新希望集團(tuán)：敞開“一言堂”

管理杠桿

管理不能原地踏步，也不能盲目從眾。堅(jiān)持“領(lǐng)先半步”的基本點(diǎn)，使新希望提煉出了貼近于時(shí)代的、領(lǐng)先于行業(yè)的管理模式。

中國范式

經(jīng)濟(jì)全球化，推動(dòng)企業(yè)國際化。新希望“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”的新管理理念，是傳統(tǒng)行業(yè)在時(shí)代背景下轉(zhuǎn)型升級、走向世界的需求。

農(nóng)牧業(yè)務(wù)凈利增長165%，劉暢首份答卷以半年報(bào)的形式向世人展示——新希望有了新希望。

而這份答卷大多數(shù)的分值，來自于新希望的轉(zhuǎn)型，和伴隨其中的管理模式成長。從之前的決策“一言堂”到現(xiàn)在開放包容的管理模式，新希望正在繼承人劉暢的掌舵下，發(fā)生著由內(nèi)向外的變化。而企業(yè)管理模式的成長，必定是堅(jiān)持某一個(gè)基本點(diǎn)，根據(jù)自身的特殊性，不斷試錯(cuò)；然后總結(jié)成穩(wěn)定的模式，再以此針對新的問題進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的拓展和完善。

其實(shí)，新希望的基本點(diǎn)至始至終沒有變化，所以其管理模式正如他們一貫的治企方針一樣，順勢而為。

民主“一言堂”

不管是1982年誕生的新希望，還是2005年的新希望六和，它所堅(jiān)持的一個(gè)基本點(diǎn)便是“領(lǐng)先半步”。這樣的基本點(diǎn)似乎常用于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略上，其實(shí)不然。一個(gè)核心的基本點(diǎn)最終會(huì)影響企業(yè)的一切，也包括管理。

有人說，企業(yè)經(jīng)營大致有兩個(gè)階段性的進(jìn)化。第一是“產(chǎn)品—企業(yè)—品牌”的相繼打造，第二是“品牌—產(chǎn)業(yè)—產(chǎn)業(yè)鏈”次第成長。新希望的“領(lǐng)先半步”在于：其他企業(yè)全身心投入在產(chǎn)品時(shí)，它已經(jīng)在打造品牌了；當(dāng)同行開始注重品牌時(shí)，它已經(jīng)跨入產(chǎn)業(yè)鏈的整合行列。“領(lǐng)先半步”的新希望在企業(yè)經(jīng)營上大步向前，在管理上亦是如此。

中國眾多民營企業(yè)，都會(huì)頑固地堅(jiān)持管理風(fēng)險(xiǎn)較大的“一言堂”決策模式，劉永好時(shí)期的新希望也是如此，只是有些許不同。就好像1919創(chuàng)始人楊陵江所講的那樣，假若競爭對手只做到10分的話，我何必要做到90分？60分足矣。劉永好也是如此，在“一言堂”的基礎(chǔ)上，做到60分，使其管理風(fēng)險(xiǎn)比其他企業(yè)小了許多。這個(gè)60分，也就是所謂的“三否定模式”。

在新希望，所有的戰(zhàn)略決策都會(huì)經(jīng)過“投資決策委員會(huì)”共同討論、專家咨詢、市場調(diào)查，以及價(jià)值分析和風(fēng)險(xiǎn)分析等程序。一個(gè)決策的形成，由企業(yè)戰(zhàn)略家、戰(zhàn)略管理委員會(huì)、戰(zhàn)略落實(shí)部門這三層層層把關(guān)。其中，劉永好對于決策僅有一票否決權(quán)，沒有一票贊成權(quán)。這使“一言堂”相對民主化，一定程度上避免了個(gè)人主義對企業(yè)的影響。

正是由于這“領(lǐng)先半步”的管理模式，新希望在上世紀(jì)90年代初抵制了海南房地產(chǎn)熱的誘惑，并對其在新紀(jì)元中發(fā)展新希望乳業(yè)、大力推動(dòng)國際化等決策產(chǎn)生著積極作用。

雙董事長制的管理變革

在新希望的大事節(jié)點(diǎn)上，1996年新希望集團(tuán)成立，2005年與山東六和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合都占得一席。而2013年5月22日，繼承人劉暢成為新希望六和聯(lián)席董事長也是具有深重意義的一刻。這可以被看作再普通不過的家族企業(yè)傳承，也可以被看作家族式與現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人平衡管理新課題的提出。更多人愿意將這兩者結(jié)合，畢竟劉永好在這“順勢而為”的傳承前，為自己的女兒埋下了眾多伏筆；更是“領(lǐng)先半步”于其他家族企業(yè)，提出了“雙董事長”制度。

80后劉暢接盤龐大的新希望，必定面臨公司內(nèi)外的質(zhì)疑，上任當(dāng)日，新希望股價(jià)更是下跌1.49%。這一切，劉永好應(yīng)是早有所料。他早早就三顧茅廬，邀請“學(xué)院派”陳春花兼職聯(lián)席董事長，3年時(shí)間輔佐“少主”劉暢，維穩(wěn)這次“世襲”的震蕩。

劉永好在杭州G20峰會(huì)后的一個(gè)訪談中表示：“我跟劉暢最大的區(qū)別在于，劉暢有一個(gè)有錢的父親，而我沒有。她比較早的就可以出國留學(xué)，她可以周游列國，她可以比較開放，她可以接受比較時(shí)尚的元素，而這些我都沒有，所以說我羨慕她……”

劉暢的開放思想，也體現(xiàn)在她對企業(yè)的經(jīng)營管理上。上任半年就發(fā)起澳大利亞并購第一單，控股澳大利亞第四大牛肉加工商KPC。目前，新希望集團(tuán)在海外近20個(gè)國家和地區(qū)投產(chǎn)、建設(shè)、籌建、投資的工廠達(dá)40余家，并仍在持續(xù)加大海外投資力度。“走出去，引進(jìn)來”已是老生常談的路子，劉、陳二人卻將這條路同時(shí)鋪給了管理模式。

3年之中，新希望六和為順應(yīng)消費(fèi)需求的升級，不斷探索調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。從聚焦飼料業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為打造“兩端”，即養(yǎng)殖端和消費(fèi)端的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，這條明顯區(qū)別于普通家族企業(yè)“一言堂”的管理路子，無不貫穿其中。

中西結(jié)合的管理模式

同一場訪談中，劉暢曾表示，“大家能夠去欣賞同樣的音樂，甚至能夠去吃同樣的東西的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候我們達(dá)成了最基本的這樣一些共識(shí)。反過來講，其實(shí)我們自己也可以用這樣一種開放的態(tài)度，去擁抱別人的文化?！?而新希望三年來，幾乎所有的大動(dòng)靜都能歸結(jié)于這種“開放的態(tài)度”。

拆分青島中心

青島中心為新希望六和貢獻(xiàn)著70%以上的收入，這一拆分主要是下放資源和權(quán)力，從而去激活一線，解決當(dāng)時(shí)的績效問題。然而，這與傳統(tǒng)家族式企業(yè)是管理理念是迥然不同的，“中央集權(quán)”式的管理在劉永好時(shí)期一直存在，他的“領(lǐng)先半步”也最多是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行“維護(hù)清統(tǒng)治”的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”。例如，400萬元的慶典、新希望乳業(yè)的寬帶薪酬等。但企業(yè)結(jié)構(gòu)過于固定就會(huì)容易僵化，從而形成官僚風(fēng)氣。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代迅速發(fā)展的現(xiàn)在，只有用創(chuàng)新的思維去根據(jù)變化作調(diào)整，甚至打破組織結(jié)構(gòu)，才能提高運(yùn)營效率，在原有商業(yè)模式中“領(lǐng)先半步”。

一直以來，激活組織活力都是管理研究的重要議題，企業(yè)心理學(xué)家哈維·羅賓斯曾提出不少相關(guān)建議。2013年以來，劉、陳二人大刀闊斧重新梳理組織內(nèi)部。四大中心拆分為45個(gè)經(jīng)營單元；關(guān)停28家公司，分流或淘汰接近2萬名員工；還將管理層的年輕化，使管理層的平均年齡保持在40歲上下。根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)，主動(dòng)引導(dǎo)組織發(fā)生流動(dòng)，這是老一輩企業(yè)家不敢做的。然而面對時(shí)代的改變，固守原有組織形態(tài)是相當(dāng)被動(dòng)的，唯有融合中外管理思想，將人員和組織根據(jù)市場而做出及時(shí)的變化。與其被動(dòng)地讓一線“革命”，還不如從上層“改革”，況且還是領(lǐng)先競爭者半步的“改革”。

禽肉板塊推行產(chǎn)銷分離

禽肉板塊推行產(chǎn)銷分離，不只是動(dòng)搖了一線員工的利益，也觸動(dòng)了高層利益，當(dāng)時(shí)遭到了強(qiáng)烈的反對。劉、陳二人曾因業(yè)績虧損和反對壓力妥協(xié)過一段時(shí)間。若是在這之前，劉永好在“一言堂”沒有“一票贊成權(quán)”的情況下，產(chǎn)銷分離很難執(zhí)行，畢竟利益最大化是選擇的根本標(biāo)準(zhǔn)。但“面對管理運(yùn)營的難題，首先要跳出自我框架，回歸到商業(yè)基本面去思考”。既然產(chǎn)銷分離的手段有助于從生產(chǎn)商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，能挽救下滑的業(yè)績，那么實(shí)施下去有何不可？這個(gè)行業(yè)正在迷失自己，生產(chǎn)商不知道從哪里去尋找自身的價(jià)值，只在價(jià)格和成本上拼命廝殺，囤庫存、賭行情?！肮芾?，就是管事理人”，這樣的情況值得去“管”；而那些死磕傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，不知變通的管理者也應(yīng)當(dāng)去“理”。

在這件事情上，劉、陳二人依舊以開放的態(tài)度去融合中西管理，從一線業(yè)績?nèi)フf服所有人。

在劉、陳的短暫妥協(xié)期間，有不少支持者來信感到失望。當(dāng)時(shí)，陳春花就統(tǒng)一回復(fù)過一句話，“不要僅用態(tài)度支持我，請拿出業(yè)績”。而這句話的回復(fù)，似乎隱約著他們的管理方法——中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)。

在傳統(tǒng)中國理念中，人力資源管理的核心是以人為本?，F(xiàn)在遇到的難題是人變了，似乎對人越好，結(jié)果卻并不好，“好人反而不得好報(bào)”。

再例如“崗位”這個(gè)概念，在社會(huì)人的背景下，出發(fā)點(diǎn)不是以崗位為本出發(fā)，要從責(zé)任出發(fā)。因?yàn)閱T工到崗位時(shí)，很少關(guān)心責(zé)任，更多地是關(guān)心崗位所帶來的權(quán)力。所以，要跟大家談責(zé)任，而不是談權(quán)力，關(guān)注的點(diǎn)轉(zhuǎn)向價(jià)值貢獻(xiàn)。

在中國式管理與西方管理的融合之下，新希望提出了新的管理方式，即從“以人為本”向“以執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變；從“以崗位為本”向“以目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變；從“以職能為導(dǎo)向”向“以流程為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。

新希望在30多年的發(fā)展中，幾乎與改革開放的腳步同行。而新希望的管理模式也隨著改革開放的進(jìn)階而日漸包容東西、融匯中外。在市場變化更加快速的當(dāng)下，新希望開始主動(dòng)重塑，以“領(lǐng)先半步”的理念繼續(xù)“順勢而為”，推動(dòng)著中國管理模式的成長。