知識型組織的特征和權力

林永青

同的組織類型，其權力來源會有所不同。傳統(tǒng)型組織的權力來源是資本，而知識型組織的權力來源則是知識。在網(wǎng)絡時代，在任何類型的組織，如果處于組織下層員工的“正確的”或“自認為正確的”知識，一直未被采納，最可能的后果要么是組織效益低下，要么人員流失嚴重。

知識型組織的研究緣起

“知識型組織”（Knowledge-based Organization）一詞最早由瑞典企業(yè)家與財經(jīng)分析家卡爾-斯威比（Karl-Erik Sveiby）博士于1986年提出。通過對知識型公眾企業(yè)的分析，斯威比發(fā)現(xiàn)知識型組織有一個共同特點，即在戰(zhàn)略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與技能的基礎上建立持久性組織。他開創(chuàng)性地對知識型組織的組織特征、生命周期、治理結(jié)構和成功要素等進行了系統(tǒng)研究。

同一時期英國的湯姆·勞埃德也在《恐龍與公司——對公司進化的研究》中指出，現(xiàn)代社會進步如此之快，以至企業(yè)界的規(guī)模優(yōu)勢大為降低，今時今日公司的進化應與傳統(tǒng)企業(yè)不同。書中分析以技術驅(qū)動型公司為研究案例，得出了和斯威比大致相同的觀點。

但讓“知識型組織”進入企業(yè)家的最著名的推動者，還是管理學大師彼得-德魯克（Peter Druck）。他在1988年就較早地預見了“信息型組織”將會出現(xiàn)，并認為“信息型組織”是以知識為基礎，由各種各樣的專家組成的。

接下來，日本學者野中郁次郎在1991年指出，當原有的市場開始衰落、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增長、產(chǎn)品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續(xù)創(chuàng)造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發(fā)出新技術和新產(chǎn)品的企業(yè)才能成功，這種企業(yè)就是知識創(chuàng)新型企業(yè)，其核心任務是持續(xù)創(chuàng)新。

盡管學者們研究的角度不同，所提出的概念也各異，但都是基于同樣的一個前提：無論是正在興起的新型公司，還是傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，都面臨著一個新的生存與競爭環(huán)境：在一個“不確定”是唯一可確定之因素的商業(yè)環(huán)境中，知識是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的最重要源泉。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、技術學習成為基本的“社會環(huán)境”的今天，“知識”和“認知”幾乎成了企業(yè)最重要的競爭力來源。

知識型組織的涵義

關于知識型組織的含義，學者們從不同角度分別作了不同的定義，具有代表性的有以下幾種：

要素說。認為知識型組織是將信息或知識作為關鍵性輸入要素，并將創(chuàng)新的知識作為關鍵性輸出；知識密集型組織因其所擁有的知識而吸引顧客，而且，它們可以運用信息技術將這些知識傳遞給顧客。傳統(tǒng)經(jīng)濟學認為組織要素有資本、土地、生產(chǎn)資料等，而在今天的要素清單中，信息和知識占據(jù)了重要地位。

能力說。有人認為，知識型組織主要依賴于其雇員無形的智力資本，而不是半熟練工人的體力勞動；依賴于先進的信息技術使其業(yè)務流程現(xiàn)代化；組織管理的重點是模式、激勵與系統(tǒng)分析，以實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標。還有學者從組織具有的能力出發(fā)，認為知識型組織具有特別的、成熟的“吸收能力”或具有“整合能力”，使其成長和生存的機會增加。例如，認為咨詢型企業(yè)就是“知識的經(jīng)紀人”，即這些企業(yè)從項目中學習知識，在組織內(nèi)部整合這些知識，然后將新知識應用于以后的任務中。

產(chǎn)品說。把知識型組織作為生產(chǎn)知識產(chǎn)品的組織。

活動說。從知識活動的特點及內(nèi)容出發(fā)進行概括，認為知識是一種活動。有人認為，知識型組織的基本知識戰(zhàn)略經(jīng)營活動包括知識創(chuàng)造、知識獲取、知識利用、知識整合、知識轉(zhuǎn)移以及知識擴散等。

員工說。從組織中的員工的特點出發(fā)，認為知識型員工是知識型組織的關鍵成員，一般具有自主性、創(chuàng)造性、流動性、過程及成果的復雜性、成就動機強、蔑視權威等特征。突破了工業(yè)社會理性人假設的局限性。

指標說。從測度指標的角度來界定知識型組織。例如，有人從信息強度、信息技術效率和信息空間三個方面來設定指標；有人從知識資本，包括人力資本、結(jié)構資本以及客戶資本三個方面設定指標；有人從知識資源、經(jīng)營業(yè)務活動，以及管理結(jié)構三方面設定指標，對知識型組織進行界定。指標說，是一種力求將知識型組織進行量化管理的努力或嘗試。

知識型組織的權力來源

組織中的權力，通常指的是分配組織的人、財、物的權力，以及組織應采用何種戰(zhàn)略動作的權力。而任意的單個組織以前文的何種視角看待知識型組織，很大程度就決定了一個知識型組織的權力是怎么來的。

比如按員工說來看員工的角色與權力來源。斯威比在《知識探戈》一書中坦言：“《知識探戈》堪稱我近20年持續(xù)旅程中的一個里程碑。1979年，我離開了聯(lián)合利華公司的安全穩(wěn)定、管理井然有序的職位，開始了對我而言完全陌生的財經(jīng)出版業(yè)的闖蕩……我們幾乎沒有什么‘實在的資產(chǎn)，資產(chǎn)負債表只是一個笑話。沒有可見的凈資產(chǎn)，雜志品牌的賬面價值僅為微不足道的1瑞典克朗。但是我們的的確確擁有一個東西：重要的、與知識有關的無形資產(chǎn)。”

知識既然如此重要，知識組織中的權力斗爭通常發(fā)生在兩類知識傳承的代表之間，即專業(yè)知識的傳承和組織知識的傳承。在此框架內(nèi)，組織主要成員被分為四類：專業(yè)人員、經(jīng)理人、輔助人員和領導者。對這四組力量的充分理解，是組織管理通向成功之路所必須的。

再比如要素戰(zhàn)略和權力來源。信息和知識是完全關聯(lián)的，卻又是完全不同的。信息是混亂而混沌的，而知識通常不是混亂的。信息的含義不是由發(fā)送者而是由接收者賦予。因此，信息原本是無意義的。信息非常適用于傳播顯性知識，但用于在人與人之間傳遞知識就不太可靠且效率低下。應當用學習傳承來傳遞知識；游戲、仿真模型、角色扮演等方法，也是不錯的方法。

知識型企業(yè)在兩個市場上競爭：人才市場和客戶市場。所以企業(yè)要有兩套戰(zhàn)略，一套用來吸引和保留人才，另一套用來吸引和保留客戶。

但無論是哪一套戰(zhàn)略，知識型企業(yè)都應當以知識為核心要素。當下整個商業(yè)的基本趨勢是權力向客戶端傾斜。在信息越來越趨向于透明化的今天，靠信息不對稱，既會惡化客戶對企業(yè)的道德信任，也維持不了多久信息優(yōu)勢。相反，知識和認知，更多被歸于“能力”而非“道德”，而沒有太多的道德負擔。正如《人類簡史》所斷言：“從整個人類歷史來看，人與人最重要的競爭就是‘認知！”