淺談企業(yè)績(jī)效管理在企業(yè)管理中的深遠(yuǎn)意義

孫繼芳

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2016）07-000-02

摘要我們首先要明白任何管理活動(dòng)都必須基于對(duì)績(jī)效的管理與產(chǎn)出，不產(chǎn)生績(jī)效的管理即為無效管理。在當(dāng)前歷史形式下，企業(yè)績(jī)效管理中的績(jī)效溝通在人力資源管理層面越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了深遠(yuǎn)的影響。從企業(yè)CEO到職業(yè)經(jīng)理人無一不在研究績(jī)效管理的方法，績(jī)效管理機(jī)制引入國(guó)內(nèi)企業(yè)管理已好多年，在這些年里，為何同樣是績(jī)效管理卻產(chǎn)出不一樣的結(jié)果呢？同樣的人為何有被績(jī)效考死有被考活？基于對(duì)這些問題的思考，淺談對(duì)績(jī)效管理的一點(diǎn)感悟。

關(guān)鍵詞績(jī)效管理績(jī)效考核目標(biāo)管理策略分析研究

一、實(shí)施績(jī)效考核管理的意義何在

我們首先知道，從理論上說，績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)以及績(jī)效反饋等一系列活動(dòng)構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)?？?jī)效溝通指企業(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績(jī)效評(píng)估目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)績(jī)效信息，以期得到對(duì)方的反應(yīng)和評(píng)價(jià)，通過雙方多種形式、內(nèi)容、層次的交流，提高企業(yè)績(jī)效的過程。隨著企業(yè)的不同階段的發(fā)展需求，績(jī)效管理的要求及標(biāo)準(zhǔn)也跟著不斷的在變化.激勵(lì)的依據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)，激勵(lì)的手段是薪酬分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。因此，在分析績(jī)效評(píng)價(jià)體系這個(gè)問題之前，必須搞明白為什么要績(jī)效評(píng)估管理及績(jī)效管理的意義：

1.企業(yè)為何要推行績(jī)效管理？ 企業(yè)是做什么的，相信企業(yè)不是做慈善的，是要掙錢的，追求效益的最大化才是企業(yè)的生存之道。沒有一個(gè)企業(yè)說要掙的錢全部做奉獻(xiàn)的。企業(yè)只有在生存上沒有遇到問題，才能談到企業(yè)如何發(fā)展、如何變大、變強(qiáng).在發(fā)展的過程中有效地實(shí)施績(jī)效管理，從而提高生產(chǎn)效率，減少質(zhì)量安全事故，做到客戶滿意，讓員工發(fā)揮最大的潛能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益。

2.企業(yè)員工實(shí)施績(jī)效管理的意義是什么？ 在一個(gè)企業(yè)中，小一點(diǎn)的企業(yè)幾人或幾十人，大一點(diǎn)的企業(yè)上百人或上千人、萬(wàn)人，在這么多的員工中，企業(yè)如何體現(xiàn)出公平，讓員工滿意，讓員工認(rèn)為他的工作是合理的.這個(gè)時(shí)候?qū)嵤┯行У目?jī)效管理是必須的，也是絕對(duì)的.否則就回到過去的大鍋飯的時(shí)代，干好干壞一個(gè)樣，做多做少一個(gè)樣，那么企業(yè)如何談發(fā)展，如何談員工要有歸宿感.通過有效的績(jī)效管理來解決公平問題、激勵(lì)與被激勵(lì)問題。

3.通過績(jī)效考核企業(yè)要發(fā)現(xiàn)好人杜絕壞人？ 如果做好做壞一個(gè)樣，那么對(duì)于好的、優(yōu)秀的員工是絕對(duì)不公平的，也是一種嚴(yán)重打擊與傷害.通過量化的考核管理，找到好的員工，發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，讓他們的潛能得到最大化，創(chuàng)造更高的效益.讓優(yōu)秀的員工在企業(yè)中樹立良好的工作榜樣，營(yíng)造良性的企業(yè)文化氛圍.通過量化考核指標(biāo)，來衡量員工的優(yōu)劣之分，發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)里出工不出力的現(xiàn)象，淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人，減少因不好的人帶來的負(fù)面影響，從而營(yíng)造良好的企業(yè)文化及積極向上的工作氛圍。

二、績(jī)效管理為何難以貫穿全局，績(jī)效溝通中存在的問題如何解決？

企業(yè)績(jī)效考核管理工具有很多，很多企業(yè)還沒有搞清楚自己企業(yè)到底采取什么樣的考核工具是合理的前提下，就紛紛引入各種時(shí)髦的績(jī)效工具，不管是否可行，先用了再說，大家都在用，所以我們也要用，為了考核而考核，卻忘記了績(jī)效管理的本質(zhì)，所以即使有了那些管理工具企業(yè)也未必就能夠順利的開展所謂的績(jī)效管理？溝通是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是一個(gè)核心手段，已經(jīng)被眾多的企業(yè)管理者所認(rèn)知。尤其是績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。但是一些企業(yè)由于忙于日常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，往往忽視了對(duì)于企業(yè)績(jī)效的一些管理和溝通，甚至有些企業(yè)的管理者認(rèn)為，只要把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)抓好了就可以了，對(duì)于企業(yè)績(jī)效溝通可以忽略不記。出現(xiàn)以上的問題和表現(xiàn)主要在于這些管理者對(duì)于績(jī)效意識(shí)還存在一些誤區(qū)和偏差，這種在認(rèn)識(shí)上的片面性表現(xiàn)在很多方面。首先，他們認(rèn)為只要給員工的工作情況和工作表現(xiàn)打打分，然后再填寫一張績(jī)效考核單，給員工一個(gè)績(jī)效反饋單就萬(wàn)事大吉。在他們看來，過多的溝通都是在浪費(fèi)時(shí)間，有一張績(jī)效考核表就可以知道員工的工作情況。其次，許多管理者認(rèn)為績(jī)效管理取得的效果不是太明顯，為此對(duì)于績(jī)效管理不是特別的重視。其實(shí)績(jī)效并非如此的簡(jiǎn)單理解，在眾多的企業(yè)里不缺少績(jī)效考核管理的工具，但為何卻難以落實(shí)與執(zhí)行呢：1.績(jī)效管理受到企業(yè)文化的制約與影響；中國(guó)的企業(yè)文化又受到國(guó)家文化所感染與影響，在中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，中庸之道對(duì)管理者的影響是根深蒂固的，它強(qiáng)調(diào)社會(huì)關(guān)系的和諧，要求人們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系時(shí)要把握一個(gè)合適的度，管理者的“好好先生”的定位與被管理者的“不患寡而患不均”的心態(tài)，使得中國(guó)企業(yè)管理中對(duì)員工討論績(jī)效問題很難分出三六九等，怕得罪他們，所以索性就搞一個(gè)什么360度考核，上、下、左、右都考核，有的人甚至于都不認(rèn)識(shí)也參加考核，所以多頭考核就等于沒有考核。2.企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理體系薄弱，績(jī)效考核管理缺乏支撐點(diǎn)；要想實(shí)施績(jī)效管理，企業(yè)必須建立健全配套的管理運(yùn)營(yíng)體系，如：崗位結(jié)構(gòu)體系、目標(biāo)管理體系、職責(zé)分工管理體系、企業(yè)歷年財(cái)務(wù)分析、銷售報(bào)表管理體系、各類層次匯報(bào)管理體系等等，績(jī)效管理首先強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)管理，而目標(biāo)管理中又分為公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，其中公司目標(biāo)是否明確、清晰直接決定了績(jī)效管理的成與敗。如果公司自身都沒有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，那些所謂的，“做大、做強(qiáng)，行業(yè)第一等等都不是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而是一個(gè)口號(hào)。真正的目標(biāo)管理是“什么是目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)如何達(dá)成、通過什么的途徑、需要什么樣的資源支持，最終能否實(shí)現(xiàn)”。有了目標(biāo)必須要進(jìn)行量化管理、采取科學(xué)的SMART原則衡量。通過設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，明確各個(gè)層次、崗位應(yīng)該做什么、做到什么程度，如企業(yè)組織崗位結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)是否清晰、職責(zé)是否明確、流程是否合理通暢，員工的晉升、薪酬與績(jī)效管理結(jié)果是否密切掛鉤，有了這些支持與健全，績(jī)效才能有效的進(jìn)行與執(zhí)行。3.績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用不夠及時(shí)、有效；如：績(jī)效不好，培訓(xùn)沒有跟上；績(jī)效一直很好，晉升沒有跟上；績(jī)效一直較差，淘汰機(jī)制沒有跟上等等。4.績(jī)效制度缺乏，上下級(jí)的溝通不夠 績(jī)效管理作為特殊的管理模式，需要有具體的配套制度去落實(shí)和執(zhí)行，由此才可以保證績(jī)效工作的順利進(jìn)行。但是經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)績(jī)效制度的制定和落實(shí)缺乏強(qiáng)有力的保障。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，有35%的員工認(rèn)為在績(jī)效管理的溝通上，上下級(jí)幾乎是存在隔膜的，雙方績(jī)效管理的溝通微乎其微。與此同時(shí)，各個(gè)企業(yè)在績(jī)效制度的建立上也乏善可陳，對(duì)于績(jī)效制度的落實(shí)也缺乏監(jiān)督，上級(jí)在下達(dá)任務(wù)時(shí)不習(xí)慣用溝通的方式，而是一種指令性的方式。這使得員工工作業(yè)績(jī)難以得到很好的反饋，同時(shí)管理者自身存在的一些工作問題也無法得到及時(shí)有效的解決，更無從得到反饋性的指導(dǎo)。正是這種績(jī)效制度的不完善和上下級(jí)缺乏溝通，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理無法得到顯著的提高。5.績(jī)效溝通實(shí)踐上存在的問題，績(jī)效管理過程中，只有加強(qiáng)上下級(jí)之間的互動(dòng)，才可以在實(shí)際的工作中找出不足，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展。但是在我國(guó)企業(yè)之間，往往因缺乏溝通，使得一些有針對(duì)性的績(jī)效管理措施無法執(zhí)行，這從某種角度上來講，是對(duì)企業(yè)良性發(fā)展的一個(gè)制約。

三、績(jī)效管理的策略分析與研究

1.要提高績(jī)效考核的實(shí)際效果，前提是每個(gè)員工都應(yīng)該非常清楚他們的崗位對(duì)他們的績(jī)效有什么樣的要求，怎樣才算成功地完成了工作。因此公司各部門的基本職能定位和各個(gè)崗位的工作說明書必須完成，否則很難讓績(jī)效考核的咨詢方案落地。2.績(jī)效考核的實(shí)操評(píng)估評(píng)價(jià)應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是憑主觀印象感覺去打分，如果僅憑主觀印象打分，既不能讓員工信服，同時(shí)主觀績(jī)效考核的結(jié)果是責(zé)任的落實(shí)，最壞的結(jié)果是無法激勵(lì)員工主動(dòng)做事，形成隱形的推卸責(zé)任的績(jī)效風(fēng)氣。3.每個(gè)部門都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，各個(gè)部門經(jīng)理都有自己的管理風(fēng)格的偏好，無所謂對(duì)錯(cuò)問題，而其主要任務(wù)就是帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)完成既定的目標(biāo)，但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員并不是向其部門經(jīng)理匯報(bào)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的思路就不統(tǒng)一，部門經(jīng)理的專業(yè)能力和整合能力、領(lǐng)導(dǎo)能力則無從發(fā)揮。4.績(jī)效管理中，部門團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人即部門經(jīng)理的思路和想法應(yīng)該優(yōu)先。5.績(jī)效溝通的反饋非常重要，一個(gè)沒有績(jī)效溝通反饋的績(jī)效考核毫無意義。6.績(jī)效溝通的成功要求各個(gè)部門經(jīng)理必須關(guān)注過程管理，了解自己下屬的工作進(jìn)度，有效指導(dǎo)自己的下屬完成既定目標(biāo)，而不是布置了任務(wù)后就撒手不管。如果一個(gè)部門經(jīng)理在季度績(jī)效考核時(shí)都無法指出來自己的下屬一個(gè)季度內(nèi)那些事情做的好，那些事情做的不好，可以認(rèn)為這個(gè)部門經(jīng)理沒有有效指導(dǎo)自己的下屬共同去完成部門的績(jī)效目標(biāo)，其績(jī)效過程管理是失敗的。7.績(jī)效指標(biāo)分為三個(gè)層面：公司、部門、個(gè)人，在分解的實(shí)操中，公司層面的績(jī)效指標(biāo)需要公司高層管理者決策落實(shí)，部門的指標(biāo)則需要部門經(jīng)理在結(jié)合部門職能、公司目標(biāo)、年度重點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上提出后，由公司高層管理者與部門經(jīng)理溝通后決策落實(shí)?？?jī)效指標(biāo)即是部門的績(jī)效指標(biāo)，員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)來自部門績(jī)效指標(biāo)的分解，應(yīng)由員工的崗位職責(zé)、部門的績(jī)效指標(biāo)、部門的年度重點(diǎn)績(jī)效計(jì)劃來組成，通過員工個(gè)人與部門經(jīng)理的共同溝通后，由部門經(jīng)理決策落實(shí)后報(bào)送人力資源備案。 人力資源部在績(jī)效指標(biāo)的整個(gè)分解過程中，應(yīng)起到指導(dǎo)的作用，具體應(yīng)該指導(dǎo)以下事務(wù)：一是指標(biāo)的可操作性分析、二是考核周期的可行性分析，三是績(jī)效分解的實(shí)施組織。8.績(jī)效考核關(guān)乎到員工的薪酬，組織的發(fā)展，需要慎之又慎，搞得好，起到促進(jìn)公司績(jī)效提高的作用，搞不好，一場(chǎng)政治運(yùn)動(dòng)，績(jī)效和薪酬的管理推行是最易遭受或明或暗阻力的事情。因此績(jī)效考核必須是一把手工程，由高層領(lǐng)導(dǎo)的支持推動(dòng)，賦予人力資源管理者必要的權(quán)力和無條件的支持。從公司目前組織架構(gòu)看，能承擔(dān)這個(gè)績(jī)效考核推進(jìn)職責(zé)的部門，單由人力資源來做，吃力不討好，所有的矛盾結(jié)果最后都將指向人力資源，導(dǎo)致最終結(jié)果也很難落實(shí)。因此建議由薪酬與績(jī)效考核委員會(huì)來承擔(dān)這個(gè)具體的職能，具體組成人員包括各公司總經(jīng)理、各個(gè)總監(jiān)及部門經(jīng)理。 績(jī)效薪酬考核委員會(huì)作為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，在重大績(jī)效和薪酬事務(wù)上啟動(dòng)，日?？?jī)效考核任務(wù)可由人力資源部承擔(dān)。

四、結(jié)語(yǔ)

應(yīng)該來說理論對(duì)于我們有引導(dǎo)的作用，績(jī)效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)也會(huì)在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長(zhǎng)，不斷成熟，不斷地完善?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的有效配合，才可以不斷順利地進(jìn)行績(jī)效溝通和提升，任何有效的績(jī)效管理都離不開企業(yè)和員工之間的有效溝通，而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更需要有績(jī)效溝通意識(shí)，為此才可以不斷促進(jìn)和加強(qiáng)績(jī)效工作的管理。希望在我們不斷完善公司績(jī)效管理的同時(shí)也不斷實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效質(zhì)的飛躍！