浙商出海

閔杰+童靜宜

浙江省的骨干企業(yè)已經(jīng)走到了產(chǎn)業(yè)升級階段，需要在市場、技術(shù)和品牌方面

迅速提升;而歐洲的產(chǎn)業(yè)發(fā)展也到了瓶頸期，歐洲企業(yè)需要資金，需要中國市場。

雙方相遇，一拍即合

一個(gè)多月后，一次低調(diào)的“秘密出訪”才終于解密。

2016年4月10日，一架來自中國的飛機(jī)降落在英國倫敦希思羅機(jī)場，一群帶著浙江口音的中年人走下飛機(jī)旋梯。盡管經(jīng)歷了十幾個(gè)小時(shí)的長途飛行，他們看上去仍然興致勃勃。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)60人左右，這些人身份特殊，而且身家不菲。其中有40人是來自浙江30家上市公司的董事長、總經(jīng)理或投資總監(jiān)，其余分別來自5家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)、3家投行和浙江省金融辦等政府機(jī)構(gòu)，領(lǐng)隊(duì)的是浙江省分管金融的副省長朱從玖。

菲達(dá)環(huán)保董事長舒英剛也是其中一員。作為董事長，出國考察必不可少，但這一次，心情與往日不同。以前出國考察，都是點(diǎn)對點(diǎn)，只能接觸到個(gè)別與行業(yè)相關(guān)的企業(yè)，目的也都直奔主題，考察是否存在合作的可能。

但這一次，很不一樣。

“我很需要了解一些面上的情況，比如，國外對中國海外并購的需求和渴望到底是什么樣？他們會把什么東西拿出來做交換？”舒英剛告訴《中國新聞周刊》，跟著政府團(tuán)出訪，能親身感受到海外對中國走出去的態(tài)度，看到海外真實(shí)的市場情況，這是他接受出國邀請的最核心考量。

這次出訪，舒英剛還要求證盤桓在自己內(nèi)心的一個(gè)疑惑：對于早就開始國際化交流合作的菲達(dá)環(huán)保來說，目前的路子到底走對了沒有？國際化的戰(zhàn)略是否需要調(diào)整？

由于考察團(tuán)成員主要來自上市公司，他們的一舉一動(dòng)都可能會在資本市場上引起股價(jià)的變化。因此，這是一次從開始就被刻意低調(diào)處理的出訪。

在機(jī)場短暫停留后，沒有儀式，集結(jié)出發(fā)。兩輛大巴車、一輛中巴車，接上這些來自中國長三角地區(qū)的客人，開始?xì)W洲之行。

三場“相親會”

4月，地處高緯度的英國倫敦，寒意依然沒有完全褪盡。但這些走出去的浙商，卻真實(shí)地感受到了海外對中國資本的熱情。

“主管副省長帶隊(duì)，專門就海外并購到國外考察，這在浙江歷史上是第一次。”浙江省金融辦證券期貨處處長葉篤銀告訴《中國新聞周刊》。

來自30家省內(nèi)上市公司的董事長和總經(jīng)理一起，組團(tuán)出國“買買買”，也是頭一遭。有媒體統(tǒng)計(jì)，這些公司，市值加起來接近5000億元。

組團(tuán)走出去，這個(gè)想法的背后來自一個(gè)明顯的變化：最近幾年浙江上市公司并購重組，呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

浙江省金融辦給《中國新聞周刊》提供了一組數(shù)據(jù)，浙江今年上半年并購金額是700多億，其中境外并購約200多億，去年則是1600多億。

目前浙江已經(jīng)有境內(nèi)外上市公司390家，在并購方面呈現(xiàn)了一些規(guī)律：前三分之一的企業(yè)，已經(jīng)在考慮并購了。中間的三分之一正在醞釀和準(zhǔn)備，后面三分之一還沒開始考慮，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模相對比較小，創(chuàng)業(yè)板企業(yè)較多。

另一個(gè)背景是，歐美企業(yè)，尤其是歐洲企業(yè)，還沒有完全從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中恢復(fù)，一些資產(chǎn)估值相對比較便宜。葉篤銀說，“省里領(lǐng)導(dǎo)就提議，帶著上市公司，到歐洲去，跑跑看?！?/p>

企業(yè)家們對出?！皥F(tuán)購”的熱情超出了省金融辦的預(yù)期?！白畛跤?jì)劃的規(guī)模要更大，有四五十家上市公司，后來考慮到安全和活動(dòng)組織的因素，縮小了規(guī)模?！比~篤銀說，考察團(tuán)分為政府團(tuán)和企業(yè)團(tuán)，政府團(tuán)有6人，由副省長朱從玖帶隊(duì)，成員來自省工商聯(lián)、浙江證監(jiān)局、嘉興市政府、紹興市上虞區(qū)。

企業(yè)團(tuán)有40余人，大部分都是公司董事長或總經(jīng)理，涉及裝備制造、高新技術(shù)、醫(yī)療化工、環(huán)保文創(chuàng)等，多數(shù)是浙江省內(nèi)行業(yè)龍頭企業(yè)。企業(yè)都是經(jīng)過挑選，費(fèi)用則是自掏腰包。

浙江省金融辦副主任包純田告訴《中國新聞周刊》，這幾十家企業(yè)大致包括三種類型：一類是已經(jīng)試水過海外并購，甚至取得了成功的一些龍頭企業(yè);另一類是有明確意愿、但不會并購太大規(guī)模的企業(yè);還有少數(shù)是需要通過海外并購進(jìn)行轉(zhuǎn)軌的企業(yè)。盡管行業(yè)和類型不同，但都有一個(gè)共同特點(diǎn)，即海外并購的意愿都很強(qiáng)烈。

海外并購不同于泛泛的項(xiàng)目考察，更講究雙方的信息匹配和意愿匹配。作為組織方，浙江省金融辦不敢有絲毫懈怠，準(zhǔn)備工作從半年前就已經(jīng)開始。

浙江省金融辦負(fù)責(zé)人告訴《中國新聞周刊》，在出發(fā)前，浙江省領(lǐng)導(dǎo)就專門作出過指示，希望這次考察要有實(shí)效，尤其要有針對性。

浙江省金融辦在去年底專門安排了兩場“熱身”活動(dòng)，分別邀請綠松石、普華上?？偛縼砗贾荩驼莆盏挠?、德國有意向合作或出售項(xiàng)目進(jìn)行推介，每次組織二三十家省內(nèi)相關(guān)行業(yè)上市公司參加。

在出訪前，省金融辦還專門制作了海外并購需求統(tǒng)計(jì)表，摸底出訪企業(yè)需求及意向。

盾安環(huán)境董事長葛亞非也接到了考察邀請。“考察項(xiàng)目的介紹已經(jīng)給我們了，我們企業(yè)的簡介、主營方向介紹也已經(jīng)給對方了?！彼嬖V《中國新聞周刊》，這些信息讓他提前作出了取舍，只選擇了英國的考察行程。

整個(gè)考察行程10天，目的地最終落在英國、德國和以色列。三國在產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目上各有特色，英國以金融服務(wù)業(yè)為主，德國是老牌制造業(yè)強(qiáng)國，而以色列則是后起的創(chuàng)新熱土。企業(yè)家們在英國參觀汽車節(jié)能減排企業(yè)，在德國體驗(yàn)工業(yè)4.0，去以色列感受創(chuàng)新孵化器。

“從第一天落地英國算起，只有不到三天時(shí)間，行程非常緊湊?！备饋喎钦f，讓他印象最深刻的是英國綠松石投資公司牽線主辦的項(xiàng)目對接會，“像擺攤一樣?！?/p>

綠松石邀請了近60家英國企業(yè)，分批分次洽談對接，每家企業(yè)配備一位翻譯，每半小時(shí)輪轉(zhuǎn)一次，場面火爆。

“每家公司至少都遇到了五六個(gè)有興趣的項(xiàng)目?！备饋喎钦f，這些項(xiàng)目普遍的訴求是尋求資本上的合作。原本以為英國人保守，但這次讓葛亞非親身感受到，英國人其實(shí)很開放，尤其是很歡迎中國資本，“他們不僅意識到中國市場很大，而且明白中國企業(yè)現(xiàn)在很想走出去?！?

類似的項(xiàng)目對接會，是整個(gè)考察的重頭戲。在德國，除普華安排的主對接會外，MIG公司（德國最大風(fēng)投機(jī)構(gòu)）專門召集其投資的十多家高質(zhì)量企業(yè)，以自薦方式進(jìn)行介紹交流;在以色列，報(bào)名參會企業(yè)達(dá)100多家、130余人，受會場規(guī)模限制對參會人員進(jìn)行了篩選，分5組分別由經(jīng)驗(yàn)豐富、熟悉每家企業(yè)情況的專業(yè)人士擔(dān)任協(xié)調(diào)人，組織洽談交流。

這種“搭臺唱戲”的活動(dòng)，目的明確，就是為了讓浙江企業(yè)能夠在最短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)“獵物”。

葉篤銀發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，有的多家企業(yè)看上同一個(gè)項(xiàng)目，還有很多企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)就有“相親成功”的感覺。

在英國，亞廈股份與建筑、工業(yè)和規(guī)劃設(shè)計(jì)全球排名第一的英國福斯特公司迅速對上號，當(dāng)天就到福斯特倫敦辦公室拜訪，并約定5月回訪;正泰集團(tuán)對CPT（汽車節(jié)能高端技術(shù)）項(xiàng)目已經(jīng)作出下一步具體商談細(xì)節(jié)安排。

德國和以色列項(xiàng)目的技術(shù)優(yōu)勢非常鮮明，也受到了追捧。“有一家浙江的絲綢企業(yè)，做了幾十年絲綢，在德國發(fā)現(xiàn)了一家做人工絲的企業(yè)，很快就意識到這是自己所需要的?！比~篤銀說，有一家以色列企業(yè)做醫(yī)藥生物，利用人的胎盤可以做成5萬多份的針劑，可以有效防輻射和骨骼創(chuàng)傷，快速修復(fù)骨骼系統(tǒng)?！拔覀円恍├习搴芨信d趣，馬上提出要多少錢，我跟你合作?！?/p>

還有的企業(yè)，借助這個(gè)機(jī)會，終于見到了自己的“夢中情人”。曾經(jīng)有一家浙江企業(yè)，對德國一家行業(yè)內(nèi)的頂級公司非?？释泻献?，通過各種渠道進(jìn)行接觸，找老總和高管被拒絕，通過中介機(jī)構(gòu)去拜訪，也吃了閉門羹，“對方聽說是要談股權(quán)合作，直接拒絕?！?/p>

葉篤銀說，但這次去了以后，專門把這家公司請了過來，“兩家公司已經(jīng)在談了，下一步會有后續(xù)合作。”

包純田告訴《中國新聞周刊》，親眼目睹了幾個(gè)項(xiàng)目對接會，讓他有很多“想不到”?！暗谝粋€(gè)想不到是，人來得很多，英國來了四十多家企業(yè)，德國有五六十家，以色列來的企業(yè)項(xiàng)目也很多。”

第二個(gè)想不到是，對方愿意把家底都亮出來?！霸瓉砀杏X可能會試探一下，分幾步拿出來。但現(xiàn)在看來，只要有合適的企業(yè)，他們會把家底都拿出來，不掖著藏著，很有誠意?！?/p>

中國并購公會浙江分會會長龔小林也是考察團(tuán)成員之一。當(dāng)時(shí)的一個(gè)細(xì)節(jié)讓他印象深刻，“有一名企業(yè)家介紹自己的企業(yè)時(shí)提到，公司一年的銷售額已經(jīng)突破100億元，老外很驚訝?！饼徯×终f，浙江老板表現(xiàn)出對新興技術(shù)、成熟品牌、成型渠道的渴望，所呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略和視野，都讓老外重新認(rèn)識了浙江企業(yè)。

葉篤銀發(fā)現(xiàn)，三個(gè)國家比較而言，英國和以色列，對合作的意愿很強(qiáng)。而德國在制造業(yè)技術(shù)研發(fā)方面的技術(shù)優(yōu)越感很明顯，“在他們的意識里，總覺得中國制造就是侵權(quán)，專利保護(hù)不到位，產(chǎn)品層次低端，傻大粗的東西多。但實(shí)際接觸后，發(fā)現(xiàn)浙江的上市公司已經(jīng)有了很強(qiáng)的實(shí)力?！?h3>“第一次發(fā)現(xiàn)德國項(xiàng)目如此燦爛”

不過，也有企業(yè)并沒有尋找到合適的項(xiàng)目。葛亞非接觸了幾個(gè)項(xiàng)目，都從大學(xué)孵化而來，他發(fā)現(xiàn)，國外一些項(xiàng)目很有特點(diǎn)，也非常有技術(shù)優(yōu)勢，但最大的潛在問題是，“技術(shù)路線未必適合中國。”

他以制熱設(shè)備舉例，歐洲家庭以鍋爐為主，因?yàn)閯e墅多。燃?xì)忮仩t如何節(jié)能，在歐洲是一個(gè)重要課題。但拿到中國來，則行不通?！拔覀兌际钦w供熱，在能源方法、能源利用方面都有差異。那邊很好的鍋爐，拿到中國來，用不上?！?/p>

舒英剛在走完三國后，也逐漸解答了自己內(nèi)心的那個(gè)疑惑。他告訴《中國新聞周刊》，菲達(dá)環(huán)保的國際化合作從1981年聯(lián)合國援建中國的第一個(gè)電除塵器項(xiàng)目研究所開始，在幾十年的發(fā)展中，引進(jìn)了8個(gè)海外技術(shù)，花費(fèi)近8000萬人民幣，主要是引進(jìn)技術(shù)、消化吸收、創(chuàng)新提高。

這次出訪，求證了他長久以來的一個(gè)想法，“我們是做環(huán)保裝備、環(huán)保全產(chǎn)業(yè)鏈，不適合搞海外的重資產(chǎn)并購，只適合與國外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)合作，或者是團(tuán)隊(duì)合作?！痹谒磥?，走海外重資產(chǎn)并購這條路是徹底舍棄了。

不過，在自己認(rèn)準(zhǔn)的戰(zhàn)略路徑上，舒英剛會走得更堅(jiān)定。他說，出訪回來一個(gè)月后，在5月，菲達(dá)環(huán)保與新加坡的一個(gè)團(tuán)隊(duì)合資組建了一個(gè)公司，新加坡團(tuán)隊(duì)擁有股份，由菲達(dá)控股，是在整個(gè)東南亞地區(qū)的環(huán)保EPC總承包的一個(gè)基地。

“不能盲目叫企業(yè)都去并購，海外并購中有很多風(fēng)險(xiǎn)?！比~篤銀說，出于慎重考慮，在出訪行程中還專門安排了一些培訓(xùn)，介紹歐洲法律環(huán)境怎么樣，并購哪些產(chǎn)業(yè)有優(yōu)勢，哪些產(chǎn)業(yè)不能碰，跟企業(yè)談判應(yīng)該從哪個(gè)角度切入，要注意什么問題等等。

海外并購是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的商業(yè)行為，僅有政府的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要成功完成一次以海外并購為名的考察，僅靠政府的操辦，也幾乎是不可能完成的任務(wù)。與企業(yè)走出去一樣，浙江省金融辦也選擇與投行、會計(jì)師和律師事務(wù)所對接。

為了考察的順利，金融辦最終選擇由一創(chuàng)摩根協(xié)調(diào)英國綠松石投資公司負(fù)責(zé)英國活動(dòng)安排，普華永道會計(jì)師事務(wù)所（上海）協(xié)調(diào)普華德國總部負(fù)責(zé)德國活動(dòng)安排，由海外業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)最齊全的金杜律師事務(wù)所協(xié)調(diào)以色列Friedman律所和A.Yakim咨詢公司負(fù)責(zé)以色列活動(dòng)安排。而中金、安永、賽伯樂及楓丹國際等機(jī)構(gòu)也積極協(xié)助、參與相關(guān)活動(dòng)安排。

這些專業(yè)機(jī)構(gòu)的參與給舒英剛留下了極深刻的印象?！跋衿杖A永道、賽伯樂這些投資公司和中介公司，根扎得這么深，工作做得這么細(xì)?！痹谡劶案杏|時(shí)，舒英剛用了“震撼”一詞，“這些機(jī)構(gòu)不僅在海外把根扎了下去，而且接地氣，海外各類針對中國市場的機(jī)構(gòu)也應(yīng)運(yùn)而生，中國企業(yè)走出去的基礎(chǔ)越來越好了?！?/p>

中國并購公會浙江分會會長龔小林和浙江賽伯樂投資管理有限公司總裁陳斌也是考察團(tuán)成員，與企業(yè)家們相比，他們的角色更像專業(yè)服務(wù)者。

在海外并購中，創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的作用舉足輕重，他們扮演了找尋項(xiàng)目、定制方案、牽線搭橋、提供專業(yè)的法律和金融服務(wù)等多重角色，可以幫助上市公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)提升、價(jià)值提升和轉(zhuǎn)型升級。

在德國，行程的一個(gè)重頭戲是由MIG公司牽頭主辦的項(xiàng)目路演?！澳翘煺懔艘粋€(gè)下午，十多個(gè)德國項(xiàng)目分別進(jìn)行路演，再分別和浙江企業(yè)交流?！标惐蟾嬖V《中國新聞周刊》，交流氣氛極為活躍，“這些浙江企業(yè)家，第一次發(fā)現(xiàn)德國項(xiàng)目如此燦爛?！?/p>

在這次路演會上，陳斌擔(dān)任了點(diǎn)評人，要逐一對每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行點(diǎn)評?！包c(diǎn)評是為了幫助這些上市公司和投資機(jī)構(gòu)做一個(gè)梳理。只有對項(xiàng)目的理解加深，投資的欲望才會更強(qiáng)?！?/p>

陳斌坦言，自己作為投資人，優(yōu)勢在于對企業(yè)家的投資心態(tài)比較了解，“創(chuàng)業(yè)的人，講技術(shù)比較多。但實(shí)際上真正的投資人、企業(yè)家，聽的不一定是技術(shù)。是要盡快理解這個(gè)項(xiàng)目是什么，為誰服務(wù)，有什么核心優(yōu)勢，競爭對手是誰，市場潛力怎么樣，能掙多少錢。”

浙江省金融辦副主任包純田告訴《中國新聞周刊》，此行的一個(gè)最大感觸是，雙方的產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)性很強(qiáng)，能讓浙江企業(yè)家眼睛一亮的項(xiàng)目不少，“既包括傳統(tǒng)的成熟企業(yè)，也包括一些新的初創(chuàng)企業(yè)，都能引起雙方合作的碰撞火花。”

這種火花一直延續(xù)了下來，并開始引發(fā)蝴蝶效應(yīng)。

在副省長率團(tuán)出訪2個(gè)月后，6月6日，由西門子前全球總裁馮必樂領(lǐng)隊(duì)，德國最大的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)MIG帶著其投資的12家高科技企業(yè)來到杭州路演。

場面的盛況再次超出葉篤銀的預(yù)期，“原來只想請30到50家企業(yè)，結(jié)果最后來了80家企業(yè)。我們發(fā)出通知之后，很多企業(yè)都知道了，他們有圈子的，很多企業(yè)都來報(bào)名?！?/p>

“當(dāng)時(shí)的形式就像‘八分鐘相親會一樣，現(xiàn)場有很多桌子，每張桌子有一到兩個(gè)德國企業(yè)，中方企業(yè)家來輪轉(zhuǎn)交流。”龔小林告訴《中國新聞周刊》，很多浙江企業(yè)非常重視，來了很多人，從董事長、董秘到投資經(jīng)理都來了，“自助餐票準(zhǔn)備了200張，全部發(fā)完，不夠用?！?/p>

龔小林說，這次的項(xiàng)目推介書上有22個(gè)項(xiàng)目，集中于生物醫(yī)藥、新能源、新材料等高科技領(lǐng)域，有幾個(gè)正是上次考察的時(shí)候認(rèn)識的老朋友?！捌髽I(yè)這次準(zhǔn)備更充分，很多德國企業(yè)都帶了筆記本電腦，帶了很多資料，講解得很細(xì)致。”

“一些受歡迎的項(xiàng)目，旁邊圍了很多人。”龔小林說，受追捧的原因很好理解，對于本土企業(yè)家來說，很難有機(jī)會一次接觸這么多優(yōu)質(zhì)的德國項(xiàng)目，而且還是在浙江本地。甚至，有不少德國企業(yè)，在交流會一結(jié)束，第二天就直接跑到浙江企業(yè)去考察。

“浙江省的骨干企業(yè)已經(jīng)走到了產(chǎn)業(yè)升級階段，需要在市場、技術(shù)和品牌方面迅速提升，而歐洲的產(chǎn)業(yè)發(fā)展也到了瓶頸期，歐洲企業(yè)需要資金、需要中國市場?！卑兲飳Α吨袊侣勚芸繁硎荆皩τ诓①彴l(fā)達(dá)國家的中小型企業(yè)，現(xiàn)在合作條件完全成熟。”

海外并購的“上虞現(xiàn)象”

這種來自政策推動(dòng)，由政府統(tǒng)一組織化的海外并購行動(dòng)，從全國范圍看，浙江是第一個(gè)“吃螃蟹的人”。

浙江為什么會想到這么做？在包純田看來，一方面受迫于眼前的經(jīng)濟(jì)壓力，他們越來越感覺到，要扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面，加快轉(zhuǎn)型速度，解決經(jīng)濟(jì)上的沖擊和壓力，離不開上市公司這個(gè)群體，“因?yàn)樯鲜泄臼撬兄匾Y源集聚的一個(gè)點(diǎn)，無論是技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)調(diào)整，還是全球化進(jìn)程，上市公司都太具備相關(guān)條件。”

另一個(gè)推動(dòng)力來自實(shí)踐的佐證。包純田告訴《中國新聞周刊》，最近三年，浙江上市公司境外并購的成功率越來越高。有一些案例非常有代表性，如龍盛、正泰、萬向，這些都已經(jīng)整合到國際尖端的技術(shù)對象了。

在他看來，政府目前在做的，只不過是順?biāo)浦?，背后的邏輯源自于企業(yè)已經(jīng)有了走出去的迫切需求。

在浙江，走出去“吃螃蟹”的企業(yè)早已經(jīng)涌現(xiàn)，其中影響比較大的應(yīng)該算是吉利在2010年收購世界著名汽車品牌沃爾沃。

直到現(xiàn)在，這聽上去仍然像一個(gè)傳奇，一家來自浙江的民營企業(yè)吉利集團(tuán)，以18億美元獲得歐洲著名汽車品牌沃爾沃100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)，包括3家工廠、1萬多項(xiàng)專利權(quán)，完整的研發(fā)體系、員工體系、零部件供應(yīng)鏈以及遍布全球的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，創(chuàng)下中國收購海外整車資產(chǎn)的最高金額紀(jì)錄，生動(dòng)地詮釋了“蛇吞象”的案例。

除了吉利，浙江省紹興市上虞區(qū)，在上市公司和海外并購方面呈現(xiàn)了另一個(gè)獨(dú)特的樣本。

浙江省紹興市上虞區(qū)位于浙江省東北部，地處杭州灣南岸、杭州市和寧波市之間。上虞過去是一個(gè)以生產(chǎn)糧棉為主的農(nóng)業(yè)區(qū)域，到現(xiàn)在已發(fā)展成為以制造業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)達(dá)區(qū)域了，在全國百強(qiáng)縣區(qū)中長期位列前三分之一。

在上虞有一條路，因?yàn)樯鲜泄久芗?，被形象地稱為上市公司一條街。

人民西路439號，世紀(jì)華通;人民西路1801號，臥龍電氣、臥龍地產(chǎn);人民西路1818號，盈峰環(huán)境……從上虞城區(qū)到道墟鎮(zhèn)10多分鐘車程的路上，依次分布著陽光照明、世紀(jì)華通、臥龍電氣、臥龍地產(chǎn)、盈峰環(huán)境、浙江龍盛、閏土股份等7家上市公司。

從2000年3月上風(fēng)高科（現(xiàn)名盈峰環(huán)境）登陸深交所，至今16年間上虞已經(jīng)擁有11家A股上市公司，新三板掛牌公司4家，境外上市公司3家，58家企業(yè)在浙江省股交中心掛牌。

一個(gè)縣級區(qū)域，如此高密度的上市公司扎堆，在全國范圍內(nèi)也屬罕見。

浙江龍盛，這家目前上虞市值最高的上市企業(yè)，6年前完成的對德司達(dá)并購重組案例已經(jīng)成為研究的經(jīng)典案例。

龍盛創(chuàng)始于1970年，2003年上市，是國內(nèi)染料領(lǐng)域第一家上市公司。而德司達(dá)是全球最大的染料供應(yīng)商，占全球21%的市場份額，在全球12個(gè)國家擁有18家工廠，擁有1800多項(xiàng)專利。不僅擁有強(qiáng)大的零售商和品牌路線，也擁有完善的全球網(wǎng)絡(luò)。

金融危機(jī)的爆發(fā)給歐洲染料行業(yè)造成了重創(chuàng)，德司達(dá)陷入資金流動(dòng)性不足的困境。2009年9月，德司達(dá)德國公司向法蘭克福法院申請破產(chǎn)保護(hù)。

“2009年，德司達(dá)曾跑來上虞談收購的問題，但當(dāng)時(shí)對方報(bào)價(jià)比較高，其有形資產(chǎn)并不是太值錢，所以沒有談成?！饼埵⒓瘓F(tuán)總經(jīng)理助理、證券部部長陳國江告訴《中國新聞周刊》。

事實(shí)上，此時(shí)的龍盛，在海外并購方面也是一個(gè)新手。不過，龍盛早已經(jīng)開始在海外直接投資，進(jìn)行布局。

陳國江說，龍盛在香港設(shè)立了一個(gè)公司，不僅是貿(mào)易平臺，更重要的是融資平臺，“境外融資貸款利率非常低，境外融資到境內(nèi)用，成本下降很多。而且當(dāng)時(shí)人民幣在升值，如果境外借美元，再用人民幣還款，基本相當(dāng)于沒有成本。”

另一個(gè)布局是在印度，龍盛和印度KIRI公司合資成立了染料廠，設(shè)立的初衷是因?yàn)橛《热肆Τ杀颈戎袊?，環(huán)保的標(biāo)準(zhǔn)比中國寬松，出口貿(mào)易關(guān)稅也更低。

或許龍盛自己也沒有想到，這兩個(gè)海外布局，成為了決定德司達(dá)收購案成敗的關(guān)鍵，也幫助龍盛成功實(shí)現(xiàn)了一次“蛇吞象”。

“剛開始是印度KIRI準(zhǔn)備收購德司達(dá)，但他們收購不成功，缺資金，我們這才介入。”陳國江說，印度KIRI雖然也是上市公司，但市值規(guī)模最低只有3000萬人民幣，卻要撬動(dòng)4億歐元的收購標(biāo)的。

“印度公司跟德司達(dá)的破產(chǎn)委員會簽訂了協(xié)議，多長時(shí)間要付款，否則要違約。因?yàn)殡p方有合作，所以他找到了我們。”陳國江說，龍盛此時(shí)決定采用“曲線收購”戰(zhàn)略，2009年12月1日，新加坡KIRI控股有限公司成立，是印度KIRI公司在新加坡設(shè)立的專門用于收購德司達(dá)的特殊目的公司。

隨后，2010年1月31日，龍盛的全資子公司樺盛與新加坡KIRI簽訂了《可轉(zhuǎn)換債券認(rèn)購協(xié)議》，根據(jù)協(xié)議，樺盛認(rèn)購2200萬歐元可轉(zhuǎn)換債券，全部用于收購德司達(dá)的部分資產(chǎn)，如果樺盛將全部可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)成股本，將持有新加坡KIRI公司62.4%的股權(quán)?！坝《裙颈黄韧?，如果我們不參與，他就要違約破產(chǎn)了?！?/p>

收購的渠道有了，但另一個(gè)難題擺在眼前：收購時(shí)間很緊，金額又大，在短時(shí)間內(nèi)從國內(nèi)調(diào)集資本出境，幾乎毫無可能，連審查程序都走不完。香港的融資平臺在這個(gè)時(shí)候發(fā)揮了作用，龍盛在香港調(diào)動(dòng)一些美元，再跟經(jīng)銷商借錢，總投入2200萬歐元?；貞洰?dāng)時(shí)的情況，陳國江感慨，“少了任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都有可能做不成?！?/p>

表面上看，是印度KIRI公司成功并購了德司達(dá)，但實(shí)際上，龍盛才是收購德司達(dá)的幕后“操盤手”。2012年，龍盛最終將可轉(zhuǎn)換債券一次性全部轉(zhuǎn)股，通過兩個(gè)子公司合計(jì)持有德司達(dá)固定資產(chǎn)62.43%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了對德司達(dá)的控股。

這次收購，為龍盛囊括了德司達(dá)固定資產(chǎn)、存貨、1800多項(xiàng)專利、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)、內(nèi)部應(yīng)收款以及在全球22個(gè)國家、30多個(gè)子公司的股權(quán)。

浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授陳菲瓊在2015年對浙江上市公司海外并購進(jìn)行了一項(xiàng)專門研究，并形成了研究報(bào)告。在這份報(bào)告中，專門對龍盛并購德司達(dá)進(jìn)行了剖析。

陳菲瓊發(fā)現(xiàn)，龍盛當(dāng)時(shí)之所以采用這種迂回收購的方式，其實(shí)有不得已的原因。按照國際反壟斷申報(bào)等境外并購程序，如果直接采用股權(quán)收購方式，許多國家都要求進(jìn)行反壟斷申報(bào)，股權(quán)收購需要反壟斷審查結(jié)束之后才可以進(jìn)行，這樣一來最快也需要數(shù)月時(shí)間，中間會出現(xiàn)很多變數(shù)。

為確保收購成功，龍盛決定采用可轉(zhuǎn)債方案，規(guī)避反壟斷審查風(fēng)險(xiǎn)，從而用最快的速度實(shí)現(xiàn)了對德司達(dá)股份的收購。

事實(shí)上，在龍盛收購德司達(dá)的案例中，還存在另一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)，即德司達(dá)當(dāng)時(shí)正在申請破產(chǎn)保護(hù)，這類公司會留下大量的“后遺癥”，龍盛能否承擔(dān)？

陳菲瓊研究的結(jié)論是，龍盛最終通過收購資產(chǎn)而非股權(quán)的方式，化解了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。龍盛收購是在德司達(dá)進(jìn)入破產(chǎn)程序之后，以收購資產(chǎn)的方式進(jìn)行，只收購其相關(guān)的固定資產(chǎn)、存貨、專利、知識產(chǎn)權(quán)等，剝離了德司達(dá)德國公司和分銷公司的所有債務(wù)，包括德國部分的銀行負(fù)債以及員工應(yīng)付養(yǎng)老金等，由德國政府承擔(dān)了員工應(yīng)付養(yǎng)老金債務(wù)，有效規(guī)避了勞資風(fēng)險(xiǎn)。而如果是收購股權(quán)，則意味著必須承擔(dān)原有主體高昂的人工成本和后續(xù)無法回避的勞資問題和福利負(fù)擔(dān)。

兩年后，并購開始開花結(jié)果。從2013年開始，德司達(dá)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并入龍盛報(bào)表，之前虧損的德司達(dá)，開始實(shí)現(xiàn)盈利，不僅擺脫了破產(chǎn)陰霾，而且成為龍盛新的利潤增長點(diǎn)。

“完成對德司達(dá)全球業(yè)務(wù)的收購讓龍盛的技術(shù)得到快速提升，利用德司達(dá)全球領(lǐng)先的技術(shù)和服務(wù)，帶動(dòng)了龍盛項(xiàng)目設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)及服務(wù)領(lǐng)域水平的全面整合和提升?！标悋f，龍盛借助德司達(dá)的全球網(wǎng)絡(luò)拓展業(yè)務(wù)，躍升為全球染料行業(yè)的龍頭企業(yè)，掌握染料產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)。

并購德司達(dá)一役，還幫助龍盛在國際化的路上走得更遠(yuǎn)。今年，龍盛又敲定收購一家美國公司，價(jià)格確定為8億元，下半年進(jìn)行交割。陳國江告訴《中國新聞周刊》，這次收購是由德司達(dá)的美國公司作為收購主體發(fā)起的，龍盛并不直接出面，“龍盛的海外并購都是一環(huán)扣一環(huán)，如果沒有海外平臺的布局，就不會有對德司達(dá)的收購。如果德司達(dá)收購不成功，也不會有現(xiàn)在更多的跨境并購。”

龍盛的并購現(xiàn)象，很早就引起各方重視，并正在轉(zhuǎn)化成為上虞引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的一個(gè)新思路。

上虞區(qū)金融辦主任朱鑫海告訴《中國新聞周刊》，最近幾年，上虞上市公司累計(jì)完成了66起境內(nèi)外并購重組，金額達(dá)220多億。產(chǎn)業(yè)并購已經(jīng)成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級一條不可忽視的新路徑，并在穩(wěn)增長、國際化中發(fā)揮了重要作用。

朱鑫海說，上虞正在推行一項(xiàng)名為企業(yè)上市掛牌“三年倍增計(jì)劃”，到2017年末，爭取上市掛牌企業(yè)數(shù)量比2014年翻一番，目標(biāo)是30家。目前整個(gè)紹興市在證監(jiān)會排隊(duì)上市的有6家企業(yè)，上虞就有3家。上市公司已成為上虞區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的“主引擎”。

在當(dāng)?shù)?，把這種上虞企業(yè)對接資本市場的現(xiàn)象稱為“上虞板塊”。朱鑫海坦言，最近幾年經(jīng)濟(jì)下行，區(qū)域內(nèi)上市公司能夠頂住壓力，甚至逆市增長，對本地其他企業(yè)有一個(gè)引領(lǐng)作用。

上虞的探索已經(jīng)引起了浙江省的重視，在2015年，時(shí)任浙江省省長的李強(qiáng)專門到上虞考察，肯定了上虞的模式，并將上虞確定為省內(nèi)唯一的“上市公司引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展示范區(qū)”。

“省長去看了，也認(rèn)同上虞這種依托上市公司推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，尤其是促進(jìn)板塊經(jīng)濟(jì)升級的路徑?！卑兲锔嬖V《中國新聞周刊》，這個(gè)示范區(qū)的設(shè)立是來自于地方的實(shí)踐，省里只是進(jìn)一步提煉模式和路徑，“縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地方，就可以參照這個(gè)模式來學(xué)習(xí)?！?

“肯定得有后招”

對于并購的買家來說，在炙手可熱的國際資產(chǎn)到手之后，挑戰(zhàn)才真正開始。

陳菲瓊研究發(fā)現(xiàn)，中國技術(shù)獲取型海外并購大多是在企業(yè)整合階段遭遇到難以克服的障礙，最后導(dǎo)致失敗。

在她看來，現(xiàn)階段中國企業(yè)的技術(shù)獲取型海外并購，并購雙方絕大部分都呈現(xiàn)出資源互補(bǔ)性強(qiáng)、相似性弱的特點(diǎn)?；パa(bǔ)性強(qiáng)是并購整合實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)、增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的必要條件，但與此同時(shí)，相似性弱則使得企業(yè)并購面臨突出的整合難題。

對于上虞的另一家上市公司臥龍電氣來說，成功并購?qiáng)W地利ATB集團(tuán)是一場贏得漂亮的并購，但接下來也遇到了很多整合的挑戰(zhàn)。

臥龍電氣董秘兼財(cái)務(wù)總監(jiān)吳劍波告訴《中國新聞周刊》，與龍盛并購案最大的不同之處，在于龍盛處于染料行業(yè)的壟斷地位，而臥龍電氣處于充分競爭領(lǐng)域。

臥龍控股集團(tuán)的前身成立于1984年，脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，經(jīng)過30年發(fā)展，形成了以制造業(yè)為主業(yè)，涵蓋房地產(chǎn)業(yè)和金融投資業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局。臥龍電氣是集團(tuán)公司的兩家上市公司之一，以生產(chǎn)電機(jī)為主。

“充分競爭行業(yè)要在市場上殺出血路，要么就是價(jià)格戰(zhàn)，要么就是并購。這個(gè)行業(yè)很分散，沒有龍頭一說?！眳莿Σǜ嬖V《中國新聞周刊》，臥龍電氣從很早就開始國內(nèi)并購的步伐，先后并購了十多家國內(nèi)企業(yè)，包括浙江蓄電池集團(tuán)、湖北電機(jī)廠、銀川變壓器廠等。

國內(nèi)并購的目的是為了“做大”，“臥龍電氣上市的時(shí)候銷售額只有兩三億，如果不并購，現(xiàn)在可能也就二三十億，但通過并購，現(xiàn)在的年銷售已經(jīng)超過百億。”吳劍波說，從2010年開始，對臥龍電氣來說是一個(gè)分水嶺，開始走出海外進(jìn)行并購，“在國內(nèi)就算把最好的廠買了都沒用，因?yàn)槠放七^不了關(guān)?！?/p>

歐債危機(jī)之后，臥龍電氣把并購目光投向了歐洲。ATB是一家歐洲領(lǐng)先的電動(dòng)馬達(dá)和驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的制造商，總部位于奧地利，其母公司是奧地利最大工業(yè)集團(tuán)艾泰克。受歐債危機(jī)影響，艾泰克集團(tuán)發(fā)生巨額虧損，進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。

“我們?nèi)ベI的時(shí)候，還沒進(jìn)入清算，還在跟我們談價(jià)格。我們出價(jià)1億歐元，他們不同意?！眳莿Σǜ嬖V《中國新聞周刊》，久拖不決之后，艾泰克只能破產(chǎn)清算，“當(dāng)時(shí)我們是唯一做過‘盡職調(diào)查的公司，進(jìn)入破產(chǎn)清算后，那就越快賣掉越好，最后以3000萬歐元成交。”

陳菲瓊也專門就臥龍電氣并購ATB的案例進(jìn)行了研究。她發(fā)現(xiàn)，兩者并購之后，在生產(chǎn)資源、市場資源、研發(fā)資源等方面存在很多互補(bǔ)性，這為并購之后的整合打下了基礎(chǔ)。

比如，ATB的勞務(wù)成本占銷售額的比重大約為38%，而臥龍控股集團(tuán)大約在7%左右，國內(nèi)的人工成本優(yōu)勢可以為并購后的ATB集團(tuán)大大降低生產(chǎn)成本。

“收購以后一定要轉(zhuǎn)移。”吳劍波坦言，“我們一直在問這個(gè)問題，為什么別人玩不下去，中國人接手后就能玩得下去？”

“你肯定得有后招?！眳莿Σń忉?，一是得有錢，裁員需要很高的成本，銀行不會再支持，需要母公司輸血。第二，一定要通過轉(zhuǎn)移到成本更低的地方，把產(chǎn)品競爭力提高，“西門子這些公司都在往低成本國家轉(zhuǎn)移，你不轉(zhuǎn)移不就等死嗎？”

吳劍波說，“在德國，一個(gè)人工的成本是中國的八倍，如果在國外生產(chǎn)，就算售價(jià)是國內(nèi)三倍，還是不賺錢。

因此，在收購國外制造業(yè)之后，在國外進(jìn)行關(guān)廠和裁員，再把產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到國內(nèi)或東南亞，成為國內(nèi)企業(yè)海外并購普遍選擇的路徑。

而在材料成本方面，國外比國內(nèi)更有優(yōu)勢。臥龍集團(tuán)材料成本占銷售額的比重大約在60%到70%，而ATB并購前三年的材料成本占銷售額的比重僅有49%。

與臥龍面臨如何產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)不同，龍盛在并購德司達(dá)后，最大的難題是文化偏見。

陳國江告訴《中國新聞周刊》，德國企業(yè)對中國企業(yè)有明顯的偏見，“他們寧愿跟印度人接觸，不愿跟中國人接觸。”

2010年，印度KIRI公司收購了德司達(dá)后，龍盛跟德司達(dá)接觸，卻遭到了抵觸?！八麄冇X得你只是債權(quán)人，不是股東?！标悋f，2010年龍盛與印度公司協(xié)議簽訂的是可轉(zhuǎn)換債券，但隨時(shí)可以轉(zhuǎn)股，成為控股股東，“表面上印度人是大股東，我們是債權(quán)人，但我們從2013年開始真正成為控股股東?！?/p>

遭到抵觸的另一個(gè)原因，是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)技術(shù)被德國人看不起。“他們覺得中國技術(shù)落后，產(chǎn)品低端，而德司達(dá)本身有上百年歷史，憑什么要聽你的？”陳國江說，在2010年前半年雙方基本沒有太多的合作，后來花了半年時(shí)間，一方面讓他們認(rèn)識到債權(quán)人的地位，另外邀請德司達(dá)到中國公司來參觀，“接觸了以后，他們覺得我們技術(shù)水平也和他們接近，才逐漸開始接納和合作。”

并購之后，也經(jīng)歷了陣痛期。2010年到2012年，由于涉及很多工廠搬遷，壓縮產(chǎn)能，人員的遣散、安置，德司達(dá)一直處于虧損狀態(tài)。

“德司達(dá)派來中國的十幾個(gè)老外全部被辭退，因?yàn)橘M(fèi)用太高了?！标悋f，經(jīng)歷了兩年的調(diào)整期，德司達(dá)開始盈利，從2013年開始盈利5000萬美元，最近幾年都是1億美元凈利潤，“我們花了2億元人民幣收購，現(xiàn)在已經(jīng)有4億元的收益，成本早就收回了。”

對于國內(nèi)企業(yè)來說，并購歐美一些技術(shù)性公司，往往最有價(jià)值的地方在于研發(fā)資源的整合。以臥龍并購ATB為例，ATB擁有200多名具有資深研發(fā)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員，加上豐富的研發(fā)資源和注重創(chuàng)新的研發(fā)氛圍，臥龍通過并購ATB，能夠獲得世界一流的電機(jī)生產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

對于龍盛來說同樣如此，陳國江告訴《中國新聞周刊》，龍盛在并購德司達(dá)后，獲得了1800多項(xiàng)專利，僅此一項(xiàng)，就是筆劃算的買賣。

陳菲瓊研究發(fā)現(xiàn)，臥龍并購ATB之后，協(xié)同效應(yīng)開始顯現(xiàn)。她通過對比并購前后績效，發(fā)現(xiàn)臥龍電氣的盈利能力、發(fā)展能力、運(yùn)營能力等多項(xiàng)績效指標(biāo)在并購后三年內(nèi)呈現(xiàn)出不斷上升的趨勢。

而與此同時(shí)，ATB也得以起死回生，不僅終止了虧損，而且2012年上半年實(shí)現(xiàn)利潤同比增長近40.7%，創(chuàng)下自虧損以來的最佳經(jīng)營成績。

在國際并購中，往往存在一種“七七規(guī)律”，即70%的并購未達(dá)到預(yù)期商業(yè)目的，其中70%的原因是文化因素?？鐕奈幕町惻c碰撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一只看不見的手，影響著團(tuán)隊(duì)的各種行為。

在浙江上市公司的海外并購中，同樣如此，有成功也有失敗。陳菲瓊研究發(fā)現(xiàn)，寧波韻升并購日本日興電機(jī)，以及寧波華翔并購德國Sellner和HIB，都出現(xiàn)了各種戰(zhàn)略失誤。

寧波韻升并購日本日興電機(jī)后，第一年受到日興電機(jī)虧損的影響，公司凈利潤下降了70%，第二年回升到并購前水平，第三年又開始逐步下降。并購之后，并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)想的電機(jī)市場的拓展目標(biāo)。受到各種因素拖累，這起并購最終以三年后寧波韻升出售所獲股權(quán)而告終。

而從事汽車零部件研發(fā)、生產(chǎn)的寧波華翔，從2011年開始，發(fā)起了多項(xiàng)海外收購。由于持續(xù)外延式擴(kuò)張、企業(yè)自主研發(fā)不足，再加上破產(chǎn)企業(yè)后遺癥沒有根本解決，在并購之后的整合中遭遇了重重挫折。并購導(dǎo)致業(yè)績出現(xiàn)了大幅波動(dòng)，尤其是收購的德國企業(yè)虧損嚴(yán)重。

“后面的整合是最重要的?！眳莿Σ▽Α吨袊侣勚芸繁硎?，并購?fù)瓿芍皇莻€(gè)開始，下面還要誠惶誠恐、如履薄冰，“別以為自己是大老板，如果整合不好，一個(gè)500人的工廠能把你整個(gè)企業(yè)拖垮?！?/p>

在臥龍集團(tuán)并購ATB之后，吳劍波作為CFO被派駐歐洲，同時(shí)還要在國內(nèi)兼任上市公司董秘。短暫的回國時(shí)間，白天處理完公司事務(wù)，晚上要重新調(diào)整回歐洲時(shí)間，處理大量郵件。

對他來說，海外并購，就像征服一座山，“每天都在挑戰(zhàn)自己，經(jīng)常高處不勝寒，總是感覺缺氧?！?/p>

作為跨境并購的探路者，他笑稱，臥龍電氣的并購還算好，“教訓(xùn)還不太多，經(jīng)驗(yàn)有一點(diǎn)。”他提醒后來者，一定要切忌并購帶來的莫名的興奮感，“并購以前，對那些同行業(yè)的國際巨頭都是仰望，現(xiàn)在你闊了，咸魚翻身了，千萬要警惕那種虛榮心?！?/p>

他建議，海外并購以后，要慢慢分析，怎么嫁接到中國自己的產(chǎn)業(yè)上來。選擇哪種合理的方式，激進(jìn)一點(diǎn)好，還是保守一點(diǎn)好。是生產(chǎn)線弄過來，還是產(chǎn)品不動(dòng)，只是技術(shù)過來。這些都要統(tǒng)籌考慮。

在他看來，最重要的一點(diǎn)，千萬不要被勝利沖昏了頭腦，“其實(shí)根本不是勝利，戰(zhàn)役剛剛打響，但很多人以為戰(zhàn)役已經(jīng)結(jié)束了，這是最要命的一點(diǎn)?！?h3>浙商轉(zhuǎn)型訴求

在浙江民企海外并購爆發(fā)式增長的背后，是民企強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)型需求在涌動(dòng)，其中也暗藏著一代浙商的轉(zhuǎn)型焦慮。

浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院副院長、金融研究院執(zhí)行院長汪煒告訴《中國新聞周刊》，梳理浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脈絡(luò)可以看出，浙江民營企業(yè)獲得了制度的先發(fā)優(yōu)勢，也因?yàn)檎憬髽I(yè)家本身具備的商業(yè)稟賦，在全國率先得到了發(fā)展。然后把這種經(jīng)驗(yàn)和市場拓展到全國，才有了改革開放30年浙江的持續(xù)發(fā)展。

“這個(gè)過程，主要還是浙江通過歷史積累和制度先發(fā)優(yōu)勢，把市場理念、思想做法，積累起來推進(jìn)傳播到全國的過程。本質(zhì)上來講，主要是對外輸出?！?汪煒解釋，但隨著整體經(jīng)濟(jì)下行探底，浙江經(jīng)濟(jì)也面臨困難，下一步怎么走，需要更多外部的支持。通過并購，和海外產(chǎn)業(yè)部門的密切結(jié)合，通過進(jìn)入海外市場，能夠有效提升浙江經(jīng)濟(jì)的技術(shù)含量和知識含量，“下一階段，可能是浙江更多向國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)和文化學(xué)習(xí)的過程。”

在浙江省金融辦副主任包純田看來，當(dāng)前的浙企和浙商，在走出去的時(shí)候存在一些明顯短板。

首當(dāng)其沖的是企業(yè)本身的戰(zhàn)略計(jì)劃還不是很清晰。目前的海外并購，機(jī)會型的比較多，企業(yè)對并購的認(rèn)識還是比較初步，“不是真想談戀愛去找機(jī)會，目標(biāo)性、階段性、戰(zhàn)略性需要再提升?！?/p>

跨境并購人才缺乏和文化理念的差異也是主要軟肋。“有人說可以通過中介機(jī)構(gòu)完成，并不完全如此，內(nèi)外必須結(jié)合。只有外部力量，內(nèi)部弱，是不行的?！卑兲镎f，當(dāng)前民企高管團(tuán)隊(duì)中，懂國外產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的、懂國外文化的，還是較少，對發(fā)達(dá)國家商業(yè)習(xí)慣和商業(yè)規(guī)則的陌生，會嚴(yán)重影響并購的效率。

在不少受訪者看來，當(dāng)前浙江出現(xiàn)的海外并購潮，一個(gè)更深層面的意義，在于推動(dòng)浙商群體的轉(zhuǎn)型。“浙商”作為中國企業(yè)家群體的優(yōu)秀代表，正面臨著國際化背景下的挑戰(zhàn)。

盾安控股集團(tuán)總裁吳子富告訴《中國新聞周刊》，他在十多年前，接觸過一批臺灣的企業(yè)家。這批上世紀(jì)70年代成長起來的臺灣企業(yè)家群體，有點(diǎn)像今天的浙商企業(yè)家，是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里成長起來，趕上了中國改革開放，把產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到大陸。

這批企業(yè)家遇到的一個(gè)問題是，產(chǎn)業(yè)過于傳統(tǒng)，全球化不夠，“下一代都到歐美留學(xué)去了，但這些孩子不愿意回來子承父業(yè)。”

吳子富說，浙商企業(yè)家，已經(jīng)越來越多面臨類似的狀況。“如果能把企業(yè)走向國際化，很多觀念都會打開，能夠跟上時(shí)代發(fā)展的趨勢。無論是二代接班，還是職業(yè)經(jīng)理人管理，都可能做成基業(yè)長青的百年老店?！彼J(rèn)為，國際化是這一代浙商面臨的最大轉(zhuǎn)型課題。

在包純田看來，跨境并購，對于浙企和浙商轉(zhuǎn)型，都暗藏著很多奧妙，“會讓企業(yè)家更新企業(yè)發(fā)展的新思維?！?/p>

“長期以來，企業(yè)就是買田，造地，買裝備，安裝，試驗(yàn)，新產(chǎn)品試銷，什么事情都是從頭開始?！卑兲镎f，通過海外并購，老板們會發(fā)現(xiàn)，除了自己買土地，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，嫁接輸出管理和技術(shù)，或者輸出品牌，可以更快發(fā)展，“這對我們觀念沖擊是巨大的，企業(yè)發(fā)展路徑，在內(nèi)生壯大的同時(shí)，可以多考慮行業(yè)整合并購、擴(kuò)張的道路?！?/p>

對企業(yè)在接觸了資本市場和并購重組后老板們發(fā)生的變化，包純田深有感觸，“以前我去，都當(dāng)老師，現(xiàn)在我再去，當(dāng)徒弟向他們討教了?！?/p>

“企業(yè)家對資本市場的多種工具運(yùn)用，越來越熟練了?！卑兲锾寡?，企業(yè)家以前只知道發(fā)股票，只知道融資。在開始跨境并購后，會發(fā)現(xiàn)，資本市場固有的多項(xiàng)特殊功能，在海外并購中，需要綜合運(yùn)用和把握，比如國與國資本市場的市值差異，包括什么階段可以換股，什么時(shí)候可以發(fā)可轉(zhuǎn)債，“資本市場領(lǐng)先性的功能挖掘，在我們一部分上市公司中已經(jīng)運(yùn)用得很熟練了?！?/p>

吳子富1985年大學(xué)畢業(yè)，曾經(jīng)在政府部門工作了整整21年。2006年，受盾安集團(tuán)創(chuàng)始人姚新義邀請，加入盾安，投身商海。

作為這一代浙商中的參與者，吳子富的體會是，過去的幾十年，從改革開放初期到中期，是艱苦創(chuàng)業(yè)的時(shí)代;從現(xiàn)在到未來，是創(chuàng)新競爭的時(shí)代。

這個(gè)時(shí)代，對視野、對精神層面要求更高。如果精神層面不升華，轉(zhuǎn)型升級是要落空的，“如果企業(yè)家的視野和觀念國際化，那么行為就會國際化，事情自然而然就做成國際化了?！?/p>

而作為旁觀者，包純田發(fā)現(xiàn)，一些已經(jīng)走出去海外并購的案例，開始增強(qiáng)中國領(lǐng)先型群體的自信心?！耙郧暗淖孕攀敲つ康模恢罀赍X?！彼J(rèn)為，現(xiàn)在有些項(xiàng)目已經(jīng)整合到跨國公司的子公司，雖然僅僅是嘗試和起步，但足以喚起企業(yè)經(jīng)營者的激情和自信，“原來是不太敢相信，因?yàn)閷Ψ揭恢币詠矶际悄ぐ莸膶ο蟆！?/p>

他打了一個(gè)形象的比喻，就像鄉(xiāng)下來的小伙子，以前對“城里姑娘”只能看看，“現(xiàn)在不但可以同桌吃飯，還可以追求看看，也許可以當(dāng)女朋友，甚至娶回家當(dāng)老婆?！?