如何成為員工心中的好雇主

宋澤群

“好雇主”這種說(shuō)法往往會(huì)讓人們想起出手大方、對(duì)人友好的公司。但這些只不過(guò)是“好雇主”的其中一部分品質(zhì)?！昂霉椭鳌彼囊饬x更為復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)起來(lái)難度更大。任何企業(yè)如果想要蓬勃發(fā)展（或生存），就必須在許多與員工相關(guān)的事請(qǐng)上做出權(quán)衡和判斷。

二十一世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底將是人才的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)如何合理使用人才、開(kāi)發(fā)人才的潛力、吸引和留住人才，將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前，我國(guó)外貿(mào)企業(yè)人才嚴(yán)重流失的現(xiàn)狀已經(jīng)給我們敲響了警鐘，且引起廣泛的關(guān)注，下面的故事或許能給我們一些啟示。

作為全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一，翰威特調(diào)查認(rèn)定的亞洲和中國(guó)最佳雇主有一個(gè)鮮明的共同特征，就是這些最佳雇主無(wú)一例外地“放水養(yǎng)魚(yú)”，演繹著員工高度敬業(yè)的神話，是一個(gè)個(gè)長(zhǎng)袖善舞的人力資源專家。

資本向往極端的利潤(rùn)，資本家追逐最大的剩余價(jià)值，這是過(guò)去幾百年間商業(yè)社會(huì)演繹的充滿血腥氣味的歷史。如今這一歷史正在改寫，當(dāng)代雇主越來(lái)越明白手中企業(yè)的公眾意義，越來(lái)越明白自己的社會(huì)責(zé)任，其中很重要的一點(diǎn)，就是要學(xué)會(huì)“養(yǎng)魚(yú)”，就是要善于關(guān)心員工，培養(yǎng)人才。

血汗凝結(jié)的剩余價(jià)值

自從馬克思發(fā)現(xiàn)了“剩余價(jià)值”，雇傭工人創(chuàng)造的超過(guò)勞動(dòng)力價(jià)值的價(jià)值被資本家無(wú)償占有的剝削現(xiàn)象大白于天下。貪婪的資本家通過(guò)雇傭關(guān)系剝削勞動(dòng)者的剩余價(jià)值，榨取他們最后一枚錢幣，然后把他們無(wú)情地拋棄。

現(xiàn)代資本主義的文明，無(wú)一不是用勞動(dòng)者的剩余價(jià)值堆砌而成。一個(gè)半世紀(jì)前，為了逃避戰(zhàn)亂和饑荒、幻想淘金致富的數(shù)萬(wàn)中國(guó)勞工并沒(méi)有成為富翁，他們的掘金夢(mèng)湮滅在修建將美國(guó)東西兩岸聯(lián)結(jié)在一起的太平洋鐵路的艱辛勞作之中，破碎在洋人的皮鞭下。

這條用2000條性命換來(lái)的大鐵路，最終改變了美國(guó)商業(yè)和財(cái)富的分布，并打開(kāi)2000公里土地的空間和價(jià)值，拉近了美洲大陸的距離：從紐約到舊金山的旅途一下子由6個(gè)月縮短成7天。

現(xiàn)代作家夏衍筆下的包身工——“一種罐裝的勞動(dòng)力”，一個(gè)個(gè)被資本家壓榨得皮包骨頭，連呻吟的力氣都沒(méi)有。于是釀成罷工，憤怒的工人集會(huì)游行，甚至與資方發(fā)生武裝對(duì)抗，搗毀機(jī)器。

德國(guó)偉大詩(shī)人海涅在詩(shī)歌《西里西亞紡織工人》中表現(xiàn)了工人階級(jí)對(duì)統(tǒng)治者與剝削者的強(qiáng)烈的階級(jí)仇恨和不可遏止的憤怒。詩(shī)中的工人形象是自覺(jué)進(jìn)行斗爭(zhēng)的戰(zhàn)士，是舊世界的掘墓人，他們將三重詛咒織進(jìn)了埋葬德意志的尸布，表現(xiàn)了工人階級(jí)埋葬舊世界的巨大決心。

當(dāng)然了，他們也是為了爭(zhēng)取在其創(chuàng)造的剩余價(jià)值中多一點(diǎn)生存的空間。

勞資利益共同體

如今，在經(jīng)濟(jì)全球化背景之下，勞資關(guān)系發(fā)生了微妙的變化，員工不再單純地是雇主的賺錢機(jī)器，而是與雇主目標(biāo)一致的利益共同體。

當(dāng)代精明的雇主不再敲骨吸髓地剝削員工的剩余價(jià)值，而是有意識(shí)地增加生產(chǎn)成本，通過(guò)培訓(xùn)、外派學(xué)習(xí)進(jìn)修、輪換崗位鍛煉等途徑來(lái)提高員工的素質(zhì)，同時(shí)加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，謀求持久的更高層次的利潤(rùn)。

位于紐約的美國(guó)大通曼哈頓銀行是世界50家大銀行之一，它的財(cái)氣也體現(xiàn)在重金培訓(xùn)企業(yè)員工上。

大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。因?yàn)檫@是一種投資，可以帶來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的巨大收益。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。它們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬(wàn)美元。而且，如果在銀行工作期間滿半年以后，沒(méi)有單位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。

而雇員對(duì)雇主的忠誠(chéng)度也在提升，他們以公司為家，把個(gè)人的榮辱與公司的興衰聯(lián)成一體。

在美國(guó)艾歐史密斯公司有著130年的悠久歷史，凝聚人心的不是高薪，而是一種追求卓越的機(jī)制。誰(shuí)上誰(shuí)下，不是憑裙帶關(guān)系，而是憑個(gè)人奮斗。公司鼓勵(lì)員工們奮發(fā)向上，一個(gè)油漆工可以升到部門經(jīng)理的位置，全憑個(gè)人一步一個(gè)腳印往上爬。在艾歐史密斯，你想踩著別人的肩膀升官或是靠請(qǐng)客送禮來(lái)巴結(jié)上司博取歡心是辦不到的。你想加薪，想當(dāng)官，就要拼命干，干出非凡卓越的業(yè)績(jī)來(lái)，董事長(zhǎng)和老總才能賞識(shí)你，才能給你的兜里塞紅包，才能提拔重用你。

在艾歐史密斯不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，是企業(yè)共有的價(jià)值觀以其強(qiáng)大的力量把全體成員凝聚在一起，這些價(jià)值觀使自1874年以來(lái)的傳統(tǒng)得以延續(xù)，那就是卓越、誠(chéng)實(shí)和正直的傳統(tǒng)，那就是使得艾歐史密斯成為一個(gè)強(qiáng)大公司的傳統(tǒng)。

這就是企業(yè)凝聚人心的靈魂所在，也就是人們常說(shuō)的企業(yè)文化。正因?yàn)閱T工們聚集在追求卓越的旗幟下，艾歐史密斯公司的員工都不輕易跳槽，因?yàn)檫@里有他們施展才華的舞臺(tái)和氛圍。在這里，30年工齡的員工不算老，甚至還出現(xiàn)過(guò)62年工齡的老員工。

“放水養(yǎng)魚(yú)”體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任

現(xiàn)代企業(yè)評(píng)價(jià)體系也把企業(yè)社會(huì)責(zé)任感列入重要的考核指標(biāo)，這是企業(yè)實(shí)力和社會(huì)信譽(yù)的一個(gè)標(biāo)志。

如果把不遺余力地剝削員工的剩余價(jià)值比喻成“竭澤而漁”的話，那么愛(ài)惜公司的人力資本，關(guān)愛(ài)員工，體貼員工，就是“放水養(yǎng)魚(yú)”。

翰威特2011年最佳雇主在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中時(shí)刻牢記“員工至上”。他們深知需要通過(guò)哪些措施吸引和留用優(yōu)秀人才，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果。他們充分結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)推行各種政策和操作方案來(lái)確保員工敬業(yè)。當(dāng)各地企業(yè)仍面臨人才管理和留用問(wèn)題、全球經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境存在諸多不確定因素時(shí)，那些力爭(zhēng)成為最佳雇主的公司將能夠更好地保持長(zhǎng)期發(fā)展。

排名第一位的東軟是一家成長(zhǎng)型企業(yè)，著力為員工創(chuàng)造源源不斷的發(fā)展“機(jī)會(huì)”，使員工獲得立體式的鍛煉，擁有尊重感、成長(zhǎng)感和成就感?！皷|軟員工的內(nèi)部流動(dòng)性很大，他們大部分是選擇了新的職業(yè)方向、工作地點(diǎn)，也選擇了新的領(lǐng)導(dǎo)?！睎|軟在考核一個(gè)干部的績(jī)效時(shí)最常問(wèn)的一句話是“你培養(yǎng)了哪幾個(gè)骨干員工？”東軟每一位管理者必須要愛(ài)護(hù)自己的下屬，并希望每一位管理者都能受到員工的尊重和公司的認(rèn)可，東軟在干部選拔和人才提升上“不求完美，只求合適”。豐富的發(fā)展機(jī)會(huì)，良好的激勵(lì)機(jī)制，使東軟員工的流動(dòng)率每年低于業(yè)界平均水平十個(gè)百分點(diǎn)以上。

我們時(shí)常看到一些企業(yè)把員工當(dāng)成賺錢的機(jī)器，只知?jiǎng)兿髌涫Ｓ鄡r(jià)值而不知疼愛(ài)和關(guān)心。最佳雇主們反其道而行之，比如2007年最佳雇主飛索中國(guó)把瑜伽室搬進(jìn)公司，給員工營(yíng)造個(gè)人活動(dòng)的空間，調(diào)節(jié)生活，釋放過(guò)剩的精力。這對(duì)以年輕員工為主的IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，飛索中國(guó)的做法無(wú)疑是一個(gè)標(biāo)桿，以人為本，關(guān)心員工八小時(shí)之外的生活，人文關(guān)懷做到了極致，員工們充滿生機(jī)和希望，焉能不全身心地工作？

為了作出最明智的決定，做得成功的雇主在評(píng)估員工、分析工作流程以及實(shí)施各項(xiàng)指標(biāo)的時(shí)候，可能會(huì)讓人覺(jué)得不近人情和過(guò)于精打細(xì)算。

但是，這種數(shù)據(jù)導(dǎo)向型管理方法能夠讓雇主和員工同時(shí)受益，尤其是當(dāng)公司具備了成為“好雇主”的另一個(gè)關(guān)鍵要素—有號(hào)召力的目標(biāo)時(shí)更是如此。如果一家公司的使命不僅是為了讓一小部分利益相關(guān)方獲利或只是針對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題，就能使公司的決策和行為既能善待員工，又能激發(fā)他們貢獻(xiàn)自己的最佳才智。

面對(duì)當(dāng)今商業(yè)社會(huì)的重大轉(zhuǎn)變，營(yíng)造這樣一種工作環(huán)境對(duì)各公司顯得越來(lái)越重要。幾種現(xiàn)象同時(shí)出現(xiàn)，其中包括在線信息分享的爆炸式增長(zhǎng)，道德消費(fèi)者的出現(xiàn)和提倡公德意識(shí)的千禧年的到來(lái)，使得我們進(jìn)入了一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代。我們將其稱為“道德時(shí)代”。在這個(gè)時(shí)期，公眾獲得一種新的力量，對(duì)公司的所做所為施以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，而且公眾越來(lái)越經(jīng)常這么做。結(jié)果，能在未來(lái)長(zhǎng)盛不衰的公司將是那些好公司—既是社群和地球的好管家，也是商品或服務(wù)的好賣家，同時(shí)也是員工的好雇主。

我們下面會(huì)講述“好雇主”所需具備的條件，這既適用于贏利性組織，也適用于非贏利組織。這基本上是筆者通過(guò)二十年的研究和客戶咨詢得來(lái)的成果。他們?cè)谶@二十年間總結(jié)出了對(duì)提高業(yè)績(jī)行之有效的員工管理方法。

這一框架由三個(gè)基本要素構(gòu)成：致力于創(chuàng)造價(jià)值且對(duì)員工負(fù)責(zé)的組織、周密的數(shù)據(jù)分析和鼓舞人心的目標(biāo)。

致力于創(chuàng)造價(jià)值且對(duì)員工負(fù)責(zé)的組織

好的工作場(chǎng)所應(yīng)該是為客戶和其他利益相關(guān)方（包括期待投資回報(bào)的企業(yè)擁有者）創(chuàng)造價(jià)值的地方。只有這樣的組織才有能力為員工擔(dān)負(fù)起長(zhǎng)期責(zé)任，為他們提供職業(yè)安全以及發(fā)展和晉升機(jī)遇。這會(huì)產(chǎn)生一個(gè)良性循環(huán)，因?yàn)榻M織對(duì)員工的付出往往會(huì)激勵(lì)員工最大程度地發(fā)揮自己的潛質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

也就是說(shuō)，創(chuàng)造價(jià)值的組織最主要的因素就是對(duì)員工的長(zhǎng)期責(zé)任，即：

.獎(jiǎng)勵(lì)員工培養(yǎng)達(dá)成組織目標(biāo)所需的技能；

.提供晉升機(jī)會(huì)；

.認(rèn)可員工的成績(jī)；

.讓員工能夠在工作中有安全感。

除了對(duì)員工的關(guān)心，培養(yǎng)和維持一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的組織還需要領(lǐng)導(dǎo)力、工作和學(xué)習(xí)方面的因素。

溝通：以領(lǐng)導(dǎo)的身份進(jìn)行溝通并不困難，但以領(lǐng)導(dǎo)的身份進(jìn)行有效溝通并不容易。這需要時(shí)間、努力和技巧。公司需要組織內(nèi)的各層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行高效溝通，需要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不僅有效地傳達(dá)對(duì)員工的期望，而且對(duì)雙向溝通秉持真正開(kāi)放的態(tài)度，而后者可能就會(huì)更困難一些。

行為：領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)也能傳遞很強(qiáng)的信息。領(lǐng)導(dǎo)者必備的行為特質(zhì)包括與員工共同努力找出并消除有效完成工作的障礙，遵循和體現(xiàn)組織的價(jià)值觀，并展現(xiàn)自律、道德的行為。

工作環(huán)境由多個(gè)部分構(gòu)成，包括聘用制度、崗位設(shè)計(jì)、工作流程、條件、問(wèn)責(zé)制度和薪酬設(shè)置。

這些部分綜合構(gòu)成了為組織的所有股東創(chuàng)造價(jià)值所需的基本條件。許多高管相信組織的這些“日?！边\(yùn)作職責(zé)可以交托給別人。雖說(shuō)高管確實(shí)不應(yīng)也不能參與工作環(huán)境的日?，嵤碌墓芾?，但所有對(duì)組織考察都表明：高管放棄管理責(zé)任的行為會(huì)導(dǎo)致企業(yè)迅速?zèng)]落。

從工作的角度來(lái)看，企業(yè)高管必須保持必要的警覺(jué)。

學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)是解決經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的靈丹妙藥。不論組織或者個(gè)人都能通過(guò)學(xué)習(xí)增強(qiáng)適應(yīng)能力和對(duì)變化的反應(yīng)能力，從而變得更加敏捷。學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)；不學(xué)習(xí)新知識(shí)根本就談不上創(chuàng)新。在工作中，學(xué)習(xí)提供了一種難得的機(jī)會(huì)，使雇主和員工的利益能夠達(dá)到完全一致，并能使雙方都能從中獲益。

周密的數(shù)據(jù)分析

傳統(tǒng)的評(píng)估體系對(duì)于公司的運(yùn)作十分關(guān)鍵，但往往會(huì)使公司更難成為讓人稱羨的雇主。盡管CEO聲稱“員工是公司最重要的資產(chǎn)”，但其實(shí)私下里他們還是把員工當(dāng)作成本進(jìn)行計(jì)算。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，員工理應(yīng)當(dāng)作成本計(jì)算。畢竟他們不是由雇主所擁有，而這是件好事。傳統(tǒng)的測(cè)量方法有失偏頗，妨礙了企業(yè)在對(duì)待員工的方式上取得理想的平衡點(diǎn)，也因此損害了雇主的利益。

一種新的趨勢(shì)正在出現(xiàn)，主張以新的方式采集、編輯和分析數(shù)據(jù)來(lái)獲得真正有價(jià)值的信息，用于指導(dǎo)后續(xù)的決策，糾正以往的失衡之處，幫助雇主把員工既當(dāng)作成本，也視為資產(chǎn)，從而進(jìn)行更合理的評(píng)估。

其概念相當(dāng)簡(jiǎn)單：采集并綜合林林總總的數(shù)據(jù)，從而獲得連那些最熟悉業(yè)務(wù)和最富直覺(jué)的管理者都難以洞察的知識(shí)。

目前有一些工具，可以讓組織通過(guò)數(shù)據(jù)分析而獲得與企業(yè)的人力因素相關(guān)的業(yè)務(wù)信息并采取相應(yīng)行動(dòng)。正確運(yùn)用這種工具將帶來(lái)兩種好處。組織可以更有效地為客戶和其他人創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，該工具所提供的定量信息可以彌補(bǔ)常規(guī)會(huì)計(jì)方法過(guò)于注重成本的不足，從而讓企業(yè)更好地對(duì)員工負(fù)起長(zhǎng)遠(yuǎn)的責(zé)任。

鼓舞人心的目標(biāo)

好雇主需要具備的不僅僅是上述要素，還需要一個(gè)鼓舞人心的目標(biāo)。該目標(biāo)需要清晰地表述公司的受益各方以及公司希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

在過(guò)去數(shù)十年間，公司通常奉行“股東價(jià)值最大化”的理念，讓公司的所有者受益，而很少考慮員工或受公司影響的社群的利益。

即使公司的目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很崇高，但如果不真實(shí)也不會(huì)有號(hào)召力，無(wú)法鼓舞人心。如果公司標(biāo)榜環(huán)境保護(hù)卻在污染控制措施上偷工減料時(shí)，就別指望員工會(huì)對(duì)工作滿懷熱情，達(dá)到最佳表現(xiàn)。

不過(guò)，有越來(lái)越多的公司漸漸將我們所說(shuō)的“員工事業(yè)”的范圍擴(kuò)大，從而讓員工成為股東。不論是明確寫入公司的規(guī)章制度，還是悄然融入企業(yè)文化，這種觀念有助于確保公司重視并且尊重員工。范圍更為擴(kuò)大的“員工事業(yè)”也會(huì)激發(fā)員工的積極性和忠誠(chéng)度，令他們對(duì)工作更加投入。