看石油巨頭如何管控

○ 文／余 嶺 謝 薇

看石油巨頭如何管控

○ 文／余 嶺 謝 薇

與中國油企管控架構不同，當環(huán)境變化時國際大石油公司會及時調整管控架構。

國際大石油公司經過百年的發(fā)展，其成熟、系統的管理經驗特別是管控模式的運用各具特點，更重要的是當外部環(huán)境和市場條件發(fā)生變化時，公司管控架構和管理層級就會及時調整，相應管理層的管理權限也會變化，從而保證了公司能夠適應變化和整體掌握具體業(yè)務的發(fā)展情況。本文通過對埃克森美孚、BP和埃尼公司管理模式的特征進行分析總結，并對我國石油公司管控模式的改革提供建議。

企業(yè)集團的管控模式，是指集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略。集團管控模式的選擇，其實就是對集團集權與分權度的把握，通過集權與分權的有機結合，實現整個集團各層級權、責、利的平衡。從實際操作來看，企業(yè)集團為了實現對下屬各類公司的有效管控，主要通過母子公司治理結構、組織結構、權限體系和業(yè)績管理體系來實現企業(yè)集團管控。

●供圖/CFP

國際石油公司管控特點

?？松梨诠镜墓芾硭轿痪訃H石油公司一流。公司業(yè)務分為三大業(yè)務板塊，分別是上游板塊、下游板塊和化工板塊。埃克森美孚公司采用的是“總部—業(yè)務單元（專業(yè)子公司）—運營單元（經營性子公司）”三層扁平型管理架構（見圖1）。國際大石油公司中，?？松梨诠镜墓芸啬Ｊ阶钣行Ш妥畛墒?，是公司在不斷變化的外部環(huán)境下獲得長期穩(wěn)定收益的重要保障。

圖1 ?？松梨诠镜墓芸丶軜?/p>

BP公司（英國石油公司）是世界最大的石油公司之一，在2015年美國情報周刊《世界50大石油公司排名》中位居第7位。BP公司由三大業(yè)務板塊構成：勘探與生產板塊、煉化與銷售板塊、新能源板塊。BP公司采用的是戰(zhàn)略偏財務型管控模式（見圖2），注重強調勘探與生產板塊、煉化與銷售板塊的核心地位，以及發(fā)揮技術支持體系的作用。BP公司的管控方式是根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化而持續(xù)調整的，相應的管控方式和組織結構也在不斷變化；埃尼公司雖然是國家控股的石油公司，但運營管控是完全按照國際油公司的市場化原則和法人治理結構運作的。

埃尼公司是意大利國有控股的國際化運營的國家石油公司，在2015年美國情報周刊《世界50大石油公司排名》中位居第23位。公司的管控組織架構隨著業(yè)務發(fā)展和競爭環(huán)境的變化及時調整，從一個相對分散、非專業(yè)化的結構發(fā)展成更加注重業(yè)務專業(yè)化、上游管理職能強化和業(yè)務整合的戰(zhàn)略偏財務型管控模式（見圖3）。在處理油氣主營業(yè)務與技術服務業(yè)務關系方面，埃尼公司充分引入市場競爭機制，采用財務型管控模式管理技服業(yè)務，大大提高了技服公司的國際市場競爭能力。埃尼公司是目前國際上僅存的少數幾家既有油氣業(yè)務又有油服業(yè)務的石油公司，油服公司的國際競爭力很強。

因此，選擇以上三家國際上運營管理領先的石油公司，從不同的角度分析和總結管控模式的特點，為解決我國石油公司管控上遇到的普遍難題提供一定的經驗借鑒。

最大差異：管控架構可隨時調整

●供圖/CFP

圖2 BP公司管控架構

●供圖/CFP

圖3 埃尼公司的管控架構

國際化經營的公司與中國企業(yè)在管控架構管理上最大的差異是，當外部環(huán)境和市場條件發(fā)生變化時，公司管控架構和管理層級就會及時調整，相應管理層的管理權限也會變化。另外，同一管理層級的領導根據所管轄業(yè)務的不同，權限也有所差異。這反映出中西方文化的差異，也說明中國企業(yè)管理領域改革難度要遠遠大于西方公司，僅僅依靠照搬管理模式、組織架構或者管理辦法并不能從根本上解決中國企業(yè)管理難題，從思想上、行為方式上轉變企業(yè)和員工的傳統做法才是根本。

國際大石油公司管控組織結構普遍采用三級架構。集團側重戰(zhàn)略、業(yè)務單元（或板塊）側重專業(yè)化、運營單元側重本地化，各自定位清晰、職責明確、權責對等。具體來說，總部關注業(yè)務組合管理、集中投資決策和進行分級授權，在職能管理上強化垂直性和標準化，提高總部風險防范的能力；業(yè)務單元負責業(yè)務發(fā)展與經營，并對業(yè)務績效負責，業(yè)務管理強調垂直性，不受法人的限制；運營單元負責具體的運營與執(zhí)行，開展區(qū)域和資產兩個層面的運營管理，建立運營管理體系保障安全平穩(wěn)運行，通過價值鏈管理及資產完整性管理等方式以實現運營優(yōu)化及整體效益最大化。

集團對板塊公司或專業(yè)子公司的管控模式呈現差異化。針對不同的業(yè)務類型，集團公司對板塊公司或專業(yè)子公司的管控模式也呈現差異化。對具有重要戰(zhàn)略意義且是公司收益的主要貢獻者的核心業(yè)務，一般采取戰(zhàn)略偏運營型管控；對新興業(yè)務或具有發(fā)展前景的業(yè)務，一般采取戰(zhàn)略偏財務性管控，保持該業(yè)務快速發(fā)展的活力和應變力；對與核心業(yè)務關聯程度不高且具備一定的市場競爭能力，一般采取財務型管控，集團公司基本不參與這類業(yè)務的運營決策與管理，主要以股東身份追求投資回報率的最大化。

運營機制和治理結構深入各個領域。國際大石油公司建立的都是以規(guī)范的法人治理和市場化運營機制為基礎的，特別是上市石油公司運營的宗旨是實現股東利益的最大化。因此，流程化、標準化，以及經濟效益最優(yōu)化都已經固化在生產運營管理的各個層面，避免了國內多數大型企業(yè)集團受計劃經濟思維影響存在的管理難題。

共享服務中心已成為公司提升標準化水平的重要手段。共享服務中心提供共性的、事務性的、交易層面的職能服務，一般包括財務、人力資源、IT、客戶服務、物流/物料管理等，一方面共享服務中心能夠有助于集團和區(qū)域層面的職能管理部門精簡和優(yōu)化；另一方面共享服務中心通過在全集團范圍內應用統一的標準流程和技術有助于服務質量的提升、管理成本的降低、信息集團內的共享和業(yè)務運營透明度的提高。

國際大石油公司發(fā)展戰(zhàn)略普遍注重技術提升和標準化增強。國際大石油公司普遍重視業(yè)務和管理上的標準化，業(yè)務在全球范圍內的運作標準的一致性是保證國際化運營的重要落地手段。同時，對技術的不斷創(chuàng)新和提升，是保持公司國際競爭力領先的核心要素。

建立差異化管控模式

國內石油公司以三大國有石油公司為主，普遍存在管控模式與現有業(yè)務發(fā)展要求不適應、不匹配的情況，通過對國際大石油公司管控模式的分析，我們認為改善公司的管控模式，關鍵要注重三個方面的改革。

一是明確管控模式的確立思路，單一的管控模式不是解決公司所有問題的唯一手段。公司發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式的明確是選擇管控模式的前提，規(guī)范的管理流程、統一的管理標準是保證管控模式有效執(zhí)行的重要手段，責、權、利匹配的授權體系是確保管控模式執(zhí)行到位的重要保障。同時，根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化，發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務的調整等的變化，公司的管控模式及管控架構都應該及時調整，才能保證管控模式的有效性。

二是明確業(yè)務管控與法人的區(qū)別。管控模式主要是解決企業(yè)集團的業(yè)務管控問題，強調簡單、明確、清晰的業(yè)務責任和組合管理。而從法人架構上看，企業(yè)集團雖然是由多個獨立法人（子公司）組成，但法人強調合規(guī)、合法、稅務優(yōu)化、投融資框架等問題，并不會限制集團對子公司的業(yè)務管理，集團公司對業(yè)務進行縱向統一管理，最終服務于公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務間的平衡和長期發(fā)展，才能有效提升集團核心競爭能力，實現同質業(yè)務間的全球協同和經共享。

三是集團總部要由“管業(yè)務”向“支持+服務”轉變，國際大石油公司總部職能管理是與職能服務分離的，并利用共享服務中心提供全球標準化服務的。這樣做一方面明確了總部職能部門只負責管理規(guī)則的制定，而不負責具體業(yè)務的管理，簡化了管理內容，另一方面強調總部職能對各業(yè)務的服務水平要高，真正為業(yè)務部門提供高水平、高效的服務，提升了管理的效率。

責任編輯：周志霞

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