顧客區(qū)隔：有區(qū)隔才能放大價值

呂晨龍

對于企業(yè)來說，顧客份額相對于市場份額顯得越來越重要，而對顧客科學(xué)的營銷管理就變成了絕大多數(shù)商家必須面對的問題。

過往的營銷經(jīng)驗告訴我們，對現(xiàn)有顧客的營銷機會要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于潛在顧客，對現(xiàn)有顧客的服務(wù)成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于新顧客。而今，提供整體方案取代單獨的產(chǎn)品銷售成為大勢所趨，互聯(lián)網(wǎng)又將企業(yè)與消費者的雙向溝通渠道打通，這些因素使得顧客關(guān)系在市場環(huán)境中逐漸明晰，對于企業(yè)來說，顧客份額相對于市場份額顯得越來越重要。而對顧客科學(xué)的營銷管理就變成了絕大多數(shù)商家必須面對的問題。

顧客區(qū)隔不是簡單的數(shù)據(jù)庫管理

最初的顧客區(qū)隔來源于數(shù)據(jù)庫營銷，原則是對顧客采取針對性的營銷管理措施，而不是忽略他們之間的差異性。其基本方法如下：

然而，基于市場環(huán)境的復(fù)雜與行業(yè)間的差異，顧客區(qū)隔遠(yuǎn)沒有這樣簡單。下面，筆者根據(jù)自己的實踐經(jīng)驗，談?wù)劸唧w的顧客區(qū)隔技巧。

以上是筆者為一家健身機構(gòu)所做的顧客區(qū)隔。

健身房的贏利業(yè)務(wù)主要分會員卡、私課、補劑、操課四大類，由于各項業(yè)務(wù)之間有著復(fù)雜的交叉促進關(guān)系，所以對現(xiàn)有顧客的分類也相對繁雜。

分類如何進行？編號分組。

例如顧客張三，長期會員，高頻訓(xùn)練，入門級，其他渠道有消費，集中增肌，通過網(wǎng)絡(luò)渠道購買補劑，男性。

他的編號為1123121，那么這個組的編號就是1123121，假設(shè)這個區(qū)隔組有50名顧客。

我們對應(yīng)上表將這些編號的營銷戰(zhàn)略進行整合，得出：優(yōu)質(zhì)教練私教課銷售；增肌類補劑與運動裝備的零和渠道競爭。

理論上，這樣編號分組一共能得出1944個分組，一般健身房的流量難以支撐這樣的細(xì)分。但是實際操作后就會發(fā)現(xiàn)，真正有意義的分組最后可能只有十幾個。

以上說的是分組的形式，而我想說的是分組的原則。我們分組的依據(jù)是什么？

顧客價值？沒錯，“會員類別”一欄，長期顧客相對于短期顧客確實是優(yōu)質(zhì)顧客；服務(wù)成本？也沒錯，“訓(xùn)練頻次”一欄，低頻訓(xùn)練者的服務(wù)成本會低于高頻訓(xùn)練者，而賣卡的價格是一樣的；消費動機？也對，“訓(xùn)練目的”一欄，不同訓(xùn)練目的的顧客來健身房的動機一定不一樣……

這樣的分析停留在表象，沒有任何意義。

我們不妨想一想，為什么要做顧客區(qū)隔營銷管理？

為的是基于顧客的差異性提供有針對性的營銷管理。有針對性的營銷管理是因為顧客有個性的需求傾向，也就是潛在需求。

那么答案就躍然紙上了，顧客區(qū)隔的依據(jù)是現(xiàn)有顧客不同的潛在需求。

這就像大眾消費市場中的定位，之所以要定位，就是要聚攏一批有著相同潛在需求的顧客。只不過在顧客區(qū)隔中，“定位”用在了現(xiàn)有顧客的身上?！岸ㄎ弧痹戒h利，品牌越能直指人心；“區(qū)隔”越鋒利，越能極化現(xiàn)有顧客的價值。

顧客區(qū)隔的兩個原則

我們再分析一個案例，來談?wù)勵櫩蛥^(qū)隔中“營銷管理”的問題。

下面是筆者為一家水上樂園所做的顧客區(qū)隔：

很明顯，這次的顧客區(qū)隔很大程度上應(yīng)用了“顧客級別區(qū)隔”的思路。

列舉這個案例，筆者主要想說明兩個“區(qū)隔管理”的原則。

1.交叉激勵

一旦涉及“顧客級別區(qū)隔”，交叉激勵的方法就屢試不爽。我們區(qū)隔顧客，一般會從多個維度進行區(qū)隔。如上圖，我們是按照顧客來水上樂園的“游玩頻次”和“場內(nèi)消費額”兩項數(shù)據(jù)進行區(qū)隔的，下面是筆者設(shè)計的具體激勵方法：

場內(nèi)年額外消費累計達到一定額度（A，B2.1），獲得“水上貴賓”身份，享受門票方面多種優(yōu)惠；年游玩頻次達到一定數(shù)值（A，B1，C1），獲得“水上?？汀鄙矸?，享受場內(nèi)消費的各種打折優(yōu)惠。

我們會發(fā)現(xiàn)，這種機制對任何一類目標(biāo)顧客的激勵都是雙引力的。以B1為例，給其“水上常客”身份，提供場內(nèi)消費優(yōu)惠，會促使更多的場內(nèi)消費。同時，如果拿到“水上貴賓”身份，就能夠得到門票折扣特權(quán)，這對于門票消費已經(jīng)接近剛需的高頻顧客是相當(dāng)有吸引力的。所以一個激勵措施，兩個激勵力。

當(dāng)一個消費者在某個消費維度已經(jīng)接近飽和，那么就給他們另一個維度的消費特權(quán)。這樣一方面可以轉(zhuǎn)移商家的成本，降低流失；另一方面可以促進他們在另一個維度上快速成長，成為頂級優(yōu)質(zhì)顧客。

2.流動性

從“交叉激勵”來看，這個管理方式實際上是一個系統(tǒng)，對一個系統(tǒng)來說，流動性是格外重要的。

很容易理解，我們希望通過激勵使顧客變得更優(yōu)質(zhì)，更有價值。例如，通過會員激勵，我們希望B1由高頻顧客成長為雙高的黃金顧客；C2顧客是極具消費潛力的一次性顧客，我們不妨贈送他們一次門票，吸引他們來第二次，有了第二次就很有可能有第三次，他們也就會成為B2類顧客了。

再比如前文中健身房顧客區(qū)隔的案例。雖然更為復(fù)雜，但是依然有很強的流動性。只不過這種流動性的理想方向是我們需要格外注意的，比如低頻訓(xùn)練的顧客變成高頻，未必是好事，所以我們不能這樣激勵。對于激勵方向，當(dāng)然是往贏利和效益走。

顧客區(qū)隔分戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略區(qū)隔，戰(zhàn)術(shù)區(qū)隔涉及預(yù)測模型，有一定技術(shù)壁壘。而戰(zhàn)略區(qū)隔則適合所有規(guī)模的企業(yè)，哪怕一家小小的健身房。顧客區(qū)隔是一種“數(shù)據(jù)定位”的思維，不能局限于方法而束手束腳。