醫(yī)院建筑工程發(fā)包模式的SWOT分析

方亮

【摘 要】醫(yī)院建筑工程因其具備較強的專業(yè)性和復(fù)雜性，逐漸發(fā)展成為較為獨特的建筑工程領(lǐng)域。本文嘗試使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面，對醫(yī)院建筑工程發(fā)包模式進行分析，總結(jié)醫(yī)院建筑工程常見發(fā)包模式的特點，為醫(yī)院建筑工程發(fā)包模式的選擇提供依據(jù)，達到提高醫(yī)院工程管理水平的目的。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院工程；發(fā)包模式；SWOT

0 引言

隨著我國建筑業(yè)發(fā)展飛快，建設(shè)方工程管理水平受到嚴(yán)峻考驗。為了提高管理水平，建設(shè)方的經(jīng)營日趨精細化。與此同時，越來越多國際先進的工程管理模式被引入中國。

工程發(fā)包模式與實現(xiàn)工程管理目標(biāo)息息相關(guān)，本文通過常見工程發(fā)包模式的SWOT分析，從醫(yī)院角度出發(fā)結(jié)合醫(yī)院建筑工程特殊性，綜合分析常見發(fā)包模式的特點，幫助醫(yī)院建設(shè)方合理選擇建筑工程發(fā)包模式，從而控制項目風(fēng)險提高管理水平。

1 SWOT分析基本原理

SWOT分析法通常運用于企業(yè)戰(zhàn)略分析，是通過確定競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅四個方面內(nèi)容，再將內(nèi)部資源和外部環(huán)境有機結(jié)合的一種科學(xué)分析方法。唐韜智[1]將SWOT分析步驟總結(jié)為明確目標(biāo)，確定分析對象，信息收集與整理，進行分析。

如今，SWOT模型的應(yīng)用范圍非常廣泛，學(xué)者們對SWOT基本原理進行了改進和擴展。蘇斌、王雅芳、周朝民[2]在《定量求解SWOT模型最優(yōu)方法與決策效用》中引入運籌學(xué)產(chǎn)銷問題的解決方法，并對SWOT矩陣的效果做出的評估。李興旺[3]將SWOT分析與前景假設(shè)進行合并，對更加復(fù)雜的環(huán)境因素進行系統(tǒng)分析，可以得到多個備選方案，幫助最終決策。

2 常見建筑工程承發(fā)包模式

2.1 DBB模式

DBB模式即“設(shè)計-招標(biāo)-建造”模式，是一種最常見的傳統(tǒng)工程發(fā)包模式。建設(shè)方按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序?qū)ㄔO(shè)工程項目進行組織。與設(shè)計單位簽訂專業(yè)服務(wù)合同，通過招標(biāo)將施工任務(wù)交給總承包單位完成。

2.2 CM模式

CM模式即施工總承包管理模式。建設(shè)方委托經(jīng)驗豐富的施工總承包管理單位作為建設(shè)工程項目的CM單位。另委托其他施工單位作為分包進行施工，而施工總承包管理單位不承擔(dān)具體施工任務(wù)。

2.3 EPC模式

EPC模式即工程總承包模式，又稱“交鑰匙工程”。建設(shè)方依據(jù)合同約定委托某企業(yè)，對該項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等階段進行全過程承包的工程模式。承包商對工程的進度、質(zhì)量、安全和費用負(fù)責(zé)。

3 醫(yī)院建筑工程發(fā)包模式的SWOT分析

3.1 優(yōu)勢分析

3.1.1 DDB模式

1）DBB模式在建筑工程領(lǐng)域通用性強，市場行為規(guī)范。建設(shè)方對于項目各階段工作主導(dǎo)性強。

2）DBB模式下，建設(shè)工程項目各方分別行使合同賦予的權(quán)利并履行合同義務(wù)，各方責(zé)任分明，利益明確。

3）總承包單位可從建設(shè)工程項目全局出發(fā)制定施工計劃，統(tǒng)籌勞動力和各類資源，簡化溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，保證工程進度。

3.1.2 CM模式

1）部分設(shè)計圖紙完成后便可以組織招標(biāo)和施工，縮短建設(shè)周期。

2）由建設(shè)方直接與分包單位簽訂合同，對承包商的選擇有主動權(quán)。

3）各分包單位的組織協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，施工過程管理水平高。

3.1.3 EPC模式

1）設(shè)計工作在整個工程建設(shè)周期中起主導(dǎo)作用，有利于設(shè)計方案不斷優(yōu)化。

2）設(shè)計、采購、施工由承包方統(tǒng)籌安排，能有效避免了工程各個環(huán)節(jié)的相互制約，使得各項工作合理銜接，項目的進度、費用和質(zhì)量更有保障。

3）建設(shè)工程各方面責(zé)任明確，有利于追究各方主體的相關(guān)責(zé)任。

3.2 劣勢分析

3.2.1 DBB模式

1）由于建設(shè)方需要協(xié)調(diào)組織建設(shè)工程項目各個環(huán)節(jié)的工作，導(dǎo)致建設(shè)方管理費用高，工作任務(wù)重。

2）總承包單位對于一些專業(yè)性較強的工程管理水平不高，對于建設(shè)工程項目管理工作的責(zé)任意識不如建設(shè)方強。

3）建設(shè)方遵循設(shè)計、招標(biāo)、施工的順序開展項目，建設(shè)周期長，成本控制難度大，容易產(chǎn)生較多索賠。

4）設(shè)計工作與施工任務(wù)分階段展開，設(shè)計變更頻繁，成本控制難度大。

3.2.2 CM模式

1）為了加快工程進度，在圖紙不全的情況下進行招標(biāo)和施工，對工程造價控制不利。

2）建設(shè)方對多個專業(yè)分包進行平行發(fā)包，招標(biāo)成本高，協(xié)調(diào)管理難度大。

3）建設(shè)方直接干涉工程管理可能引起糾紛，造成與CM單位的合同爭議。

4）CM單位難以對工程進度和成本做出保證。

3.2.3 EPC模式

1）建設(shè)方主要對EPC承包商進行監(jiān)管，對建設(shè)工程項目的控制力較弱。

2）建筑工程風(fēng)險主要由承包商承擔(dān)，承包方一旦出現(xiàn)財務(wù)和管理問題，建設(shè)方也將面臨巨大風(fēng)險。

3）由于承包方風(fēng)險較大，EPC合同的工程造價更高。

3.3 機會分析

3.3.1 DBB模式

1）醫(yī)院不是專業(yè)的工程建設(shè)單位，管理水平低，在DBB模式下的施工管理過程中，醫(yī)院只需要對接總承包單位，減輕了醫(yī)院的管理難度。

2）醫(yī)院負(fù)責(zé)的招投標(biāo)工作較少，產(chǎn)生與醫(yī)院有關(guān)的工程糾紛較少。

3）醫(yī)院建筑功能復(fù)雜，設(shè)計工作至關(guān)重要，DBB模式在設(shè)計工作完成后進行施工招標(biāo)，有利于滿足醫(yī)療需求。

4）醫(yī)院建筑工程多數(shù)情況下使用政府投資，DBB模式有利于項目前期的投資估算。

3.3.2 CM模式

1）醫(yī)院對各專業(yè)分包進行平行發(fā)包，可選擇的承包商范圍大，自主性強。

2）醫(yī)院承擔(dān)社會公共服務(wù)職能，縮短工期可以增加社會效益。

3）醫(yī)院工程管理能力薄弱，CM單位可以大大提高醫(yī)院建筑工程管理水平。

3.3.3 EPC模式

1）EPC模式可以彌補醫(yī)院自身工程管理能力的短板。

2）醫(yī)院建筑工程前期需求調(diào)研工作量大，EPC模式設(shè)計工作由EPC承包商負(fù)責(zé)，可減輕醫(yī)院需求征集壓力。

3）工程造價和工程進度明確，責(zé)任劃分清晰，最大限度為醫(yī)院規(guī)避風(fēng)險。

3.4 威脅分析

3.4.1 DBB模式

1）總承包單位對施工現(xiàn)場的管理權(quán)限大。多數(shù)醫(yī)院在工程實施過程中不能停診，醫(yī)院屬于人員密集場所，但是醫(yī)院對工程現(xiàn)場的控制力較弱，存在一定安全隱患。

2）DBB模式對設(shè)計圖紙深度要求較高，如圖紙內(nèi)容不完整則工程量清單只能計入暫估價，醫(yī)院使用財政資金對暫估價比例有嚴(yán)格要求。

3.4.2 CM模式

1）醫(yī)院建筑工程專業(yè)性較強，眾多專業(yè)分包商直接與醫(yī)院簽訂合同，醫(yī)院的合同管理工作量大。

2）受合同關(guān)系限制，醫(yī)院與CM單位的管理權(quán)限難以完全劃清，雙方容易產(chǎn)生分歧。

3）各專業(yè)分包協(xié)調(diào)配合難度大，工程進度難以保證，影響經(jīng)濟效益。

3.4.3 EPC模式

1）采用EPC模式的建設(shè)工程項目投入資金較大，醫(yī)院受財務(wù)政策方面的影響，獲得批準(zhǔn)的難度較大。

2）在工程實施過程中，醫(yī)院對建設(shè)工程項目的控制力較弱。

3）EPC承包商的運營狀況對醫(yī)院工程目標(biāo)的實現(xiàn)有直接影響。

4 結(jié)論

本文通過對上述三種常見建設(shè)工程項目發(fā)包模式的SWOT分析，我們可以清晰的歸納出各類發(fā)包模式的利弊。結(jié)合醫(yī)院建筑工程的特點，選擇出適合醫(yī)院建筑工程項目的發(fā)包模式，再針對內(nèi)外因素的劣勢采取應(yīng)對措施。

例如：新建醫(yī)院工程，因其投資巨大、專業(yè)錯綜復(fù)雜，在獲得批準(zhǔn)的條件下可優(yōu)先選用EPC模式。采用強化招標(biāo)流程以及細化合同條款的方法來規(guī)避風(fēng)險，保證承包商質(zhì)量以及醫(yī)院對項目的控制力。

我國醫(yī)療服務(wù)水平快速發(fā)展，醫(yī)院建筑工程越發(fā)受到重視。作為醫(yī)院建筑工程展開的重要環(huán)節(jié)，科學(xué)合理地選擇發(fā)包模式將對實現(xiàn)醫(yī)院建筑工程最終目標(biāo)起到至關(guān)重要的作用。

【參考文獻】

[1]唐韜智.SWOT分析法與競爭戰(zhàn)略選擇[J].情報雜志，2002（9）.

[2]蘇斌，王雅芳，周朝民.定量求解SWOT模型最優(yōu)方法與決策效用[J].技經(jīng)濟與管理研究，2001，5：51-52.

[3]李興旺.SWOT戰(zhàn)略決策模型的改進與應(yīng)用[J].決策借鑒，2001，4：5-7.