn)而強化自己的一種“平臺領(lǐng)導(dǎo)力”，讓員工成為創(chuàng)客（決策的主角）。他們的業(yè)績也證明了，這才是正途。

從這個角度上說，“中國式管理”也許在一段時間內(nèi)是一種正確的管理邏輯。但隨著世界“越來越平”，這種管理邏輯也許需要融入主流。

其實，我們可以清晰地觀察到，隨著技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展，世界范圍內(nèi)文化融合的趨勢。如果管理對象所處的文化環(huán)境都趨同了，那么管理模式也會趨同。