我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)O2O模式的重構(gòu)機(jī)制與路徑

高艷梅

內(nèi)容摘要：當(dāng)前我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨著來(lái)自內(nèi)部的危機(jī)和外部的威脅，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)零售企業(yè)的利潤(rùn)率不斷下滑，許多傳統(tǒng)零售企業(yè)甚至面臨倒閉和破產(chǎn)危險(xiǎn)。另一方面，電子商務(wù)的迅速發(fā)展迫使傳統(tǒng)零售企業(yè)不斷尋找創(chuàng)新發(fā)展模式，以求生存。而O2O模式的出現(xiàn)讓許多傳統(tǒng)零售企業(yè)看到了轉(zhuǎn)型的契機(jī)，但企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中也面臨重重問(wèn)題。本文將探索零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，并深入分析傳統(tǒng)零售業(yè)向O2O轉(zhuǎn)型的必要性，找出當(dāng)前傳統(tǒng)零售企業(yè)在O2O轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)對(duì)策，為重構(gòu)我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)O2O機(jī)制和路徑提出對(duì)策。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售業(yè) O2O轉(zhuǎn)型 問(wèn)題 對(duì)策

引言

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的普及讓人們的消費(fèi)觀念和生活方式產(chǎn)生了巨大變化，電子商務(wù)與實(shí)體零售業(yè)的融合成為未來(lái)零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，O2O便是協(xié)同發(fā)展中最具生命力的模式，根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2015年上半年，O2O市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到3049.4億元，同比增長(zhǎng)80%。而實(shí)體商貿(mào)流通面臨困難，2015年上半年，全國(guó)實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額14.2萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)10.4%，增速較2014年同期回落1.6個(gè)百分點(diǎn)?？梢奜2O模式的發(fā)展前景極為可觀。O2O是英文Online to Offline的簡(jiǎn)稱，即線上至線下，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是將消費(fèi)者的線上消費(fèi)通過(guò)實(shí)體店來(lái)實(shí)現(xiàn)。O2O模式中消費(fèi)者為中心的觀念得到充分體現(xiàn)，線上平臺(tái)和線下實(shí)體店服務(wù)都圍繞著消費(fèi)者的習(xí)慣和需求不斷改進(jìn)。相比傳統(tǒng)電子商務(wù)，O2O模式更具有靈活性，在擁有電子商務(wù)便捷和信息展示的基礎(chǔ)功能上還最大化地簡(jiǎn)化了物流程序，最大化地提升了消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)。

由于我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)處于低谷，因此我國(guó)許多零售企業(yè)開始探索O2O發(fā)展模式，甚至嘗試布局O2O模式來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。而對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型一方面需要考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率問(wèn)題，另一方面要考慮到消費(fèi)者的接受度。雖然O2O模式依然存在許多值得商榷之處，但是實(shí)現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，如何科學(xué)地開展O2O模式，幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)度過(guò)低谷期，是零售業(yè)未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)。

我國(guó)零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）零售業(yè)規(guī)模

總體來(lái)看，當(dāng)前我國(guó)零售業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

第一，增速下滑，但是對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作用增強(qiáng)。近幾年我國(guó)每年的社會(huì)消費(fèi)品零售總額一直在增長(zhǎng)，表明我國(guó)零售業(yè)規(guī)模一直在不斷擴(kuò)大。但是從另一方面看，近幾年來(lái)我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長(zhǎng)速度卻在逐步下降，從2012年的14.3%下降至2015年的10.7%（見表1）。但是，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2015年我國(guó)全年實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額30.1萬(wàn)億元，位居世界第二，同比增長(zhǎng)10.7%，社會(huì)零售消費(fèi)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率達(dá)到66.4%，依舊是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。

第二，傳統(tǒng)零售業(yè)利潤(rùn)下滑。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在2015年上半年公布業(yè)績(jī)的12家上市零售企業(yè)中，2015年上半年?duì)I業(yè)收入出現(xiàn)同比下降的達(dá)到50%，而凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的僅有3家企業(yè)，即75%的企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。有數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)2015年上半年零售額實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的僅有20家。根本原因在于傳統(tǒng)零售企業(yè)受到雙面競(jìng)爭(zhēng)的擠壓。一方面來(lái)自新興業(yè)態(tài)的威脅使得傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售額有所減少，而另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)零售企業(yè)所要承擔(dān)的人力成本、房租成本、水電成本不斷攀升，導(dǎo)致傳統(tǒng)零售行業(yè)大面積出現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)雙降的局面。

（二）零售業(yè)態(tài)組成

根據(jù)數(shù)據(jù)可知，當(dāng)前我國(guó)零售業(yè)業(yè)態(tài)的組成和發(fā)展主要呈現(xiàn)出兩個(gè)特點(diǎn)：

首先，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)依然占據(jù)零售業(yè)態(tài)的主要地位。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中百貨業(yè)態(tài)占據(jù)57%的份額，其次是超市業(yè)態(tài)，占據(jù)28%的份額。百貨、超市、專業(yè)店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的企業(yè)數(shù)量占據(jù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)數(shù)量93%（見表2）。由于百?gòu)?qiáng)企業(yè)業(yè)態(tài)分布情況在一定程度上能夠反映我國(guó)零售市場(chǎng)的業(yè)態(tài)組成，因此可見當(dāng)前我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)依然是我國(guó)零售業(yè)態(tài)的中堅(jiān)力量。

其次，電子商務(wù)業(yè)態(tài)的銷售規(guī)模增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)。在零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，電子商務(wù)業(yè)態(tài)的銷售規(guī)模占據(jù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)的32.7%，比百貨業(yè)態(tài)高出2.2個(gè)百分點(diǎn)，而電子商務(wù)業(yè)態(tài)的銷售規(guī)模增速為110.1%，約為傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的20倍。百貨業(yè)態(tài)在2013年和2014年兩年的平均銷售額增幅僅為6.4%，可見雖然傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)雖然在數(shù)量上占據(jù)了有利地位，但是發(fā)展水平上卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及電子商務(wù)業(yè)態(tài)。

傳統(tǒng)零售業(yè)O2O轉(zhuǎn)型必要性分析

（一）傳統(tǒng)零售成本增加

2015年以來(lái)，傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本不斷上升，數(shù)據(jù)顯示傳統(tǒng)零售業(yè)各業(yè)態(tài)中，除了超市和大型超市的綜合成本與上一年持平，便利店、百貨和購(gòu)物中心三種業(yè)態(tài)的成本都普遍增長(zhǎng)（見表3），尤其是便利店房租、水電、人工三種成本一共上漲30.2個(gè)百分點(diǎn)，房租成本增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售增長(zhǎng)幅度，人力和水電的增幅與銷售額相近。而百貨和購(gòu)物中心成本也上漲了12.3個(gè)百分點(diǎn)。

由此可見，實(shí)體零售業(yè)經(jīng)營(yíng)成本不斷攀升進(jìn)一步壓縮了企業(yè)利潤(rùn)空間，而進(jìn)行O2O轉(zhuǎn)型則是傳統(tǒng)零售業(yè)保持持續(xù)發(fā)展的路徑之一。

（二）市場(chǎng)趨勢(shì)變化

近幾年我國(guó)電子商務(wù)交易規(guī)模一直保持著較高增速，2015年上半年，我國(guó)電子商務(wù)交易額7.63萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)30.4%。而2015年上半年GDP增速僅為7%，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速為10.6%，而自2010年電子商務(wù)市場(chǎng)交易額突破4萬(wàn)億元以來(lái)，電子商務(wù)市場(chǎng)的增幅都高于GDP增幅，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要力量。從中可以看出，電子商務(wù)已經(jīng)成為我國(guó)消費(fèi)的重要渠道之一，這也意味著，我國(guó)零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)將會(huì)朝著互聯(lián)網(wǎng)方向進(jìn)一步發(fā)展。

O2O模式更是在2015年強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)，2015年上半年O2O市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)3049.4億元，同比增長(zhǎng)高達(dá)80%，可見O2O的出現(xiàn)讓電子商務(wù)有了全新的發(fā)展方向，將會(huì)成為未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)甚至是電子商務(wù)發(fā)展的重中之重。

（三）傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有門店體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，可以無(wú)需搭建新的實(shí)體渠道供消費(fèi)者體驗(yàn)，只需要在原先實(shí)體門店的基礎(chǔ)上進(jìn)行營(yíng)銷方式、經(jīng)營(yíng)策略、人員培訓(xùn)等幾個(gè)方面的優(yōu)化，就能夠開展優(yōu)質(zhì)的O2O服務(wù)。而另一方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)在資源識(shí)別、獲取、配置和利用方面都能夠通過(guò)上下游產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈的把控而充分發(fā)揮出來(lái)，更有效地控制O2O的成本與質(zhì)量。

（四）政府的扶持和政策的支持

李克強(qiáng)總理在2015年政府工作報(bào)告中提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，以促進(jìn)電子商務(wù)的健康發(fā)展，同年5月，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于大力發(fā)展電子商務(wù) 加快培育經(jīng)濟(jì)新動(dòng)力的意見》，同年6月國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)跨境電子商務(wù)健康快速發(fā)展的指導(dǎo)意見》，而O2O作為電子商務(wù)發(fā)展中最具有潛力的行業(yè)便成為了直接受益者。時(shí)隔三個(gè)月，國(guó)務(wù)院更是印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)線上線下互動(dòng) 加快商貿(mào)流通創(chuàng)新發(fā)展轉(zhuǎn)型升級(jí)的意見》，針對(duì)O2O發(fā)展提出七項(xiàng)新政。由此可見，當(dāng)前我國(guó)政府對(duì)于電子商務(wù)的態(tài)度是積極的，而未來(lái)隨著七個(gè)新政的實(shí)施，各地政府將會(huì)進(jìn)一步出臺(tái)有助于O2O發(fā)展的政策，而這也將成為傳統(tǒng)零售業(yè)向O2O轉(zhuǎn)型的重要原因。

傳統(tǒng)零售業(yè)開展O2O模式的困境

（一）O2O轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)大

2014年是我國(guó)零售業(yè)的“千商觸網(wǎng)”元年，在這一年我國(guó)的傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛開展電子商務(wù)，希望借助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型。但是從實(shí)際情況來(lái)看，眾多開展O2O轉(zhuǎn)型的企業(yè)成功率極低，而我國(guó)各大零售業(yè)巨頭也紛紛在O2O轉(zhuǎn)型路上陷入困境。

以萬(wàn)達(dá)為例，2014年萬(wàn)達(dá)電商成立，萬(wàn)達(dá)O2O的發(fā)展目標(biāo)是通過(guò)打通線上線下的方式（O2O），打造智能化經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，成為全球最大的O2O電商平臺(tái)，成為萬(wàn)達(dá)的商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K之一。而萬(wàn)達(dá)進(jìn)行O2O轉(zhuǎn)型也具有足夠的優(yōu)勢(shì)：首先萬(wàn)達(dá)擁有足夠的實(shí)體資源和客源。2014年萬(wàn)達(dá)累計(jì)開業(yè)109個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)總客流量16.3億人次，強(qiáng)大的線下用戶流量成為萬(wàn)達(dá)發(fā)展O2O的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。其次，萬(wàn)達(dá)擁有足夠的技術(shù)能力。利用大數(shù)據(jù)體系建立一套貨幣積分體系，打通會(huì)員在線上和線下的消費(fèi)。但是萬(wàn)達(dá)在O2O轉(zhuǎn)型的道路上依然坎坷，2015年萬(wàn)達(dá)將關(guān)閉10家嚴(yán)重虧損的百貨店，并壓縮25家經(jīng)營(yíng)不善百貨樓層，萬(wàn)達(dá)O2O發(fā)展依然任重道遠(yuǎn)。

由此可見，O2O模式的發(fā)展需要長(zhǎng)期的努力與投入，對(duì)于規(guī)模較小的零售企業(yè)完全無(wú)法承擔(dān)O2O轉(zhuǎn)型中產(chǎn)生的長(zhǎng)時(shí)間虧損。而對(duì)于規(guī)模以上的零售企業(yè)，也缺乏足夠的動(dòng)力和魄力去面對(duì)O2O轉(zhuǎn)型中的一系列困難。因此如何重構(gòu)傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O機(jī)制，最大限度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并最快速的獲得利潤(rùn)是目前傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型中要思考的重要問(wèn)題。

（二）缺乏創(chuàng)新精神

當(dāng)前微博營(yíng)銷、微信營(yíng)銷、搭建APP平臺(tái)、入住電子商務(wù)平臺(tái)成為我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)開啟O2O轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，而這一切都離不開互聯(lián)網(wǎng)。O2O顧名思義需要線上線下共同參與，因此企業(yè)必須要開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)工具，互聯(lián)網(wǎng)工具的開發(fā)可以委托第三方進(jìn)行，而零售企業(yè)主要工作是后期的營(yíng)運(yùn)和維護(hù)。但是當(dāng)前我國(guó)的傳統(tǒng)零售企業(yè)在使用互聯(lián)網(wǎng)工具時(shí)只利用了其所具備的基本功能，沒(méi)有投入精力開展運(yùn)營(yíng)和管理，使得傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O格局陷入了營(yíng)銷模式雷同、盈利模式不清晰、競(jìng)爭(zhēng)力不足的僵局。

從一定程度上說(shuō)，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏創(chuàng)新精神是由于傳統(tǒng)零售企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維所導(dǎo)致的。國(guó)外的傳統(tǒng)零售企業(yè)在開展O2O業(yè)務(wù)時(shí)力圖挖掘多樣的增值業(yè)務(wù)來(lái)提升O2O的競(jìng)爭(zhēng)力。例如美國(guó)的化妝品零售商AMLE.PLI除了采取固有的O2O營(yíng)銷模式外，還提供線下實(shí)體12小時(shí)美容指導(dǎo)培訓(xùn)，讓消費(fèi)者在享受了O2O便利的同時(shí)還能獲得更多的收獲。而相比之下，我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O體驗(yàn)和營(yíng)運(yùn)效率都無(wú)法與網(wǎng)絡(luò)零售相提并論。例如零售業(yè)巨頭——蘇寧電器是我國(guó)O2O的先驅(qū)，先是更名為蘇寧云商，又確定了實(shí)體零售+電商+零售服務(wù)商的云電商模式，但是粗略看這一模式與我國(guó)另一電商巨頭——京東商城的營(yíng)銷模式頗為類似，蘇寧云商并沒(méi)能夠?qū)⒆约旱膬?yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來(lái)，為客戶創(chuàng)造更好的消費(fèi)體驗(yàn)與更具性價(jià)比的服務(wù)，因此在未來(lái)蘇寧云商很可能又會(huì)陷入與電子商務(wù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之中。

（三）用戶體驗(yàn)不佳

傳統(tǒng)零售企業(yè)開展O2O的優(yōu)勢(shì)之一，就是傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有的體驗(yàn)服務(wù)，而用戶體驗(yàn)感受將會(huì)直接影響傳統(tǒng)零售企業(yè)開展O2O的成效。O2O的用戶體驗(yàn)包含的內(nèi)容較多，例如線上信息瀏覽體驗(yàn)、信息獲取體驗(yàn)、支付體驗(yàn)、線下實(shí)體體驗(yàn)等，這些用戶體驗(yàn)中最重要的就是線下體驗(yàn)，良好的線下體驗(yàn)?zāi)軌蜃屜M(fèi)者對(duì)O2O的服務(wù)滿意度得到提升，從而形成Online to Offline to Online的良性循環(huán)。

當(dāng)前傳統(tǒng)零售業(yè)在實(shí)體店體驗(yàn)上擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是O2O模式存在特殊性，因此先前的經(jīng)驗(yàn)未必能夠完全適應(yīng)O2O的發(fā)展要求。例如當(dāng)前許多品牌已經(jīng)開展了電子商務(wù)服務(wù)，甚至是線下取貨的服務(wù)，但是品牌零售商未能及時(shí)將這一政策傳遞到各經(jīng)銷商和門店，導(dǎo)致店員對(duì)于O2O政策執(zhí)行不利，不能依照O2O政策及時(shí)給消費(fèi)者辦理取貨。這樣低效率的服務(wù)將直接影響品牌的O2O營(yíng)運(yùn)甚至整個(gè)品牌形象。而用戶體驗(yàn)不佳的情況往往是由于零售商缺乏培訓(xùn)、區(qū)別對(duì)待線上線下客戶等原因?qū)е碌?，根本的原因還是傳統(tǒng)零售商根本沒(méi)有將消費(fèi)者放在O2O模式的中心，違背了O2O的本質(zhì)，很容易造成消費(fèi)者“付款前是上帝，付款后什么都不是”的窘境，如此一來(lái)傳統(tǒng)零售業(yè)的O2O模式也無(wú)法獲得消費(fèi)者認(rèn)可。

傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O發(fā)展路徑

（一）加強(qiáng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的管理水平

針對(duì)O2O轉(zhuǎn)型存在的風(fēng)險(xiǎn)，零售企業(yè)必須要提升自身管理水平以防范風(fēng)險(xiǎn)?？梢詮娜齻€(gè)方面做起：

首先加強(qiáng)企業(yè)管理。對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)往往都有比較充足的管理經(jīng)驗(yàn)，但是當(dāng)O2O模式加入到運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，就意味著在企業(yè)組織、管理制度等方面需要進(jìn)行完善。例如要加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，以解決線下門店信息化水平不足而無(wú)法與線上相銜接的問(wèn)題，可以采用線上線下整合的信息化管理系統(tǒng)，同步線上線下信息，方便對(duì)消費(fèi)者、會(huì)員進(jìn)行管理。又例如要加強(qiáng)人力資源隊(duì)伍的建設(shè)，保證服務(wù)人員能夠以高效、優(yōu)質(zhì)、服務(wù)來(lái)服務(wù)消費(fèi)者。

其次要調(diào)整企業(yè)發(fā)展策略。當(dāng)前許多傳統(tǒng)零售業(yè)，尤其是規(guī)模以上傳統(tǒng)零售業(yè)為了獲得更多的市場(chǎng)份額不斷地進(jìn)行門店擴(kuò)張，但是這對(duì)于企業(yè)的資金和管理水平都是極大的挑戰(zhàn)，也會(huì)讓企業(yè)的資源過(guò)于分散。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)要重新規(guī)劃發(fā)展策略，可以通過(guò)升級(jí)改造原有的實(shí)體門店，建立O2O體驗(yàn)店。例如可以在店內(nèi)布局高速WIFI，讓消費(fèi)者能夠隨時(shí)利用線上支付進(jìn)行結(jié)賬，又或是通過(guò)咖啡廳、書吧等有效延長(zhǎng)消費(fèi)者停留時(shí)間，開發(fā)全新的營(yíng)業(yè)模式?？偠灾?，就是將資源和資金聚攏起來(lái)，將最具有O2O潛力的市場(chǎng)先發(fā)展起來(lái)，在個(gè)別地區(qū)的O2O模式發(fā)展過(guò)程中形成適合自身發(fā)展的路線，才能夠避免因盲目進(jìn)行O2O擴(kuò)張而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

最后，要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，當(dāng)前我國(guó)各大高校所培養(yǎng)的人才依然是以整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行歸類，尚未細(xì)分出電子商務(wù)類別，因此大多數(shù)畢業(yè)生依然缺乏電商專業(yè)知識(shí)，尤其是近兩年發(fā)展迅猛的O2O，更是沒(méi)有專門類別的人才。因此企業(yè)在建設(shè)人才隊(duì)伍時(shí)，應(yīng)當(dāng)要吸引兼具零售知識(shí)和電商知識(shí)的復(fù)合型人才，并通過(guò)后期的培養(yǎng)來(lái)充實(shí)人才的O2O專業(yè)知識(shí)，才能夠更清晰地解讀O2O模式，擁有高效的執(zhí)行力。另一方面企業(yè)在O2O發(fā)展過(guò)程中必須要擁有敢于打破傳統(tǒng)思維并具有敏銳互聯(lián)網(wǎng)思維的高層管理人才，帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步進(jìn)行O2O轉(zhuǎn)型。因此高層管理人員要以身作則，多進(jìn)行外出考察和學(xué)習(xí)，以豐富自身的綜合能力素養(yǎng)。

（二）尋求差異化運(yùn)營(yíng)

針對(duì)當(dāng)前傳統(tǒng)零售企業(yè)開展O2O路徑過(guò)于相似、缺乏創(chuàng)新的情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋求差異化運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化突圍，以突出自身的特色和優(yōu)勢(shì)。

具體來(lái)說(shuō)首先是要做好市場(chǎng)調(diào)查，了解消費(fèi)者的需求和偏好，這一步對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)產(chǎn)品的定位和定價(jià)有著重要的導(dǎo)向作用。其次是指定營(yíng)銷方案，營(yíng)銷方案必須要保證線上能夠吸引到足夠的客戶流量，才能將他們引導(dǎo)到線下進(jìn)行體驗(yàn)，甚至是消費(fèi)。再次是服務(wù)營(yíng)銷。當(dāng)前許多傳統(tǒng)零售業(yè)在實(shí)施O2O過(guò)程中依然存在線上和線下銜接不上的問(wèn)題，服務(wù)做得不夠好也難以獲得客戶的認(rèn)可，因此企業(yè)必須要保證自身的服務(wù)能夠足夠優(yōu)質(zhì)，才能夠打響品牌。例如服裝零售企業(yè)可以通過(guò)線上平臺(tái)大數(shù)據(jù)和線下銷售情況調(diào)查品牌用戶是偏向于高端產(chǎn)品還是偏向于中低端產(chǎn)品，是愿意到實(shí)體店試穿購(gòu)物服務(wù)還是愿意在實(shí)體店享受到退換貨服務(wù)。而對(duì)于所推出的O2O服務(wù)，可以在線上線下同時(shí)宣傳，而線下工作人員則要熟悉業(yè)務(wù)流程，配合O2O業(yè)務(wù)的推廣。

（三）增強(qiáng)用戶體驗(yàn)

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者的追求也更具個(gè)性化，在消費(fèi)過(guò)程中也更樂(lè)于分享和與他人交流。例如消費(fèi)者在線上購(gòu)物時(shí)可以通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)和他人分享自己的購(gòu)物心得，也可以獲得他人的購(gòu)物心得。因此傳統(tǒng)零售企業(yè)可以抓住當(dāng)前消費(fèi)者的心理特征，創(chuàng)造可能讓消費(fèi)者在線下體驗(yàn)時(shí)也能夠通過(guò)微博、微信等方式把自己的體驗(yàn)心得進(jìn)行線上分享，例如可以發(fā)起分享心得獲得優(yōu)惠等活動(dòng)，激發(fā)消費(fèi)者的熱情并提升實(shí)體門店的曝光率。或是建立即時(shí)互動(dòng)平臺(tái)，將折扣信息、活動(dòng)信息定時(shí)發(fā)布，提供一系列的增值服務(wù)，增加與消費(fèi)者的線上和線下互動(dòng)。而針對(duì)線上平臺(tái)的用戶，可以通過(guò)優(yōu)化頁(yè)面、新增功能、增加客服人員來(lái)提升線上用戶體驗(yàn)，并適當(dāng)將消費(fèi)者引導(dǎo)至線下進(jìn)行體驗(yàn)，以增加用戶粘性。而針對(duì)線下實(shí)體門店，則是以提升服務(wù)質(zhì)量、支付方式等方式來(lái)增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，讓消費(fèi)者能夠感受到企業(yè)對(duì)客戶的重視。

結(jié)論

總而言之，當(dāng)前我國(guó)零售業(yè)環(huán)境有利于傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，而傳統(tǒng)零售企業(yè)本身也具備一定的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)。在信息高速發(fā)展的時(shí)代，只有跟隨時(shí)代的趨勢(shì)，才能使傳統(tǒng)零售業(yè)突破困境。面對(duì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)大、創(chuàng)新精神不足、用戶體驗(yàn)不佳等困境，要從企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)三個(gè)方面尋求突破。只有不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題才有助于傳統(tǒng)零售企業(yè)不斷地突破自身的發(fā)展瓶頸，在O2O轉(zhuǎn)型的道路上迎來(lái)新的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1.王曉華.傳統(tǒng)零售業(yè)O2O發(fā)展對(duì)策探析[J].商業(yè)時(shí)代，2014（13）

2.海川.傳統(tǒng)零售業(yè)O2O轉(zhuǎn)型困境[J].新經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2014（9）

3.陳永遙，王俊.基于電商O2O模式在我國(guó)零售業(yè)的應(yīng)用分析和探索——以蘇寧易購(gòu)等零售巨頭為例[J].電子商務(wù)，2014（8）

4.楊洪.傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O模式可行性研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2015（1）

5.張銀瑩，湯先萍.傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的O2O競(jìng)爭(zhēng)——基于博弈論視角的分析[J].江蘇商論，2015（2）

6.李耀萍.基于O2O模式的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析[J].電子商務(wù)，2015（36）

7.程芷依.我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)向O2O模式轉(zhuǎn)型升級(jí)研究[D].哈爾濱商業(yè)大學(xué)，2015