中國企業(yè)國際化的機遇分析與挑戰(zhàn)應(yīng)對

楊壯

中國企業(yè)在海外并購中面臨諸多挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略措施？十大問題不容回避。

在過去的這幾年，特別是過去一兩年中，中國企業(yè)國際化的并購浪潮在海外擴展速度之快、力度之大，可謂勢如破竹，給世界和中國人都帶來了巨大的震撼力。

大家都知道，中國企業(yè)走向國外基本上采用三種方式：一種是“綠地投資”的方式，一種是和國外建立合資的方式，一種是跨國并購的方式。與日本企業(yè)在美國的綠地建廠、合資經(jīng)營等主要方式不同，中國企業(yè)跨國并購的力度占整個中國企業(yè)跨國業(yè)務(wù)的70%—80%，去年已經(jīng)達(dá)到90%以上，這是特別值得關(guān)注的問題。

數(shù)量、速度與成功率：從數(shù)字看中國企業(yè)的海外并購步伐

據(jù)報道，2016年全球并購總價值達(dá)3110億美金，占全球總交易投資額的46%，而中資跨境交易的總額達(dá)到1010億，占全世界并購的1/3。簡單了解一下并購的重大項目：中國化工440億美金，成功并購瑞士農(nóng)業(yè)化工企業(yè)先正達(dá)，安邦65億美金收購美國黑石15家高檔豪華酒店，海航集團60億美金收購美國信息技術(shù)經(jīng)營商英邁。還有今年美的集團收購德國機器人公司庫卡，現(xiàn)在已經(jīng)接近尾聲，盡管在這個過程中遇到了很大的挑戰(zhàn)。

2015年中資海外并購規(guī)模達(dá)1115億美金，海外并購一共632起。這個過程中值得關(guān)注的一個數(shù)字是，民營企業(yè)占總投資的69%，這大概改變了原來國企主導(dǎo)的現(xiàn)象。從行業(yè)來講，我們看到石油、天然氣達(dá)到26.2%，礦產(chǎn)12.9%，金融11.2%，基礎(chǔ)設(shè)施7.7%，汽車交通7.3%，科學(xué)技術(shù)6.8%，房地產(chǎn)4.1%。大家仔細(xì)看一下會發(fā)現(xiàn)，這些數(shù)字跟中國整個行業(yè)的數(shù)字有密切的相關(guān)度。

再仔細(xì)看一下并購的國家，你會發(fā)現(xiàn)第二世界國家、市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家占主流。美國第一位，之后有澳大利亞、英國、日本、加拿大、印尼、德國、俄羅斯、巴基斯坦、韓國。而中國的投資公司里面，有很多是大公司，大型央企、大型股份企業(yè)引人注目。中國投資中，最為引目的公司是中化公司，并購花了大概90億，中投64億，海南交控54億，中國長江三峽47億，安邦42億，中國廣核39億，紫光38億，復(fù)興控股32億，大連萬達(dá)27億，當(dāng)然還有很多其他數(shù)額比較小的企業(yè)。

中國商務(wù)部對中國投資成功率的估計是達(dá)到40%，而世界平均成功率大概是25%，也就是說中國并購的成功率高于世界成功率15個百分點。這里面有很多案例，我們怎么從中去定義成功？短期成功和長期成功是不是一個概念？在這個過程之中，用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量中國企業(yè)在海外的成功？這些還有待商榷。比如海爾收購GE白色電器，美的收購東芝，臺灣鴻海收購夏普。中國福耀玻璃6億美金買下通用關(guān)閉的七家工廠建造廠房，建造成世界一流的單體生產(chǎn)車間，為通用克萊斯勒提供汽車玻璃。華為在全世界建立16個研發(fā)公司，專利已經(jīng)上千萬達(dá)收購瑞士盈方傳媒，以10.5億歐元占據(jù)100%的股權(quán)，擁有世界25個體育大項的版權(quán)、報道權(quán)，特別是冬季奧運會。

復(fù)雜態(tài)勢下，“一帶一路”為海外并購與投資提供機遇

從今天的態(tài)勢來看，可以看到整個國家面臨一個十分復(fù)雜的國際形勢，但是在這里面，有幾個點可能為中國的海外并購和投資提供了重大的機遇。一是“一帶一路”在全世界的宣傳態(tài)勢，使很多國家開始了解中國“一帶一路”的政策和企業(yè)為“一帶一路”所做的準(zhǔn)備。至今為止，中國擁有外匯儲備3萬多億美元，在整個并購過程中起了很大的作用。而國際企業(yè)方面，從美國到歐洲，再到主要的發(fā)達(dá)國家，他們企業(yè)的價值在最近這兩年中正在下降，特別是最近英國脫歐之后，整個歐盟及歐洲的一些主要企業(yè)都在對自己的企業(yè)價值重新進行估價，這對中國企業(yè)來講是一個極好的機會。

中國企業(yè)國際化面臨多方、多元的挑戰(zhàn)

但是，中國企業(yè)在國際化并購過程中，遇到了很大的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)是多方的，也是多元的。首先有政治上的挑戰(zhàn)，比如大家比較熟悉的，美國西部快線單方面中止去年九月份與中鐵建立的在美國制造高鐵的協(xié)議，這里面有著清晰的政治原因。再比如說經(jīng)濟原因，在整個并購過程中很多項目出現(xiàn)問題，在項目出現(xiàn)問題之后，有些項目就開始取消，無論是外方還是中方，并購沒有達(dá)到結(jié)果。還有貿(mào)易的原因，最近在世界各地都出現(xiàn)了保守主義的傾向。從英國到美國，從英國脫歐到美國的“特朗普現(xiàn)象”，可以看到，地方保護主義正在上升，有一股暗流反對國際化，反對世界貿(mào)易。

在政治領(lǐng)域里面特別值得注意的就是恐怖主義?？植乐髁x最近一段時間，特別是伊斯蘭國最近一段時間在各個國家，尤其是在歐洲和中東地區(qū)發(fā)動了一系列的恐怖行為，給在那里工作和投資的中國企業(yè)家和來自世界各地的企業(yè)家?guī)砹税踩[患。在企業(yè)微觀層面，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰和戰(zhàn)略上的失誤，是中國很多企業(yè)在投資過程中所遇到的最大挑戰(zhàn)。而戰(zhàn)略層面的原因會導(dǎo)致在操作過程中價格過高、操作草率、對于細(xì)節(jié)不予關(guān)注，最后在整個運營操作過程中出現(xiàn)了大量的法律問題、勞工問題，還有文化沖突和文化誠信問題。

風(fēng)險防范意識薄弱是中國企業(yè)往外走過程中一個值得注意的問題。在過去幾年中，我們每年都帶著學(xué)生訪問一家我很尊敬的中國公司——中建（中國建筑工程總公司）。盡管中建遇到了很多問題，不能否認(rèn)的是中建在過去的15年中，取得的成就。最近一個很引人注目的“巴哈馬項目”不僅涉及到中建，更涉及到中國銀行的利益，這其中出現(xiàn)的問題是中國企業(yè)未曾意料到的，所以這個項目至今為止還仍然充滿不確定因素。

企業(yè)社會責(zé)任缺失的現(xiàn)象可以在很多地區(qū)看到。特別是在非洲，中國的很多企業(yè)在非洲整個運營過程中，還不是很尊重當(dāng)?shù)氐奈幕彤?dāng)?shù)氐姆梢?guī)定、規(guī)范。

勞工沖突也是一個很重要的問題。勞工沖突問題實際上給中國的很多企業(yè)在并購之后帶來很大的沖突，這也是日本人在30年前極為關(guān)注和感到困惑的一個問題，而中國沒有把這個問題當(dāng)作大問題來看。這涉及西方的工會問題，工會問題實際上嚴(yán)重地干擾、影響了中國企業(yè)對外并購的速度。

中企海外并購必須直面的十個問題

中國企業(yè)在海外并購中面臨諸多挑戰(zhàn)，應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略措施？面對多元的困難中國企業(yè)該怎么做？美國一位資深的金融家，也是中國人民很熟悉的前中金（中國國際金融有限公司）總裁伊琳·若詩（Elaine La Roche）女士，她也是前摩根斯坦利高管，她提出并分析了中國企業(yè)海外并購的十大問題。如果能在這十大問題上認(rèn)真思考，中國企業(yè)在海外并購、海外合作過程中會得到很大的啟示。

第一，中國企業(yè)海外并購的理由是什么？即一個企業(yè)海外并購是出于政治原因、金融原因、戰(zhàn)略原因、資本原因？是沒有原因，還是都有這些方面的原因？這個問題極為重要。伊琳·若詩說她碰到的很多中國企業(yè)就在這一點上很不清晰，這種狀況下會導(dǎo)致很多問題，包括未來的企業(yè)合作問題、運營問題等。在這個過程中是否真正知道理由，知道誰是你的利益關(guān)聯(lián)方，你的決定、企業(yè)的決定，無論是并購還是合資，會給他們帶來什么樣的影響？這是第一個問題。

第二，在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略理由制定之后，如何鎖定并購目標(biāo)？并購目標(biāo)在鎖定過程之中，了解不了解你的并購內(nèi)容、內(nèi)部和外部的資源、供應(yīng)商？在并購過程中，是主動出擊還是消極被動等待？這也是一個需要準(zhǔn)確思考并且定位的問題。

第三，如果要進行一次并購，它讓你買到了什么？買到了市場準(zhǔn)入？買到了知識產(chǎn)權(quán)、核心技術(shù)、管理知識、品牌效應(yīng)，還是什么都沒買到？這一點也很重要。如果它清晰的話，會發(fā)現(xiàn)基本上可以知道公司短期、中期、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，短期可能是實現(xiàn)一部分目標(biāo)，中期實現(xiàn)另外一部分目標(biāo)，而長期是實現(xiàn)一個綜合的、全面的多元目標(biāo)。

第四，在這個時候才做盡職調(diào)查。大概超過50%的學(xué)員認(rèn)為第一個問題就是盡職調(diào)查，她說不行，如果前三個問題不予回答，盡職調(diào)查毫無疑義，你根本不知道為什么做并購，那盡職調(diào)查有什么意義？什么意義都沒有。盡職調(diào)查分兩部分，一是財務(wù)部分，二是非財務(wù)部分。伊琳·若詩特別強調(diào)的是非財務(wù)部分，她問了一個問題，為什么非財務(wù)部分社會盡職調(diào)查十分重要？社會盡職調(diào)查反映出哪些問題呢？這些調(diào)查可以反映出當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境、企業(yè)的文化環(huán)境、利益相關(guān)方的特質(zhì)和特點，包括人力資源管理問題、勞工問題、工會問題等。

第五，如何接觸并購企業(yè)？并購的目標(biāo)制定之后如何清晰地做好事前準(zhǔn)備工作。伊琳·若詩接觸大量公司之后發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)在這方面幾乎沒有什么想法，也沒有幾個人能夠真正提供在并購中本應(yīng)該清晰的方案步驟。特別是在談判過程中，給并購方或者是合作方提出什么樣的戰(zhàn)略問題，什么樣的操作問題，怎么樣進行談判，懂不懂對方談判的方式和方法？你自己有沒有需要的資源，比如并購的時間，比如懂談判、懂語言的人才，比如管理的焦點、管理的能力，比如并購之后管理和運營的一些方式和方法等。

第六，并購是否具有雙贏的目標(biāo)？如果在并購的時候，你只想自己獲利，獲得最大的利益，不給對方留有任何余地，不讓對方得到任何好處，那么就算雙方最終走到一起，最終的結(jié)局也是中國成語所講的“同床異夢”。

第七，如果對方不付款怎么辦？整個海外并購過程中的價格和時間，付款的確定性，也是不能忽視的一個重點問題。如果在并購過程中遇到對方改變主意，你是否知道這帶來的代價？有沒有能力、有沒有意愿對這種代價進行承擔(dān)？在整個過程中，我們是通過談判還是拍賣方式得到這家企業(yè)？整個并購過程中，到底采用什么樣的方式，是多數(shù)控制、少數(shù)控制，還是堅持用51%的控制，原因和理由到底是什么？在這點上會出現(xiàn)大量問題，很多企業(yè)由于解決不了，最后整個事情就黃了。

第八，如何執(zhí)行合同？并購一旦完成之后，兩家企業(yè)如何走在一起。在這個過程中我們是否制定出了詳細(xì)的利益和激勵機制？還是并購之后管理層的人都走光了，或者把管理層都裁光了，如果這樣的話怎么保證這家企業(yè)能在被并購后按照預(yù)想的方向發(fā)展？談到這點伊琳·若詩特別談到中國一家企業(yè)，這家企業(yè)并購了一家企業(yè)，媒體采訪這家企業(yè)時問你并購這家企業(yè)的原因是什么？他說就是因為這家企業(yè)是一個品牌，但是伊琳·若詩說并購?fù)瓿珊笥^察這家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)在被并購之前是一個品牌，你并購之后它可能就不是一個品牌。這個問題必須解決，如果不解決的話，并購毫無疑義。

第九，并購過程中，董事會起到怎樣的作用？董事會如何組成？董事會組成過程之中應(yīng)該采用什么樣的方式方法對整個并購過程中的情況提出自己的觀點，而在這個過程中董事會和經(jīng)理層之間又是一種什么樣的關(guān)系？

第十，企業(yè)并購成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么是成功的實踐？如何評價這個并購是否成功？我們每個人都要思考，成功是指銷售額嗎？還是市場份額、產(chǎn)品創(chuàng)新、市盈率、利潤或是資本回報率？這些問題都要思考。伊琳·若詩發(fā)現(xiàn)她跟很多企業(yè)談話時在這個問題上都很模糊，企業(yè)在回答這個問題的時候最后就是：成功就是我們把這個項目做完了、做成了，至于未來是否成功，沒有概念。

事實上，這十個問題對于我們準(zhǔn)備到國外去、已經(jīng)到國外去從事并購交易的這些企業(yè)和企業(yè)家是十分重要。如果認(rèn)真回答這些問題，實際上會解決我們并購中出現(xiàn)的很多困難。因此，企業(yè)要不斷地改善、不斷練好內(nèi)功。伊琳·若詩提出的問題背后的真正原因就是一個真正的市場經(jīng)營下的企業(yè)，一定要有國際的視角，要有一群國際視角的人才，有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和明晰的企業(yè)經(jīng)營文化和價值觀，這樣我們企業(yè)在海外經(jīng)營、并購才會取得偉大的成就。

硬實力、軟實力并重，占據(jù)企業(yè)文化發(fā)展制高點

特別值得提出的是，國際化的實質(zhì)還是要真正地發(fā)揮和提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。全球化競爭的最終落腳點還是硬實力和軟實力之爭。二次世界大戰(zhàn)之后我們看到的德國和日本、美國和英國之所以能夠在世界上占有統(tǒng)治的地位，不僅在于他們有好的產(chǎn)品和品牌，更重要的是他們每家企業(yè)都代表了這個國家的文化和理念。

美國的創(chuàng)新精神、英國的紳士風(fēng)度、德國的工匠精神、日本的精細(xì)化管理都給我們留下了深刻的印象。一個企業(yè)施加自身的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力并不是用錢把一個企業(yè)買來你的影響力就完成了，而是要通過并購、通過合作，展現(xiàn)出你自己企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力和你的文化、理念和價值觀。

一個國家在國際化歷程中的實踐是企業(yè)背后嚴(yán)格的管理體系，堅決執(zhí)行的法律制度，堅定的信仰和文化，啟發(fā)式的員工培訓(xùn)教育體系，獨立的人格，自由的思想。因此，走向世界的中國企業(yè)不僅在資本上和規(guī)模上要勝人一籌，不僅要有更多的企業(yè)進入世界五百強，更重要的是未來在文化、理念、價值、信仰上占據(jù)制高點。這樣中國企業(yè)才真正可能做到在世界上不僅大而且強，不僅進入世界五百強，還能夠讓世人尊重，才能真正做到孫子兩千多年前講的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，“一帶一路”戰(zhàn)略才可能真正得到實現(xiàn)，我們的企業(yè)才能真正為人類社會的進步和文明做出我們自己的貢獻。