從金龍魚到貝舒樂(lè)：匠心精神，品質(zhì)為王

卓伊

花甲之年二次創(chuàng)業(yè)的李福官操盤貝舒樂(lè)，依舊不改初心，堅(jiān)定地沿用了金龍魚的思路“先工廠，后市場(chǎng)”。

“在我擔(dān)任金龍魚董事長(zhǎng)的時(shí)候，我經(jīng)常和管理層同事及一些地方政府的官員說(shuō)，我們既是投資者，更是建設(shè)者，我們的愿景是建設(shè)一個(gè)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)和有價(jià)值的糧油事業(yè)?！卑贊?rùn)（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)兼總裁、貝舒樂(lè)紙尿褲品牌創(chuàng)始人李福官回憶道：“金龍魚的成功因素在于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品品質(zhì)、專業(yè)品牌的運(yùn)作和雙贏的經(jīng)營(yíng)理念。我給我們的經(jīng)營(yíng)管理定下一個(gè)非常高的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，為我們的事業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”

這位被稱為“中國(guó)糧油之父”的前益海嘉里糧油董事長(zhǎng)，親歷20年金龍魚和嘉里糧油的迅猛崛起，“品質(zhì)至上”烙在了他的骨髓中、基因里，成為一種至死不渝的宗教信仰。這種信仰在他操盤的貝舒樂(lè)紙尿褲品牌上也打上了深深的烙印。

“縱觀中國(guó)的嬰童行業(yè)，外國(guó)品牌占據(jù)絕大部分的市場(chǎng)份額。我認(rèn)為主要的問(wèn)題還是在于國(guó)產(chǎn)品牌的產(chǎn)品品質(zhì)與運(yùn)營(yíng)能力，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的信任度不高?！崩罡９俑锌卣f(shuō)。

品質(zhì)扎根

這就是為什么花甲之年二次創(chuàng)業(yè)的李福官操盤貝舒樂(lè)，依舊不改初心，在浮躁的紙尿褲行業(yè)，堅(jiān)定地沿用了金龍魚的思路“先工廠，后市場(chǎng)”，秉承的就是一個(gè)簡(jiǎn)單樸素的經(jīng)營(yíng)理念：做生意的路徑有千萬(wàn)種，而貝舒樂(lè)就是要做品質(zhì)，品質(zhì)永遠(yuǎn)是第一位的！

很多紙尿褲同行走的都是代加工路線，但是代加工沒(méi)有品質(zhì)保證，所以，貝舒樂(lè)一定要有自己的工廠！據(jù)悉，貝舒樂(lè)的這家工廠收購(gòu)花費(fèi)了1個(gè)億，收購(gòu)?fù)瓿芍螅纸?jīng)過(guò)了近兩年的設(shè)備更新改造和人員培訓(xùn)。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)掌握品質(zhì)主動(dòng)權(quán)后，貝舒樂(lè)開始專注于技術(shù)的研發(fā)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。在收購(gòu)兩年之后，才正式推出真正的貝舒樂(lè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

2013年，貝舒樂(lè)突破歐美企業(yè)所設(shè)立的傳統(tǒng)芯體技術(shù)門檻，研發(fā)出第三代芯體結(jié)構(gòu)紙尿褲，全面解決傳統(tǒng)第二代芯體的各大問(wèn)題。貝舒樂(lè)特有的芯體技術(shù)，采用先進(jìn)的混合纖維結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)芯體制作工藝相比，更薄、更貼身、更干爽，而且吸收快、不斷層、不結(jié)團(tuán)。

紙尿褲的真正核心就是芯體，芯體技術(shù)決定了紙尿褲的吸收速度、吸收總量、干爽等關(guān)鍵性能因素。嬰幼兒使用紙尿褲后是否出現(xiàn)漏尿與紅屁股的問(wèn)題，很大程度取決于芯體的品質(zhì)。

2015年，在第三代芯體的基礎(chǔ)上，貝舒樂(lè)研制出的“梳狀導(dǎo)流芯體”結(jié)構(gòu)紙尿褲，榮獲了國(guó)家發(fā)明專利技術(shù)，使紙尿褲的各項(xiàng)性能指標(biāo)更上一臺(tái)階，更加輕薄貼身，加快尿液往縱向擴(kuò)散，有利于尿液快速吸收，減少側(cè)漏風(fēng)險(xiǎn)。

截至目前，貝舒樂(lè)共獲得了2項(xiàng)國(guó)家發(fā)明專利，21項(xiàng)其他專利。

在注重研發(fā)來(lái)提高品質(zhì)的同時(shí)，貝舒樂(lè)并沒(méi)有忽視品控。

研發(fā)問(wèn)題解決后，品控就是品質(zhì)的最終決定性因素。品控是一個(gè)從原料把控、生產(chǎn)加工、產(chǎn)品制成、成品檢測(cè)到成品入庫(kù)以及售后質(zhì)量的跟蹤解決等全過(guò)程，包括完整的質(zhì)量控制和管理鏈。貝舒樂(lè)嚴(yán)格把關(guān)品控管理鏈，致力保證每一包、每一片紙尿褲無(wú)問(wèn)題投向市場(chǎng)。

在這個(gè)過(guò)程中，貝舒樂(lè)把自己置于國(guó)際品牌的高度，先后獲得嚴(yán)苛的英國(guó)BRC、美國(guó)FDA、瑞士SGS以及歐盟CE等國(guó)際性權(quán)威認(rèn)證，以國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)嚴(yán)把品質(zhì)關(guān)。

正是這種工廠實(shí)力、技術(shù)研發(fā)和嚴(yán)格的品控能力，共同造就了貝舒樂(lè)的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)。

用品質(zhì)改變認(rèn)知

品質(zhì)提升之后，一如金龍魚初期面臨的困境，如何讓貝舒樂(lè)高品質(zhì)的形象被大家認(rèn)可是個(gè)非常棘手的問(wèn)題。

因此，貝舒樂(lè)并沒(méi)有選擇進(jìn)入商超賣場(chǎng)，因?yàn)槿ド坛u場(chǎng)的消費(fèi)者很清楚自己買什么東西，買什么品牌，新的品牌在這里根本沒(méi)有銷售的機(jī)會(huì)。而去嬰童門店的人則不同，這些人需要一些專業(yè)的人士給他們指導(dǎo)和幫助，貝舒樂(lè)的初衷就是通過(guò)嬰童渠道的店員展示貝舒樂(lè)的品質(zhì)，給這些人最有價(jià)值的服務(wù)，從而獲得品牌的認(rèn)可。

事實(shí)上，貝舒樂(lè)也確實(shí)在嬰童渠道里獲得了成長(zhǎng)，這還要得益于他們的“3+2模式”。

“3”是針對(duì)門店的。貝舒樂(lè)的理念是，只有門店店員對(duì)她推薦給消費(fèi)者的產(chǎn)品品質(zhì)有信心，才會(huì)賣力推銷這種產(chǎn)品。所以，貝舒樂(lè)做了三件事情：

一、讓店員有信心賣。這一前提是讓店員對(duì)貝舒樂(lè)的高品質(zhì)建立起自信，信心足了，店員自然就會(huì)踴躍地推銷，所以，你可以看到，在全國(guó)各地現(xiàn)有貝舒樂(lè)銷售的母嬰連鎖門店中，每天都在開展數(shù)千場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品性能檢測(cè)演示，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)的方式，展現(xiàn)紙尿褲的吸水性、干爽度，是否起坨、斷層等關(guān)鍵指標(biāo)。

二、讓店員懂得賣。對(duì)店員進(jìn)行培訓(xùn)，充分了解產(chǎn)品的特點(diǎn)，做好相關(guān)專業(yè)知識(shí)的儲(chǔ)備，使之能夠和消費(fèi)者進(jìn)行有效的溝通。

三、讓店員愿意賣。讓產(chǎn)品本身具有回轉(zhuǎn)能力，同時(shí)給予多樣化的靈活方式激勵(lì)店員去賣。

“2”是生動(dòng)化的促銷方案和推廣團(tuán)隊(duì)的支持。消費(fèi)者進(jìn)店后，貝舒樂(lè)會(huì)提供針對(duì)性的活動(dòng)方案，并匹配需要的推廣團(tuán)隊(duì)與門店一起去做好這些活動(dòng)，確?；顒?dòng)的成效；同時(shí)，讓門店逐漸具備做這些活動(dòng)的能力。

可以看到，在與門店的合作上，貝舒樂(lè)并不像一般的紙尿褲，單純靠高毛利刺激渠道，而是用專業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)，帶動(dòng)門店與消費(fèi)者的互動(dòng)，共同培育和服務(wù)消費(fèi)群體，重視合作關(guān)系的維護(hù)及提供相關(guān)服務(wù)，通過(guò)差異化的營(yíng)銷服務(wù)模式，得到嬰童連鎖老板的認(rèn)可與信任。

因?yàn)槿f(wàn)變不離其宗，營(yíng)銷還要靠品質(zhì)驅(qū)動(dòng)，最后的落腳點(diǎn)依舊是繼續(xù)以執(zhí)著的工匠精神，把好品質(zhì)的關(guān)口，推動(dòng)貝舒樂(lè)品牌的長(zhǎng)足發(fā)展。

“在中國(guó)紙尿褲市場(chǎng)，我不是引領(lǐng)者，也不是創(chuàng)造者，但是，我一直堅(jiān)持，改善產(chǎn)品的品質(zhì)，堅(jiān)持品質(zhì)的穩(wěn)定性?！崩罡９僬f(shuō)。

站在中產(chǎn)消費(fèi)興起的風(fēng)口上，李福官正在以一個(gè)企業(yè)家的情懷和精益求精的“工匠精神”，描繪紙尿褲品牌的一張新藍(lán)圖。也許，就像當(dāng)初運(yùn)作金龍魚時(shí)，他也不知道這個(gè)爆發(fā)會(huì)在何時(shí)到來(lái)，行業(yè)未來(lái)又會(huì)有何種變數(shù)，但是，品質(zhì)為王就是正途！

有溫度的推廣隊(duì)伍

從2014年起，在屈總的指導(dǎo)下，美納多開始建立專門的市場(chǎng)推廣隊(duì)伍，即市場(chǎng)推廣專員。

要知道，之前的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)只服務(wù)經(jīng)銷商和門店，而現(xiàn)在重新組建的這支隊(duì)伍，不但要做市場(chǎng)推廣，服務(wù)門店，還要直接與消費(fèi)者溝通，可謂是B端和C端兩手抓。

美納多把當(dāng)初四大粉在一線城市拓展市場(chǎng)的方法搬到了低線市場(chǎng)，銷售不止步于購(gòu)買，而更多的體現(xiàn)在后續(xù)的服務(wù)。推廣專員入戶調(diào)查，邀請(qǐng)消費(fèi)者加入會(huì)員，定期拜訪消費(fèi)者，記錄寶寶的成長(zhǎng)指標(biāo)，給予媽媽更多的專業(yè)育兒建議。開展孕婦教育，舉辦媽媽班，運(yùn)用一切手段與消費(fèi)者溝通。

“這不僅僅是售賣產(chǎn)品，而是讓營(yíng)銷的過(guò)程有溫度?！鼻傉f(shuō)。

顯然，這種轉(zhuǎn)變帶來(lái)了極大的工作量。

因此，屈總在推行這個(gè)模式的時(shí)候，阻力很大，團(tuán)隊(duì)都反對(duì)。員工覺(jué)得一天也拜訪不了幾個(gè)客戶，還會(huì)有媽媽不接受拜訪，工作量太大，“服務(wù)好經(jīng)銷商就可以了”。

但屈總堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)要和客戶見(jiàn)面，探查消費(fèi)者需求。“國(guó)產(chǎn)奶粉都覺(jué)得只要擺好貨，拿回款就夠了。這只是在賣貨。我們不只要把產(chǎn)品賣出去，還要持續(xù)地賣。要讓消費(fèi)者感受到不僅僅是購(gòu)買了美納多的產(chǎn)品，還享受了美納多的服務(wù)，感受到美納多的溫暖?！鼻傉f(shuō)。

為了說(shuō)服團(tuán)隊(duì)，屈總在重點(diǎn)市場(chǎng)試點(diǎn)。事實(shí)證明，主動(dòng)拜訪媽媽，或者將媽媽們邀請(qǐng)到店里來(lái)，面對(duì)面銷售，這樣的重復(fù)購(gòu)買率有60%以上。“不這樣做，續(xù)購(gòu)率只有20%左右，客戶就會(huì)悄悄流失了。”

重復(fù)購(gòu)買的顧客，是最有可能進(jìn)行口碑傳播的人。這樣攤算下來(lái)，成本并不高。

事實(shí)勝于雄辯。領(lǐng)先于其他品牌的操作手法，美納多取得了很好的成績(jī)。于是，屈總決定每個(gè)省區(qū)都配一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的推廣主管。

到后來(lái)，推廣人員和銷售人員比例由1∶1，變成了現(xiàn)在的2∶1，推廣人數(shù)比銷售人數(shù)多。

“銷售所做的事情比較簡(jiǎn)單，不需要那么多人力，有一二百就夠了?！鼻傉f(shuō)，“剩下的主要做推廣?！?/p>

當(dāng)然，經(jīng)銷商必須將市場(chǎng)開發(fā)到一定程度，美納多才給配一個(gè)市場(chǎng)推廣專員。這個(gè)推廣專員每個(gè)月開發(fā)40個(gè)新客，達(dá)到600個(gè)會(huì)員數(shù)以后，才會(huì)有銷售任務(wù)。

當(dāng)然，獲得這種優(yōu)勢(shì)也要付出相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)。整個(gè)行業(yè)也沒(méi)人這么做，普遍存在畏難情緒?！爱?dāng)你要調(diào)動(dòng)隊(duì)伍做這件事，人是最不穩(wěn)定的因素，隊(duì)伍不好帶，過(guò)程太難。”屈總說(shuō)，“美納多貴在堅(jiān)持，從開始全員反對(duì)，到現(xiàn)在普遍支持，用了足足三年。”

如今，這支推廣隊(duì)伍的招聘已經(jīng)有了明晰的要求：女士?jī)?yōu)先，有營(yíng)養(yǎng)知識(shí)和醫(yī)務(wù)知識(shí)的優(yōu)先。雀巢和味全裁掉的醫(yī)務(wù)團(tuán)隊(duì)可以納入編制利用起來(lái)，營(yíng)養(yǎng)師和資深的導(dǎo)購(gòu)、促銷員也是大受歡迎。

這些人進(jìn)來(lái)后還要培訓(xùn)，從營(yíng)養(yǎng)學(xué)到心理學(xué)、拜訪的技巧，一個(gè)環(huán)節(jié)都不能差。還有人要參加全國(guó)營(yíng)養(yǎng)師考核，不斷提升。

新的營(yíng)銷模式被市場(chǎng)驗(yàn)證之后，團(tuán)隊(duì)開始穩(wěn)定下來(lái)，人員流失率低，“到現(xiàn)在最初的人有80%都在?！泵兰{多也不吝嗇，給這些人開出高額工資。“對(duì)待團(tuán)隊(duì)，也要像對(duì)待客戶一樣，想盡一切辦法為他們著想，這也是一種溫度?！?/p>

美納多營(yíng)銷4.0

美納多殺入三四線市場(chǎng)，是帶著吃苦的準(zhǔn)備來(lái)的，可以說(shuō)是深耕消費(fèi)者的第一人，解決了“終端攔截之后怎么辦”的營(yíng)銷大難題。

特勞特的《營(yíng)銷戰(zhàn)》告訴我們，營(yíng)銷不是其他，而是讓消費(fèi)者不買或少買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。終端攔截就是這一思想的中國(guó)實(shí)踐。

在奶粉業(yè)，本土品牌在三四線市場(chǎng)就玩過(guò)終端攔截，派出大量導(dǎo)購(gòu)。之后的更甚者玩得更高桿，用一套POS機(jī)系統(tǒng)捆綁門店之后，配上自己的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)，讓門店替自己去攔截。

如何對(duì)抗這種攔截？自己也來(lái)一套，去攔截它？那最后只能陷入消耗戰(zhàn)。

那怎么辦？

終端已經(jīng)是渠道鏈條的最后一個(gè)環(huán)節(jié)了，從渠道角度看，工作做到終端這個(gè)份上，已經(jīng)進(jìn)無(wú)可進(jìn)了。

但是美納多超越了渠道這個(gè)視角。

終端攔截是要攔住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，攔住別人不是終極目的，終極目的是擴(kuò)大自己的銷售。當(dāng)對(duì)手在終端布下重兵攔截你，你完全可以繞過(guò)他，直奔消費(fèi)者。

是的，有效對(duì)抗終端攔截、不把自己坑入消耗戰(zhàn)的唯一出路，就是讓消費(fèi)者形成消費(fèi)偏好和指名購(gòu)買。

這就是今天美納多在做的事情。終端之后，再無(wú)終端，有的只是消費(fèi)者的人心。終端攔截之后是什么？那就是直面消費(fèi)者的溝通與互動(dòng)。

從2016年伊始，美納多研究消費(fèi)者，從購(gòu)買過(guò)程入手，在整個(gè)消費(fèi)環(huán)節(jié)，全方位地影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策。

投入過(guò)千萬(wàn)，獨(dú)家冠名湖南金鷹卡通衛(wèi)視收視王牌欄目《飛行幼樂(lè)園》，全新TVC即將上線，提升消費(fèi)者對(duì)美納多品牌的認(rèn)知。

啟動(dòng)千家門店形象升級(jí)打造項(xiàng)目，并在100個(gè)縣城的公交上做廣告，形成品牌的區(qū)域聚力，為終端吸引人氣。

啟動(dòng)數(shù)字營(yíng)銷，讓消費(fèi)者能在網(wǎng)絡(luò)上獲得更多的產(chǎn)品使用經(jīng)驗(yàn)及育兒知識(shí)，加強(qiáng)消費(fèi)者與品牌的溝通，傳播口碑。

自媒體的優(yōu)化，讓消費(fèi)者有專業(yè)的、有利有益有趣的互動(dòng)平臺(tái)。

地面隊(duì)伍開展各種推廣活動(dòng)，并定期拜訪，面對(duì)面培養(yǎng)信任關(guān)系。

今天，美納多正在打造點(diǎn)、線、面的品牌影響力，領(lǐng)航進(jìn)入營(yíng)銷4.0消費(fèi)者至上的時(shí)代。

今年，美納多捷報(bào)頻傳，農(nóng)歷年后第一個(gè)工作日回款破1000萬(wàn)，相當(dāng)于去年同期的125倍。一季度銷售任務(wù)達(dá)成160%，是去年同期的2.3倍。截止到發(fā)稿時(shí)，美納多在2016年上半年，銷售任務(wù)同比增長(zhǎng)105%。2016年，美納多銷售額劍指翻番。

三四線的新王者，美納多，正在悄悄蓄勢(shì)，等待崛起。