海爾商城所經(jīng)歷的一切，所有制造業(yè)巨頭都會遭遇

文 / 無名氏

海爾商城所經(jīng)歷的一切，所有制造業(yè)巨頭都會遭遇

文 / 無名氏

蘋果手機(jī)的粉絲，有多少是從蘋果官方商城購買的呢？更何況海爾？

海爾在自營電商平臺上的探索有過多次，其中與英國Argos合作的日日順樂家商城以及后續(xù)轉(zhuǎn)型的愛顧商城均以平臺關(guān)閉告終，目前在運(yùn)營的日日順商城、海爾商城以及農(nóng)村電商平臺等也在艱難前行。

海爾商城（以下簡稱“商城”）是海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司的一塊分支業(yè)務(wù)，基于www. ehaier.com平臺運(yùn)營。

商城真正作為電商平臺來運(yùn)營始于2011年初，彼時采取的是：線下專賣店在商城開店的虛實(shí)融合平臺模式。2011年8月份，集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整，商城開始自營，并被作為核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)投入。在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，商城之外的其他業(yè)務(wù)都被定義為E-BUS，就是說在淘寶、京東等平臺獲取的用戶要用大巴車?yán)缴坛沁M(jìn)行交互。

海爾電商公司旗下有多塊分支業(yè)務(wù)：①商城；②阿里系電商平臺；③京東、1號店等外部電商平臺+大客戶集采+集團(tuán)關(guān)系采購。（2015年，海爾電商公司從1169劃歸690后，業(yè)務(wù)發(fā)生了一些變化，比如微商平臺“順逛”上線，本文更側(cè)重于回歸前的業(yè)務(wù)。）不同業(yè)務(wù)的具體經(jīng)營數(shù)據(jù)，筆者不方便透露，但大概情況如下：

1.從最初的愿景描述（2012年制定）來看，未來5年，商城的收入比重要占到50％以上，至于另外兩塊業(yè)務(wù)，甚至都沒有明確比重目標(biāo)，可見商城業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性；

2.三塊業(yè)務(wù)的實(shí)際貢獻(xiàn)從大到小為③②①，③②的量級在二三十億元以上，①在數(shù)億元，單純從商城、天貓、京東來看，京東＆gt;天貓＆gt;商城，商城的占比直到2015年也僅僅不到15％；

3.商城的收入數(shù)據(jù)除了零售之外，還打包了分銷、批發(fā)、庫存超期清理、內(nèi)購等，即使這樣，在本身目標(biāo)制定相對其他業(yè)務(wù)低得多的情況下，商城的收入完成情況依然不理想。

單純從賣貨的角度評估便是如此。作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，商城還被寄予了成為用戶首選的全流程最佳體驗(yàn)的家電交互平臺的厚望。從數(shù)據(jù)來看，離首選還遙不可及；所謂的全流程最佳體驗(yàn)也更多體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上，比如更多區(qū)域的貨到付款，送裝一體，預(yù)約送達(dá)；交互平臺更是漫漫長路。

為何？

喜姑與香娭毑的不同之處在于，香娭毑的山水，是嫁到白家灣以后慢慢顯露出來的，而喜姑則是嫁到白家灣就顯露出山水了，喜姑的山水當(dāng)然是山歌。

本文中，筆者不想去直接評判商城團(tuán)隊的功與過，更多在其它方面進(jìn)行探究，因?yàn)檫@些因素的存在，即使換作其他團(tuán)隊，也未見得能做起來。同樣，在美的等其它家電品牌自營商城的運(yùn)作中，這些因素也或多或少地存在并產(chǎn)生著影響。

還需要事先聲明的是，本文并沒有定論海爾電商是失敗的，也沒有定論海爾商城失敗，畢竟一切都在繼續(xù)，筆者也很期待海爾能夠在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索上取得更多成就。正如張瑞敏先生所講“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，單純界定成功和失敗，并沒有太多意義。作為開放的海爾，也理應(yīng)聽進(jìn)去不同的聲音甚至批評，不要沉浸在過去和描繪的美好中不能自拔。

商業(yè)邏輯講不通

1.大家電品類天然的弱交互性

弱社交性：不同于手機(jī)，大家電更多是靜置在家中，社交需求中的秀、認(rèn)知?dú)w屬等情緒情感無法體現(xiàn)。

低感知度：大家電作為成熟消費(fèi)品，用戶使用的也更多是其功能屬性，交互感知薄弱，比如冰箱，日常的交互動作也僅僅是開關(guān)門、開拉抽屜。

低頻消費(fèi)：一來家電是耐用品，更新周期長達(dá)數(shù)年，二來大家電的占坑屬性太強(qiáng)，比如吸油煙機(jī)，要想更換，拆裝等實(shí)在太麻煩。

2.用戶對品牌承載的產(chǎn)品認(rèn)知難以及烏到商城

用戶基于對品牌的喜好，愛屋及烏是存在的，但更多是體現(xiàn)在產(chǎn)品服務(wù)上。用戶的認(rèn)知不會從“一定要買海爾產(chǎn)品”自然順延到“一定要在海爾商城買海爾產(chǎn)品”。作為蘋果手機(jī)的粉絲，有多少是從蘋果官方商城購買的呢？

3.單一品牌平臺違背了電商用戶主流消費(fèi)行為規(guī)律

4.引導(dǎo)用戶鐘情的差異化核心競爭力壁壘難以建立

初期，基于日日順物流服務(wù)體系的競爭力，商城可以做到部分地區(qū)24小時限時達(dá)以及送裝一體，這本身雖然不是用戶購買決策首因，但起碼提供了更好的差異化用戶體驗(yàn)。

但隨著電商公司在各大平臺直營開店，以及天貓大家電配送服務(wù)體系的升級，包括京東與海爾的前后端一體化的深度合作，用戶在主流平臺購買海爾家電享受到的物流服務(wù)體驗(yàn)開始趨同，僅有的差異化競爭力也不復(fù)存在。

對于鐘情海爾又偏好于品牌官網(wǎng)購買的用戶群，商城正中其意，可也僅是少數(shù)派，很難找到好的社群的裂變路徑進(jìn)行引爆。商城不光難以建立差異化核心競爭力，相較于天貓、京東平臺，商城還存在流量獲取成本居高不下、用戶留存難度過高、技術(shù)開發(fā)投入產(chǎn)出低下以及平臺體驗(yàn)不佳等各種問題。壁壘何在？

5.戰(zhàn)略失當(dāng)

高層對電商的理解和認(rèn)知存在反復(fù)，也一定程度上貽誤了戰(zhàn)機(jī)和造成資源浪費(fèi)。

比如2011年采取的專賣店開店虛實(shí)融合模式（已經(jīng)解決了線上線下的斷點(diǎn)難題，工貿(mào)和經(jīng)銷商開始全力配合，發(fā)展快速，包括其中規(guī)劃了線上線下全流程的打通融合，這不就是后來才火爆的O2O嘛），哪怕自營也不應(yīng)完全廢棄，現(xiàn)在，海爾又重新拾起了這種模式。

戰(zhàn)略失當(dāng)?shù)睦佑胁簧?，再比如，高層曾“拒絕”與京東合作（直到2012年劉強(qiáng)東親自拜訪才重新啟動），這其中戰(zhàn)略上的考量是，京東未來會成為另一個國美蘇寧，不能養(yǎng)虎為患，要主做商城。

顯然，高層是把線下的國美蘇寧和專賣店，照搬到線上的京東和商城來對比（線下海爾的主要貢獻(xiàn)來自于專賣店），而線上線下用戶的消費(fèi)行為習(xí)慣是存在差異的，線上線下的消費(fèi)場景也存在巨大不同，用戶在線下受制于時空關(guān)系局限轉(zhuǎn)投競品的成本很高，線上卻很方便，顯然不能簡單類比。

體制桎梏

1.用人

海爾電商公司雖然相對獨(dú)立，但身處海爾體系，流程、機(jī)制、文化等方方面面都受到傳統(tǒng)海爾體系的束縛和影響。很多外來人才，都因融合不了而選擇離開。

比如曾經(jīng)引入了一位VP，統(tǒng)管商城，僅僅待了半年左右。甚至有一位負(fù)責(zé)用戶經(jīng)營的主管，來了沒幾天就無法忍受而離開。

2.做事

任何事物的成長都有其自身的客觀規(guī)律，商城也不例外，基于上面提到的多方面原因，如果商城的重點(diǎn)是放在賣貨上，自然很難發(fā)展起來?？墒?，體系的考核目標(biāo)是強(qiáng)加的，這導(dǎo)致團(tuán)隊被迫短視，比如低價沖量，比如不得不靠歧途“做大”商城收入等等。

另一方面，電商需要快速響應(yīng)，可在海爾要立項(xiàng)開發(fā)某個項(xiàng)目，時常流程要走上好幾個月，老規(guī)矩辦新事，效率太低。

3.內(nèi)部協(xié)作

商城的營銷和運(yùn)營實(shí)際上是分開的（其他如財務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、物流、服務(wù)等使用共享體系），美女VP走后，并沒有一個真正的老大專注于商城進(jìn)行統(tǒng)管。商城的營銷團(tuán)隊脫胎于1169品牌營銷部，主要服務(wù)商城，也給其他業(yè)務(wù)體系提供支援。商城的運(yùn)營團(tuán)隊實(shí)際上更像一個渠道，但一方面要承擔(dān)政治任務(wù)，一方面又要達(dá)成渠道目標(biāo)，這讓他們著實(shí)痛苦。

商城作為公司重點(diǎn)扶持和推進(jìn)的業(yè)務(wù)，給予了最多投入，但始終遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。在面臨整體業(yè)績考核的壓力的情況下，公司不得不靠其他業(yè)務(wù)去貢獻(xiàn)造血。天天喊著其他業(yè)務(wù)不是戰(zhàn)略核心，卻天天逼著他們創(chuàng)造績效！天天逼著產(chǎn)品等協(xié)同團(tuán)隊投入商城，業(yè)績卻主要靠其他業(yè)務(wù)完成！可想而知，內(nèi)部協(xié)同上會出多少問題！

4.外部整合

集團(tuán)體系過于龐大復(fù)雜，大到1169和690，小到1169內(nèi)部各個不同業(yè)務(wù)單元，各懷心思，難以齊心。比如，有段時間，高層認(rèn)為小米的爆品思維特別好，如果能有幾個爆品商城獨(dú)家銷售，一定可以快速起量。

但690產(chǎn)品部不這么想，像186KB，突然不給蘇寧國美賣了，客戶關(guān)系怎么弄，你商城一定能支持起這個量嗎？我的業(yè)績怎么辦？再說，把你做大了，也沒我什么好處，吃力不討好的事，誰干？

不光是屁股決定腦袋，很多時候政治上的考量甚至是主導(dǎo)，進(jìn)一步加大了外部整合難度。

5.待遇的不匹配

2012年起，各業(yè)務(wù)部門老大對外都冠以總經(jīng)理的頭銜，比如海爾商城總經(jīng)理、天貓總經(jīng)理，而實(shí)際內(nèi)部的級別和待遇卻只是部門長。

一方面，不同的業(yè)務(wù)因價值貢獻(xiàn)、難度、戰(zhàn)略重要性存在差異，而且是很大的差異，按道理業(yè)務(wù)老大待遇應(yīng)該有所區(qū)別，但在海爾電商公司卻基本是一刀切；另一方面，天貓的業(yè)務(wù)都做到了二三十億元量級，而且是小微運(yùn)作，尚不能給團(tuán)隊提供有競爭力的待遇，商城投入最大，貢獻(xiàn)最小，更是如此。海爾電商公司歷史上多次醞釀待遇提升，都以失敗告終。

基于這點(diǎn)，不僅不能充分調(diào)動團(tuán)隊的主觀能動性，更是導(dǎo)致抱怨負(fù)面情緒滿滿，人才引不來也留不住，結(jié)果可想而知！

今天的海爾電商公司雖然已整體回歸690，融入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，但很多問題依然存在，后起發(fā)力電商的美的、格力也已經(jīng)迎頭趕上。

海爾在電商領(lǐng)域的先知先覺，包括對品牌自營商城的探索，走在了家電行業(yè)的最前沿，值得尊重！同樣，海爾電商存在的眾多問題和教訓(xùn)，也值得我們深思和吸取！

（虎嗅網(wǎng)）