艾蘭得出海記

韓璐

常亮是艾蘭得營(yíng)養(yǎng)品有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，這個(gè)在江蘇聲名鵲起的保健品品牌，其前身是江山制藥，1998年曾生產(chǎn)中國(guó)第一粒維生素C含片。2006年，全球維生素C產(chǎn)業(yè)陷入低迷，江山制藥虧損連連，常亮率投資團(tuán)隊(duì)當(dāng)年收購(gòu)該企業(yè)，轉(zhuǎn)型進(jìn)入了營(yíng)養(yǎng)保健品行業(yè)。

現(xiàn)在，艾蘭得已是保健品行業(yè)的“隱形冠軍”，成為全球營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)唯一一家中美供應(yīng)鏈全部“零缺陷”通過美國(guó)FDA現(xiàn)場(chǎng)檢查的營(yíng)養(yǎng)品公司，其生產(chǎn)、供應(yīng)的保健品覆蓋北美和歐洲各大商超，每年向全球消費(fèi)者提供超過上億瓶各類營(yíng)養(yǎng)保健品。

艾蘭得的“出?！敝烙绕錇闃I(yè)內(nèi)稱道。2010年，常亮帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功完成對(duì)北美第二大營(yíng)養(yǎng)保健品制造商International Vitamin Corporation的全資收購(gòu)；2014年，完成對(duì)營(yíng)養(yǎng)品公司Adam Nutrition的資產(chǎn)收購(gòu)；2016年6月，IVC又與全美排名前五的仿制藥Perrigo簽署協(xié)議，整體收購(gòu)Perrigo在美國(guó)的營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)。至此，艾蘭得已初步實(shí)現(xiàn)在美國(guó)東、西海岸和歐洲的營(yíng)養(yǎng)品產(chǎn)業(yè)布局。

常亮主導(dǎo)的一系列戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、出海投資，令艾蘭得擺脫了單一產(chǎn)品的依賴，并將品牌帶入歐美主流市場(chǎng)，他向《21CBR》記者分享了艾蘭得“出海”的心得。

自上而下

在制定企業(yè)發(fā)展策略的時(shí)候，有兩點(diǎn)是我們所要堅(jiān)守的：

第一，自上而下的戰(zhàn)略。看當(dāng)今全世界的產(chǎn)業(yè)格局分布，科技創(chuàng)新在美國(guó)，消費(fèi)體驗(yàn)在歐洲，成長(zhǎng)空間一定是在中國(guó)，三大市場(chǎng)未來構(gòu)成整個(gè)全球消費(fèi)市場(chǎng)主流。

何謂自上而下？2010年我們做并購(gòu)時(shí)就放眼全世界，從大部分人的認(rèn)知來看，無(wú)論科技創(chuàng)新抑或是產(chǎn)品研發(fā)，美國(guó)占據(jù)了前沿，這一點(diǎn)我們直到現(xiàn)在仍這樣認(rèn)為，所以首先去美國(guó)選擇投資標(biāo)的，像浪潮一般形成自上而下的俯沖，依托美國(guó)進(jìn)行全球擴(kuò)張，速度和效率是最快的。

第二，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，是資源要素的全球優(yōu)化組合。每個(gè)國(guó)家都有其優(yōu)勢(shì)，科技創(chuàng)新在美國(guó)，那么，中國(guó)優(yōu)勢(shì)在哪里？簡(jiǎn)單的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)不是優(yōu)勢(shì)，中國(guó)已到了“資金密集型+技術(shù)密集型”海外輸出的時(shí)候。

可能很多中國(guó)企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)：每年將近600萬(wàn)的大學(xué)畢業(yè)生，已經(jīng)把中國(guó)的勞動(dòng)力層次拉升到一個(gè)全球較高的水平，表面上看，大學(xué)生在干一些普通的工作，但是，競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是比較差異優(yōu)勢(shì)而不是絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

所謂“比較差異優(yōu)勢(shì)”，就是以中國(guó)“勞動(dòng)密集型+資本密集型”的有效結(jié)合，去和歐美企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。如果我們掌握了美國(guó)的前沿技術(shù)，并有機(jī)會(huì)滲透到美國(guó)消費(fèi)領(lǐng)域的前沿，再輸出中國(guó)的資本和勞動(dòng)力，就會(huì)構(gòu)成更趨完美的組合，可以在全球形成較大的優(yōu)勢(shì)。

這是當(dāng)時(shí)整個(gè)戰(zhàn)略考慮的兩點(diǎn)，有點(diǎn)像田忌賽馬、降維攻擊。

確定戰(zhàn)略后，就是尋找投資標(biāo)的。全球的并購(gòu)資源一般掌握在三大渠道手中：第一，四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所；第二，全球頂尖的投行，像瑞銀、摩根士丹利、摩根大通、德意志銀行；第三是律所，全球有十大最前沿的律師事務(wù)所，所有并購(gòu)無(wú)非這三大渠道。

選擇標(biāo)的，要求很簡(jiǎn)單：第一，必須要有渠道；第二，要有技術(shù)創(chuàng)新能力。我們將并購(gòu)意圖廣發(fā)英雄帖，第一家并購(gòu)的IVC一共花了一年時(shí)間。

從并購(gòu)邏輯來說，我將其命名為“一心多元”。所謂“一心”，即抓住我們美國(guó)子公司的主流優(yōu)勢(shì)，與美國(guó)的主要渠道商形成緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系；“多元”是說，要為這些渠道不停地提供好的創(chuàng)新產(chǎn)品，具備快速響應(yīng)能力，開發(fā)新品，為渠道提供增值服務(wù)。

具體說，即強(qiáng)調(diào)三個(gè)方面：

第一，創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)能力，視乎標(biāo)的物研發(fā)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)不強(qiáng)，這部分艾蘭得本身有所欠缺。

第二，向消費(fèi)者提供更多產(chǎn)品、更豐富的劑型。比如，美國(guó)運(yùn)動(dòng)類營(yíng)養(yǎng)品和粉劑的銷售速度非?？?，我們要與渠道形成更好的合作關(guān)系，必須同時(shí)具備生產(chǎn)和管理的能力，而自建效率太低，就要看美國(guó)有沒有具備這種能力的標(biāo)的公司，如果有，就選擇予以收購(gòu)。

第三，所有的并購(gòu)標(biāo)的，渠道、團(tuán)隊(duì)完全美國(guó)化，管理思維美國(guó)化。

中國(guó)股東更多是扮演資金輸出、管理協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同的角色，畢竟美國(guó)很多成本相對(duì)高，而中國(guó)的專業(yè)能力并不差，譬如在研發(fā)方面，中國(guó)的研發(fā)缺基礎(chǔ)邏輯設(shè)計(jì)，但在后期操作、執(zhí)行層面，中國(guó)團(tuán)隊(duì)也很強(qiáng)。

沖突與磨合

我自認(rèn)算是一個(gè)學(xué)習(xí)型的人，依舊覺得，適應(yīng)美國(guó)團(tuán)隊(duì)文化并不是一件易事，本質(zhì)上，我們都不夠了解對(duì)方的企業(yè)文化。有時(shí)候，大家并不在一個(gè)邏輯維度上溝通，我以為對(duì)方已經(jīng)明白了我的想法，其實(shí)對(duì)方只是出于對(duì)身為老板的你的尊重。

三年前，我就開玩笑說：“所有的人都低估了美國(guó)企業(yè)文化、美國(guó)的龐大、美國(guó)的強(qiáng)”，到今天，這句玩笑仍然成立。中國(guó)很多企業(yè)家在美國(guó)驕傲地說，“去把這個(gè)企業(yè)買過來”，其實(shí)他們忘了一點(diǎn)，一家公司美國(guó)人做不好，中國(guó)公司憑什么能做得好，僅僅因?yàn)橛绣X嗎？

我想表達(dá)的是，如果沒有想清楚自己為什么要跨國(guó)并購(gòu)，中國(guó)的企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入，總有一天會(huì)付一筆慘重的學(xué)費(fèi)。

在艾蘭得的海外并購(gòu)中，沖突時(shí)時(shí)在發(fā)生。收購(gòu)IVC后的第一年，業(yè)績(jī)下滑非常厲害，因?yàn)樵诿绹?guó)遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自殺式地降價(jià)搶占市場(chǎng)，這是我們此前完全沒有預(yù)料到的。

在年終考評(píng)的時(shí)候，我們要與美國(guó)團(tuán)隊(duì)商量年終獎(jiǎng)金的問題，作為中國(guó)老板，我很理解這樣的狀況，市場(chǎng)變化是我們始料未及的，于是，就給美國(guó)團(tuán)隊(duì)寫了一封自以為很人性化的信，信上大致內(nèi)容為“我們這一年非常的辛苦，中國(guó)股東非常感謝大家，同時(shí)也希望大家再接再厲，包括薪酬方面，會(huì)給大家更多的鼓勵(lì)?！?/p>

當(dāng)時(shí)，美國(guó)團(tuán)隊(duì)的CEO就立刻將這封信駁回來了，他說：“老板，你只需要告訴我兩件事：第一，獎(jiǎng)金發(fā)還是不發(fā)？第二，明年怎么辦？”

之后他讓我按照他寫的郵件形式和內(nèi)容，群發(fā)給美國(guó)所有高管，這個(gè)郵件內(nèi)容大意為，“你們今年任務(wù)目標(biāo)沒有完成，明年如果依舊完不成任務(wù)，就全部滾蛋，今年獎(jiǎng)金一分錢沒有?！彼嬖V我，這就是美國(guó)文化，沒有人情，績(jī)效、目標(biāo)是第一重要的，不要談“鼓勵(lì)”。

那在他們看來什么是“鼓勵(lì)”？就是在他需要的時(shí)候，立刻投入資源，并告訴他們，如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不了會(huì)受到怎樣的懲罰；實(shí)現(xiàn)了，會(huì)受到怎樣的獎(jiǎng)金和待遇。對(duì)當(dāng)時(shí)的我來說，這是非常震驚的，這就是美國(guó)的團(tuán)隊(duì)文化。

從第一次的并購(gòu)案中，我還看到美國(guó)流程管理的嚴(yán)格，以及數(shù)據(jù)管理技術(shù)的強(qiáng)大。我們完成了中美供應(yīng)鏈整合，現(xiàn)在就開始進(jìn)行下一年度的投資規(guī)劃、訂單準(zhǔn)備、原材料下單等預(yù)算工作。

以艾蘭得集團(tuán)來說，今天就可以知道2017年12月31號(hào)那天，我們的銷售額會(huì)是多少？對(duì)中國(guó)很多公司來說，這種預(yù)測(cè)根本不可能。

這個(gè)數(shù)據(jù)的分析邏輯是：第一，美國(guó)未來營(yíng)養(yǎng)品市場(chǎng)規(guī)模假設(shè)年增長(zhǎng)5%；第二，我們?cè)诿绹?guó)的渠道中占有率為20%；第三，按照過往慣例，我們應(yīng)比市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率再高8%，那么明年的市場(chǎng)數(shù)據(jù)是多少就出來了。過往，每一年12個(gè)月的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)多少，可以推知到明年12月31號(hào)，我們訂單會(huì)有多少金額，如果產(chǎn)生偏差，找到差異化的因素。

艾蘭得根本無(wú)需客戶給我們下訂單，原因是大客戶的數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)我們?nèi)块_放，每天自己上去檢索，終端用戶的需求我們自己去滿足，沒有人下訂單，也沒人告訴該怎么做，自己做完數(shù)據(jù)分析以后，自己往供應(yīng)商一個(gè)一送產(chǎn)品。只要哪一天，他發(fā)現(xiàn)你的庫(kù)存不在他的貨架上，就認(rèn)為你不是好的供應(yīng)商，就可以請(qǐng)你出局。

當(dāng)時(shí)做并購(gòu)，美國(guó)的績(jī)效文化、流程文化、數(shù)據(jù)文化給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來巨大的挑戰(zhàn)。這種計(jì)劃型的管理上，我們與美國(guó)團(tuán)隊(duì)相比仍有很大差距，他們外部有整體市場(chǎng)的成熟配套，內(nèi)部有流程化管理的積累。

直面差異

中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)會(huì)是怎樣的結(jié)局？我依舊持一個(gè)中性偏悲觀的態(tài)度。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)必須走這一步。

我到現(xiàn)在都記得，李東生回憶TCL并購(gòu)湯姆森電視業(yè)務(wù)巨虧時(shí)，有人質(zhì)疑他的選擇，他回答的那句話很讓我感動(dòng)，他說：“這一步遲早都有人得走，今天我李東生不走，還得其他人走，這種跨國(guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)成為一個(gè)國(guó)際性公司的必由之路。”

艾蘭得6年的跨國(guó)并購(gòu)，我最大的感觸是，管理文化的國(guó)別差異始終存在且非常巨大。

中國(guó)的海外并購(gòu)會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)式地介入，希望直接插手管理達(dá)到整合目的，整合的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；一種是股權(quán)管理投資，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)完全交給當(dāng)?shù)?，更多目的是希望引入?guó)外技術(shù)，應(yīng)用在中國(guó)市場(chǎng)，在內(nèi)部組織整合方面花費(fèi)的時(shí)間成本會(huì)少些。在海外并購(gòu)上，聯(lián)想是個(gè)較好的例子，楊元慶把全球總部搬到紐約，在美國(guó)花了幾年時(shí)間，學(xué)習(xí)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?/p>

我們做得也很苦，美國(guó)團(tuán)隊(duì)必須兩個(gè)月來中國(guó)上班，艾蘭得的高管必須到美國(guó)上班，英文不通，沒有辦法，必須花時(shí)間學(xué)會(huì)溝通和交流。中國(guó)的企業(yè)文化在某種程度上還是“老板意志”文化。美國(guó)的管理文化有三點(diǎn)：首先，績(jī)效主義文化非常突出；第二，強(qiáng)調(diào)流程文化；第三，推崇數(shù)據(jù)管理文化。在東方企業(yè)，這些相對(duì)比較缺乏。

如何用好美國(guó)的團(tuán)隊(duì)？我們董事會(huì)也曾建議派中國(guó)團(tuán)隊(duì)，要么管住人，要么管住錢，才能放心。事實(shí)上，直到現(xiàn)在，美國(guó)團(tuán)隊(duì)沒有任何一員來自中國(guó)團(tuán)隊(duì)。

我當(dāng)時(shí)就在董事會(huì)問其他人，“在座各位哪個(gè)管過美國(guó)企業(yè)？”都沒有，派人過去為什么？所有人都知道核心邏輯是不信任美國(guó)團(tuán)隊(duì)，但我們派去的人就一定能值得信任嗎？

你可以換掉財(cái)務(wù)總監(jiān)，得說明換人的邏輯是什么，是做得不好還是其他原因？若因?yàn)橹袊?guó)股東擔(dān)心美國(guó)財(cái)務(wù)中飽私囊，就完全低估了美國(guó)的法制文化，美國(guó)根本沒有人想這件事，也沒人敢。中國(guó)人常有的思維是，這個(gè)人聽不聽話？這種思維對(duì)美國(guó)員工來說是難以理解的，是聽老板的話重要還是完成目標(biāo)重要？很多國(guó)外企業(yè)對(duì)中國(guó)的很多管理持有懷疑態(tài)度，因?yàn)楹芏嘀惺焦芾磉壿嬎麄儾焕斫?，更不明白?/p>

我對(duì)中國(guó)股東與美國(guó)管理文化的關(guān)系，定位成三步驟——學(xué)習(xí)、接受和超越。千萬(wàn)不要認(rèn)為在中國(guó)成功，在美國(guó)就能理所當(dāng)然成功，真是未必。