萬達集團：以制度取勝

管理杠桿

管理不是人管人，而是要通過制度管人。是否有切實可行的制度規(guī)范、一以貫之的理念文化，是企業(yè)常青的真正內(nèi)核。

中國范式

制度不是飄在云端的話術(shù)，而是精準的導航儀，規(guī)范、指引人們前行的路。制度為王，這是企業(yè)管理中最基本，也最難實現(xiàn)的一句口號。

這些年，萬達的發(fā)展速度已被人奉為“神話”：連續(xù)8年環(huán)比增長超過30%，年增速最高達45%。萬達廣場說什么時候開業(yè)，就什么時候開業(yè)，而且建設速度極快。超強執(zhí)行力的背后，是一整套制度機制，管理不是人管人，而是制度管人。

制度要規(guī)范可行

誰都知道企業(yè)必須要有制度，但什么樣的制度才是切實有效的？制度不是捆綁，而應該是通過設立一些標準，告訴大家在體制內(nèi)正確做事的方法。

萬達制度的最大特點是沒有假大空，全部落地、實操、干貨。該遵循什么樣的標準，什么樣的流程，要達到什么樣的要求，看看制度，就知道怎么處理了。

比如萬達的商業(yè)地產(chǎn)投資制度，10多年前，我們就把投資中可能遇到的各種問題編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前合并成50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發(fā)展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物等，而且必須用數(shù)字回答，不能說個大概。所有數(shù)字，我們要求用投資項目半徑三千米內(nèi)的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行。制度里規(guī)定得非常細，這50個問題搞明白，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰都可以操作。新人來到萬達發(fā)展部，給他—本制度，就知道怎么干。

企業(yè)越大，越需要簡單、可操作的制度規(guī)范、流程。如果還是拐十八個彎才說到點子上，企業(yè)如何往前走？

在萬達，有個很奇怪的現(xiàn)現(xiàn)象：公司越來越大，而制度卻越來越少。2014版制度正文共52萬字，比2012版的90萬字同比減少54%，總比減少42%，這是為什么呢？

其實，萬達的制度有一個很重要的特點，就是盡量表格化。甚至連員工薪酬標準，什么時候應該漲薪，我們都盡量減少繁瑣的語言，用圖表清楚表示，讓員工更明白自己應該做什么，怎么做。

以數(shù)據(jù)為話語

?萬達的管理帶著濃濃的王健林風格。

今年初，我在萬達工作報告中指出，2016年，集團總體目標是資產(chǎn)達到7 500億元，收入2 543億元，這些數(shù)字不是我拍腦袋隨口說出來的，而是進行了論證，肯定能夠完成的。

一切用數(shù)據(jù)說話，絕不憑感覺做事，這是在萬達做事的核心。以萬達院線為例，當需要制定收入計劃時，除了要將每個單店的收入進行相加，財務部門還會做很多分析工作。首先，要把每個店的歷史數(shù)據(jù)、過往的增長比例、今年的增長比例和過往的增長比例有何偏差找出來。其次，看市場總量，比如，中國整體的票房過往幾年是如何增長的？假如是30%的增長，預計萬達在其中的票房占比是15%，為了保證這個占比，要如何規(guī)劃？基本上，財務會從每一個業(yè)態(tài)的橫向、縱向兩方面去調(diào)研、考察、核算。再次，除了票房收入，還有諸如賣品收入等收入，也都會調(diào)研。既然賣品占了一定的比例，為什么有的店占的比例小、有的店比例就大？今年的測算按照去年的比例是不是有提高，哪些舉措能夠提高？

不僅是收入，成本控制也會從歷史中摳數(shù)據(jù)，甚至款項會更細碎。比如，院線的人員編制，每個人的工資是多少，今年要漲多少，晉級幅度是多少等。另外，院線有一個大成本—“氙燈”，它的壽命假如是6 000小時，你是6 000小時更換一次，還是7 500小時更換一次，多少個廳需要更換，更換幾個……通過大量、細碎的數(shù)據(jù)，成本往往“摳”得更細，是從發(fā)根上一根根去摳。

這樣做的好處顯而易見，員工不敢瞎報數(shù)據(jù)。如果和大數(shù)據(jù)樣本、歷史數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，就必須給出充分的理由，計劃準確性可以得到保證。

說到就要做到

這些年，萬達執(zhí)行力強名聲在外，我們講求的是，說到必須做到。

以長白山的國際度假區(qū)為例，它的建成只用了26個月，120萬平方米的建筑面積包括9個酒店、亞洲最大的滑雪場、3個高爾夫球場、旅游小鎮(zhèn)等。而且，長白山一年只有6個月的施工時間，10月后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。即便是這樣，還是提前完工了。

常有人說，計劃跟不上變化，但在萬達，計劃是完全可以跟得上變化的，只要計劃詳盡，大部分變化都可以在掌控之中。

在長白山國際度假區(qū)即將完工時，我們制定了一張詳盡的遺留問題匯總表，742個遺留問題，每一個都落實到具體的負責人、完成時間。如果有一項沒有完成，就會影響到下一個環(huán)節(jié)的工程進度，可能就是因為這一項，甚至會影響項目的正常開業(yè)。所以，必須按照時間節(jié)點來執(zhí)行，晚一天都不行。

不可否認，現(xiàn)在很多企業(yè)做項目時，也制定了所謂的項目進度表。但很多情況下，表格只是對項目進行了大概的分解，并沒有事無巨細，責任不明確、工作指令不清晰，計劃當然跟不上變化了。

制度不是擺設，不是飄在云端的話術(shù)，而是必須要照此執(zhí)行的規(guī)范。經(jīng)常聽到有老板抱怨，員工執(zhí)行力不強、支使不動。其實真的不能怪員工，公司沒有一個好的范本，或者說嚴格落實到每個人頭上的操作指南，怪得了誰呢？要知道，再好的員工都需要指導，再好的行為也需要標準，僅僅靠大家的悟性是根本不靠譜的。需要一個可以把控全局的“導航儀”去規(guī)范、指引人們前行的路，讓每個人有事做，讓每件事有人做。所以，下次老板在怪員工之前，先去看看自己有沒有一張拿得出手的行動指南。

很多人都說，萬達實行的是軍事化管理，其實，萬達真正依靠的是制度。一旦定下規(guī)矩，就要嚴格執(zhí)行，是不是有一以貫之的理念、制度，這才是企業(yè)常青真正的內(nèi)核。