淺析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)服務(wù)型行業(yè)人力資源管理的影響

劉釗汐

【摘 要】 在現(xiàn)代工商業(yè)，對(duì)人的管理，特別是對(duì)知識(shí)型人才的管理，其方式將面臨著一場(chǎng)巨大的變革，那就是以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式將替代二十世紀(jì)盛行的以管人為導(dǎo)向的人力資源管理模式，并將逐步成為人力資源領(lǐng)域的主流。人力資源部門是該模式的主要執(zhí)行者，其職能主要是為這些客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，其傳統(tǒng)的管理職能逐漸弱化，管理范圍逐漸縮小。以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式是基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展而衍生的一種人力資源管理模式，是人本管理模式的進(jìn)一步深化和發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 人力資源 組織結(jié)構(gòu) 服務(wù)型行業(yè) 特征分析完善途徑

一、人力資源在企業(yè)中的運(yùn)用概述

人力資源管理是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、開發(fā)、組織和調(diào)配。是人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心里和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，是人盡其才。事得其人、人事相宜、以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

企業(yè)要提升管理效率，必須關(guān)注人、財(cái)、物等資源的配置和使用效率，在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各種資源因素中，人力資源對(duì)其他資源的配置和使用起著關(guān)鍵的制約作用，因此，企業(yè)要提升經(jīng)營(yíng)效率，必須重點(diǎn)關(guān)注其員工隊(duì)伍素質(zhì)，關(guān)注其人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度，關(guān)注其人力資源的投入產(chǎn)出的效果和效率提升的空間，真正做到向管理要效益。

關(guān)注人力資源效率對(duì)企業(yè)的要求隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)人力資源管理也面臨新的要求。傳統(tǒng)的人力資源管理更多的是行政上的支持和人事管理，過去，更多地是對(duì)事的管理，而現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的使命更多在于為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成儲(chǔ)備開發(fā)所需要的人力資源，更多的是提升人力資源效率，朝戰(zhàn)略伙伴、顧問、變革的推動(dòng)者等方向轉(zhuǎn)換。提升人力資源管理效率必須立足于企業(yè)的組織效率、員工能力和敬業(yè)度。

二、服務(wù)型企業(yè)模式的主要特點(diǎn)分析

1.管理與服務(wù)并重，以服務(wù)為主

服務(wù)型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據(jù)這些客戶的差異性特點(diǎn)和需求，提供有針對(duì)性的產(chǎn)品，即服務(wù)。通過高質(zhì)量服務(wù)產(chǎn)品的提供，加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系，增強(qiáng)員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理的職能逐漸弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員工，而是為了更好地服務(wù)于員工。

2.員工參與管理

傳統(tǒng)的管理型模式，員工在工作行為、績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)設(shè)定、薪金福利、組織管理等各個(gè)方面都是被動(dòng)的，名義上員工是組織的"主人"，實(shí)際只是一個(gè)打工仔，員工責(zé)任性差、積極性不高、工作效率低下。在服務(wù)型模式中，人力資源專業(yè)人員與員工地位平等、行為互動(dòng)。員工，或者員工的代表即工會(huì)，參與組織的各項(xiàng)管理活動(dòng)，包括工作任務(wù)的安排、工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)、薪金福利的發(fā)放、組織目標(biāo)的規(guī)劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正"當(dāng)家作主"。他們通過一系列參與活動(dòng)，與組織命運(yùn)結(jié)合的更加緊密。

3.以人為本進(jìn)行管理

服務(wù)型模式不是不講管理，而是更加重視之，只是與原來的管理在方法和觀念上有很大差異。服務(wù)型模式所講的管理實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)，即是說更加注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)技巧的運(yùn)用。在管理觀念上，服務(wù)型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，就不是要對(duì)它進(jìn)行"管"、"控制"，或者"限制"、"約束"，而是要對(duì)它進(jìn)行開發(fā)，充分發(fā)揮它的創(chuàng)造力和潛能。以人為本的服務(wù)型模式，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點(diǎn)、自我發(fā)展需要等等。

4.關(guān)注客戶需要

作為服務(wù)產(chǎn)品提供的對(duì)象，人力資源部門高度重視了解客戶現(xiàn)在和將來的需要，及時(shí)調(diào)整自己的工作重點(diǎn)。這里的客戶需求，包括了組織的發(fā)展需求，內(nèi)部員工生理和心理的需求，更包括了組織的顧客對(duì)組織的產(chǎn)品和服務(wù)的需求。而后者恰恰是傳統(tǒng)的管理型模式所忽視了的。服務(wù)型模式關(guān)注客戶需要，主要體現(xiàn)為研究和了解客戶期望、確保目標(biāo)與客戶期望相聯(lián)系、溝通客戶需要、調(diào)查客戶滿意度并對(duì)結(jié)果采取措施、系統(tǒng)管理與客戶的關(guān)系等。

三、加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建

1.進(jìn)行戰(zhàn)略性組織變革

企業(yè)必須隨著內(nèi)在及外在的環(huán)境變化，進(jìn)行調(diào)適與改變，對(duì)內(nèi)調(diào)整目標(biāo)為改善組織成員態(tài)度與行為、提升組織文化；對(duì)外調(diào)整目標(biāo)則是使內(nèi)部組織優(yōu)勢(shì)更加發(fā)揮于外部環(huán)境機(jī)會(huì)，提升組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。以此，企業(yè)應(yīng)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下從價(jià)值鏈的角度出發(fā)設(shè)計(jì)符合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織架構(gòu)，運(yùn)用行為科學(xué)的方法，戰(zhàn)略性組織變革能使組織架構(gòu)更加扁平化、專業(yè)化和柔性化，能夠迅速適應(yīng)和服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略。

2.構(gòu)建戰(zhàn)略性勝任力素質(zhì)模型

用行為方式描述出來的員工勝任職位所需要具備的知識(shí)、技巧和工作能力，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)組織內(nèi)個(gè)體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識(shí)的綜合要求。能力素質(zhì)模型是將能力素質(zhì)按內(nèi)容、角色或崗位有機(jī)組合的行為描述，體現(xiàn)員工對(duì)于該項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識(shí)的掌握程度。戰(zhàn)略性勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建的基本過程包括：對(duì)企業(yè)愿景和實(shí)際能力進(jìn)行評(píng)估，確定企業(yè)的核心能力；對(duì)價(jià)值鏈和核心業(yè)務(wù)、企業(yè)核心價(jià)值觀分析，確定企業(yè)所需能力素質(zhì)模型的能力、知識(shí)及素質(zhì)需求。能力素質(zhì)模型是戰(zhàn)略性人力資源管理體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它將企業(yè)戰(zhàn)略與到整個(gè)人力資源管理業(yè)務(wù)緊密連接，是建立崗位任職資格、設(shè)計(jì)職位族勝任力模型、員工招聘甄選、績(jī)效管理、崗位培訓(xùn)、薪酬分配的基礎(chǔ)和核心。

3.實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源配置

戰(zhàn)略性人力資源配置是指根據(jù)組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取和配置實(shí)施戰(zhàn)略所需的人力資源。它需要依據(jù)戰(zhàn)略要求進(jìn)行人才招聘、甄選和儲(chǔ)備，建立科學(xué)的人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和流程，并按照職位勝任力素質(zhì)模型的要求選擇關(guān)鍵能力和潛質(zhì)符合企業(yè)要求的應(yīng)聘者進(jìn)入公司。戰(zhàn)略性人力資源配置主要是為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供人才保障和支撐。當(dāng)然，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系遠(yuǎn)非上述步驟就能完全到位，還有許多細(xì)節(jié)問題需要考慮周詳，如員工工作績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)等，這些都應(yīng)在上述步驟中科學(xué)合理地加以設(shè)計(jì)和構(gòu)建。

四、完善企業(yè)人本管理的主要有效途徑

1.構(gòu)建互動(dòng)的人際關(guān)系模式

尊重人和理解人是搞好管理的先決條件和關(guān)鍵，只有尊重人才會(huì)重視人，只有理解人才會(huì)發(fā)展人、使用人。根據(jù)對(duì)服務(wù)行業(yè)從業(yè)人員的心理特點(diǎn)和工作特性，他們的尊重和理解要注意這樣幾點(diǎn)：第一，信任員工。信任是調(diào)動(dòng)工作積極性的催化劑。得到管理者的信任，員工通常就會(huì)放開手腳發(fā)揮自己的潛力來報(bào)答領(lǐng)導(dǎo)的知遇之恩。古人云：“士為知己者死”，幾乎所有的人都愿意為理解自己的人而效勞。第二，業(yè)務(wù)上尊重員工。給予員工工作環(huán)境和心理空間上的尊重，使員工能夠積極地、創(chuàng)造性地開展工作，施展自己的才華。第三，生活上關(guān)心員工。領(lǐng)導(dǎo)者的一句噓寒問暖的話語往往能在員工心中形成一種感激、報(bào)恩之情，可以起到極大的感化、催化作用。

2.改善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

我國服務(wù)行業(yè)的現(xiàn)狀在組織結(jié)構(gòu)方面還相對(duì)落后，需要改革，人力資源管理部門只是作為企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)職能部門，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮下辦理行政方面的日常工作，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實(shí)施等活動(dòng)，更不能系統(tǒng)地、有效地對(duì)管理工作的進(jìn)行規(guī)劃和開發(fā)，而是被動(dòng)地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位或部門的要求。所以，提高人力資源管理部門在企業(yè)中的地位，就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織理念中的層次，它不再是與其它部門并列甚至從屬的業(yè)務(wù)工作部門，而成為高于其他管理部門的決策部門。一方面要強(qiáng)化原有的人力資源管理職能，尤其要強(qiáng)化人力資源規(guī)劃、員工測(cè)評(píng)、激勵(lì)、長(zhǎng)效培訓(xùn)等職能；另一方面要更加深入的擴(kuò)大其管理職能，即在人力資源管理的基礎(chǔ)上擴(kuò)大到企業(yè)管理，參與企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策，對(duì)企業(yè)其它部門和單位的活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，從而，保證“以人為中心”。

3.建立人才培養(yǎng)機(jī)制、文化機(jī)制

首先，搞好職業(yè)生涯規(guī)劃，強(qiáng)化人才的歸屬感。做好企業(yè)人才的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是激勵(lì)人才為企業(yè)發(fā)展而努力工作的重要措施。其次，營(yíng)造濃厚的企業(yè)文化，增強(qiáng)人才凝聚力。這就要求我們的企業(yè)必須徹底擺脫家庭情結(jié)的文化因素在企業(yè)中的影響，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化。最后，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造誠信品牌。企業(yè)一定要注重人才培養(yǎng)，要把人才的培訓(xùn)工作放在重要的位置上，建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)教育培訓(xùn)的制度化。

【參考文獻(xiàn)】

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