干部掛職交流在大型國有煤炭企業(yè)的實(shí)踐與應(yīng)用

李中偉

摘 要：干部內(nèi)部交流作為永煤集團(tuán)干部培養(yǎng)工作上的一項(xiàng)創(chuàng)新，在實(shí)施以來，交流的不僅是干部，更是先進(jìn)的管理方法、理念、文化。人才經(jīng)過交流，飽經(jīng)歷練，增長了才干；工作因?yàn)榻涣?，轉(zhuǎn)換思路，辟出了新境。與永煤集團(tuán)類似，伴隨著過去十年煤炭行業(yè)黃金時(shí)期，產(chǎn)生了許多億噸級煤炭企業(yè)，但這些企業(yè)大部分都是通過兼并重組產(chǎn)生的，很多都是世界500強(qiáng)企業(yè)，但是同樣內(nèi)部單位之間參差不齊，也面臨著消除差距、提升效能這一目標(biāo)，因此，永煤集團(tuán)這種干部內(nèi)部交流方式應(yīng)該是一種提升管理的積極探索，對于大型煤企不失為一種良好的借鑒。

關(guān)鍵詞：掛職交流；對口幫扶；雙向流動；國有企業(yè)

近年來，永煤集團(tuán)通過投資新建和并購重組等方式實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，在企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大的同時(shí)，面臨“板塊多、區(qū)域廣，發(fā)展不均衡，管理難度大”的困境。通過加強(qiáng)本部與外部的短期干部交流，推動管理人員管理成果共享、制度共享、抓手共享，充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，提升集團(tuán)公司整體管理水平，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

一、掛職交流的主要內(nèi)涵

干部內(nèi)部交流是指干部交流的一種。根據(jù)《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部交流工作規(guī)定》，干部交流，是指各級黨委及其組織（人事）部門按照干部管理權(quán)限，通過調(diào)任、轉(zhuǎn)任對黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。永煤集團(tuán)干部內(nèi)部交流是指在永煤集團(tuán)范圍內(nèi)，通過掛職、輪換，把優(yōu)秀的年輕干部、有發(fā)展?jié)撃艿墓芾砣藛T在礦廠、省內(nèi)外、機(jī)關(guān)與基層、相近崗位不同單位之間相互交流，實(shí)現(xiàn)管理成果共享、管理制度共享、管理抓手共享的一種干部培養(yǎng)方式。

二、永煤集團(tuán)開展掛職交流的思路

內(nèi)部干部交流的基本思路是，結(jié)合安全生產(chǎn)實(shí)際和干部的專業(yè)特長，鼓勵本部與本部之間、本部與外部（子公司）干部雙向流動，原則上三個月以上、一年以內(nèi)的短期掛職鍛煉。干部內(nèi)部交流比例原則上為現(xiàn)有管理人員的2%-3%，確保干部交流的數(shù)量和質(zhì)量。

三、永煤集團(tuán)開展干部掛職交流的主要做法

為了確保干部內(nèi)部交流的效果，達(dá)到真交流、真提升的目的，永煤集團(tuán)積極采取了以下措施：

（一）嚴(yán)格選人程序

根據(jù)安全生產(chǎn)需要，結(jié)合年度干部考核結(jié)果，通過集體研究、干部交流意愿調(diào)查等方式，擬定干部交流推薦人選，并主動與擬交流單位進(jìn)行充分溝通協(xié)商，無異議后方可確定人選。

（二）簽訂幫扶協(xié)議和目標(biāo)責(zé)任書

由幫扶結(jié)對單位共同制定幫扶計(jì)劃，簽訂幫扶協(xié)議，每一位交流干部與交流單位簽訂工作目標(biāo)責(zé)任書。交流結(jié)束后，交流單位組織相關(guān)人員對交流干部進(jìn)行考核，并出具書面鑒定意見。年終永煤集團(tuán)將依據(jù)幫扶計(jì)劃完成情況和服務(wù)滿意度進(jìn)行綜合考評。

（三）干部內(nèi)部交流方式

1.本部與本部相互交流：永城本部礦井單位之間、以及礦井與地面單位之間進(jìn)行交流，相互學(xué)習(xí)，共同提高。

2.本部與外部互派干部對口幫扶：永城本部礦井單位與外部礦井單位之間互派干部，制定幫扶計(jì)劃，簽訂幫扶協(xié)議，定點(diǎn)幫助扶持，取長補(bǔ)短。

3.外部到本部掛職：外部單位選派有潛力的優(yōu)秀干部分批次來本部掛職。駐外子公司與掛職單位商定掛職職務(wù)并定期召開座談會。掛職人員納入到掛職單位管理，每兩周撰寫一次心得體會，每月進(jìn)行考核，心得體會、考核結(jié)果反饋到所在單位，所在單位根據(jù)考核結(jié)果計(jì)發(fā)掛職人員的工資和獎金，掛職期滿由掛職人員填寫《永煤掛職干部總結(jié)鑒定表》，由掛職單位組織人事部門進(jìn)行鑒定，鑒定結(jié)果報(bào)組織部和所在單位。掛職人員返回單位后，擬定專題撰寫改進(jìn)提升方案，結(jié)合所在單位實(shí)際予以實(shí)施推廣。

（四）干部內(nèi)部交流保障機(jī)制

1.“選優(yōu)擇優(yōu)”的推薦機(jī)制。只有交流優(yōu)秀的、最有培養(yǎng)潛力的干部，才會真正發(fā)揮人才的“火種效應(yīng)”，所以，交流的重點(diǎn)對象主要選取副科級及以上干部、后備干部以及技術(shù)好、業(yè)務(wù)精具有發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)技術(shù)人員。一是推薦形式多樣化。采取個人自薦與集體推薦相結(jié)合的辦法。個人自薦是指，有意向參與掛職交流的干部向本單位組織人事部門遞交自薦申請書，由本單位組織人事部門對自薦人選的資格條件進(jìn)行審核，列出符合條件的人選名單。然后，提交會議進(jìn)行研究，根據(jù)分配名額、干部培養(yǎng)方向和個人特長等確定人選。集體推薦是指，各單位、機(jī)關(guān)各部門結(jié)合年度干部考核結(jié)果，通過集體研究、干部交流意愿調(diào)查等程序，擬定推薦人選，主動與擬交流單位充分溝通協(xié)商無異議后，行文報(bào)永煤集團(tuán)黨委組織部，統(tǒng)一開具介紹信進(jìn)行交流。二是實(shí)行競爭擇優(yōu)選拔。各單位在初步確定推薦人選基礎(chǔ)上，根據(jù)年度干部考核結(jié)果、個別訪談等方式，全面、客觀、準(zhǔn)確地了解其德才表現(xiàn)、工作實(shí)績、個性特點(diǎn)和群眾公認(rèn)程度等。對企業(yè)文化踐行差、干部群眾意見較大、表現(xiàn)較差的人選，不列入交流對象。

2.“雙向流動”的交流機(jī)制。改變過去相對單一的交流方向，根據(jù)干部培養(yǎng)鍛煉的需要，拓寬為“雙向”的交流渠道。一是“由內(nèi)向外”的對口幫扶。永煤集團(tuán)組織人事部門發(fā)揮牽頭協(xié)調(diào)作用，選派永城本部單位優(yōu)秀干部到外部單位交流，制定幫扶計(jì)劃，簽訂幫扶協(xié)議，傳播先進(jìn)理念，推廣應(yīng)用制度，定點(diǎn)幫助扶持外部單位。同時(shí)，使本部干部角色換位、置換環(huán)境，提高應(yīng)對復(fù)雜局面和處理疑難問題能力。二是“由外向內(nèi)”的交流學(xué)習(xí)。外部單位選派有潛力的優(yōu)秀干部分批次來本部交流。由駐外子公司提出交流申請，永煤集團(tuán)組織人事部門與本部單位進(jìn)行溝通，駐外子公司與交流單位商定交流崗位。通過“由外向內(nèi)”學(xué)習(xí)，交流人員納入到交流單位管理，使其親身、近距離體驗(yàn)本部單位的管理，深入領(lǐng)會先進(jìn)、成熟的管理機(jī)制和制度，進(jìn)一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，提升改革創(chuàng)新能力和科學(xué)管理能力，為其在原單位推廣、實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

3.“真交流、真提升”的管理機(jī)制。在內(nèi)部交流工作實(shí)踐中，由于對交流人員的管理不夠到位，交流干部容易出現(xiàn)走馬觀花的心態(tài)，達(dá)不到“真交流、真提升”的效果。為解決這一難題，一是明確交流三方主體責(zé)任。建立健全組織人事部門、派出單位、接收單位“三位一體”的交流人員管理機(jī)制，明確各管理主體及其職責(zé)。永煤集團(tuán)組織人事部門負(fù)責(zé)做好內(nèi)部交流干部的選派、宏觀管理、督促檢查和考察建檔工作，及時(shí)掌握干部交流期間表現(xiàn)情況；派出單位主動幫助他們解決實(shí)際困難、消除后顧之憂；接收單位具體負(fù)責(zé)交流干部的日常管理，對交流干部的積極性給予保護(hù)，主動為交流干部創(chuàng)造工作條件，發(fā)揮其特長優(yōu)勢，在管理上同本單位干部職工一視同仁。二是實(shí)行交流績效考核。三方管理主體要結(jié)合交流崗位實(shí)際，明確交流人員的工作職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，增強(qiáng)交流人員的責(zé)任感和工作主動性。接收單位每月對交流干部進(jìn)行考核，考核結(jié)果反饋到派出單位，派出單位根據(jù)考核結(jié)果計(jì)發(fā)交流人員的工資和獎金。交流學(xué)習(xí)的干部要依據(jù)所學(xué)，回到原單位制定本部管理辦法的具體推廣計(jì)劃，由派出單位對計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行效果評價(jià)。交流期滿，由接收單位組織人事部門進(jìn)行鑒定。永煤集團(tuán)將依據(jù)幫扶、推廣計(jì)劃完成情況以及交流鑒定進(jìn)行綜合評價(jià)，評價(jià)結(jié)果存入干部個人檔案，并作為提拔使用和評先評優(yōu)的重要依據(jù)。三是實(shí)行動態(tài)信息管理。建立交流干部信息庫，及時(shí)收集和掌握干部掛職情況。要求交流干部每兩周撰寫一次心得體會，實(shí)現(xiàn)對掛職干部動態(tài)、直觀、全面的評價(jià)印象。同時(shí)，在內(nèi)部報(bào)刊、交流座談會上交流優(yōu)秀心得體會文章，在更大范圍內(nèi)共享交流成果。

4.“四位一體”的保障機(jī)制。從健全保障機(jī)制入手，努力為交流干部提供良好的鍛煉環(huán)境，讓其能夠全身心投入交流工作。一是落實(shí)工資待遇。由派出單位與接收單位相結(jié)合，在幫扶協(xié)議中具體約定，不得以其他理由降低工資標(biāo)準(zhǔn)，確保正常發(fā)放。二是加大激勵力度。為調(diào)動各單位開展干部短期交流工作的積極性，實(shí)施項(xiàng)目帶動，對交流干部及相關(guān)工作人員進(jìn)行激勵。交流結(jié)束后，對表現(xiàn)優(yōu)異、經(jīng)過后續(xù)培養(yǎng)觀察各方面條件比較成熟的，鼓勵交流干部到接收單位工作，永煤集團(tuán)按照單位、個人“雙向選擇”的原則正式辦理調(diào)動手續(xù)。三是實(shí)施人文關(guān)懷。對交流干部進(jìn)行必要的人文關(guān)懷，是很多交流干部能夠沉下心來干好工作的關(guān)鍵。交流期間，建立交流單位主要領(lǐng)導(dǎo)與交流干部定期談心制度，在工作、生活上多給予幫助指導(dǎo)，讓交流干部無后顧之憂。四是開展交流宣教。通過加強(qiáng)對干部內(nèi)部交流工作的教育和宣傳，切實(shí)解決思想認(rèn)識和觀念方面的問題，使各單位領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識開展這項(xiàng)工作的重要意義，使派出單位領(lǐng)導(dǎo)能夠樂意把優(yōu)秀干部選送出去交流，使交流單位領(lǐng)導(dǎo)放心給交流干部交任務(wù)壓擔(dān)子，使掛職干部克服“鍍金”思想和畏難情緒，真正把交流崗位作為施展才華、提升能力的平臺。

四、實(shí)施效果和意義

干部內(nèi)部交流，最初是為了適應(yīng)永煤集團(tuán)多元化、快速擴(kuò)張過程中，干部、企業(yè)文化、管理經(jīng)驗(yàn)大碰撞而提出的，實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)，這種方式搭建了資源共享的交流平臺，促進(jìn)了企業(yè)文化深度融合，有力支撐了企業(yè)兼并重組。同時(shí)，在今天企業(yè)從快速擴(kuò)張進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展以后，干部內(nèi)部交流依然在發(fā)揮著重要作用。通過內(nèi)部交流，能夠引導(dǎo)干部這種寶貴資源在不同崗位之間有序流動、優(yōu)化配置，從而推動永煤本部于外部不同單位之間消除管理差距，實(shí)現(xiàn)管理效能整體提升。

截止目前，永煤集團(tuán)參與掛職交流的干部達(dá)700余人次，本部單位主動要求要把優(yōu)秀的年輕干部交流出去，外部子公司積極組織有發(fā)展?jié)撃艿墓芾砣藛T來本部學(xué)習(xí)。永煤集團(tuán)鼓勵化工、有色金屬等板塊的干部到煤炭板塊掛職交流，進(jìn)一步加快了經(jīng)驗(yàn)傳播，推動了管理成果共享，切實(shí)提升了企業(yè)整體管理水平。