傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型

葉玲莉

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的變化特征

信息技術(shù)正在以前所未有的廣度和深度加快推進生產(chǎn)方式、發(fā)展模式的深刻變革，尤其會給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方式帶來顛覆性、革命性的影響。從某種程度上來說，“互聯(lián)網(wǎng)+”正在成為一種大趨勢。商業(yè)形態(tài)的變化推動了商業(yè)模式的變化，又直接影響了企業(yè)管理的進化和轉(zhuǎn)型。在很多領(lǐng)域，凡是沒有在移動端布局的企業(yè)以后基本上會死掉。只有盡早發(fā)現(xiàn)變化、擁抱變化，盡早啟動“互聯(lián)網(wǎng)+”，才能先發(fā)制人，免遭社會淘汰。

一、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展概述

自1969年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明以來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展日新月異。其發(fā)展可大致劃分為三個階段：

第一個階段（20世紀90年代）是以門戶為特征的Yahoo！和Google時代，整合全球的信息，消費者在這個階段扮演的是信息接收者的角色，是單向的人找信息的階段。

第二個階段（21世紀00年代）是以社交為特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人網(wǎng)時代，連接人與人，消費者在這個階段扮演的是信息生產(chǎn)者的角色，可以進行雙向的分享和互動。

第三個階段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移動）為特征的時代，這個時代正在開啟。

進入3G時代以后，wifi開始普及，絕大多數(shù)手機用戶，愿意的話隨時可以永遠在線。移動互聯(lián)網(wǎng)便是“任何人、任何物、任何時間、任何地點，永遠在線、隨時互動”。而2011年隨著手機硬件成本全面降低，千元Android智能機開始普及，智能手機用戶大規(guī)模增長。據(jù)eMarketer調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2014年我國智能手機用戶達5.19億，未來中國智能手機用戶數(shù)將繼續(xù)增長，預(yù)計到2018年我國智能手機用戶數(shù)將超過7億（見圖1）。中國智能手機用戶的巨大規(guī)模為移動互聯(lián)時代的到來提供了基礎(chǔ)。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代消費形態(tài)的變化特征

移動浪潮來襲，當每臺設(shè)備都能連接網(wǎng)絡(luò)，人和設(shè)備之間，設(shè)備和設(shè)備之間的通信全部連接在一起，“互聯(lián)網(wǎng)+”有了更廣闊的空間。移動技術(shù)和社交網(wǎng)絡(luò)的合力將最終改變商業(yè)、工業(yè)及整個世界的經(jīng)濟。在移動互聯(lián)的新時代，消費形態(tài)發(fā)生了根本的變化，主要表現(xiàn)為：

在線化。從使用時間的長短來看，現(xiàn)在的人除了睡覺，幾乎16個小時跟移動端在一起，比PC端多出數(shù)倍的使用時間。據(jù)Edison Research調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，87.1%的18～24歲年輕人手機從未離開他們身邊，八成的年輕人每天醒來之后第一件事就是拿起手機，有六成年輕人認為接下來的5年里，任何事都可以在手機上完成（見圖2）。

高頻率的在線加快了消費者得到各種信息的速度，時效性更強，信息量更大。在線化對傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生天翻地覆的影響，包括工作的在線化、傳統(tǒng)的層級信息傳遞轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)狀；營銷的在線化，沖擊了實體銷售渠道，社會化營銷成為重要的營銷方式；技術(shù)開發(fā)的在線化，眾籌、眾包等新興技術(shù)開發(fā)方式取代實驗室開發(fā)方式……

碎片化。由于消費者接收信息非常方便，時間被移動互聯(lián)網(wǎng)碎片化；完整的閱讀、系統(tǒng)的傳播等方式也被移動互聯(lián)網(wǎng)碎片化；用戶也會因為微信群里或網(wǎng)站上別人對某產(chǎn)品的評價而改變購買決策，以往完整的清單式購買也被拆解得七零八落。碎片化也無時無刻影響著傳統(tǒng)企業(yè)和PC互聯(lián)網(wǎng)的新興企業(yè)，源自需求、互聯(lián)網(wǎng)流量以及消費者的時間被移動互聯(lián)網(wǎng)分解得支離破碎，社群營銷悄然興起，小而美的品牌也有足夠的生存空間，更為細分的市場出現(xiàn)，新的品牌定位法取代傳統(tǒng)品牌定位法……

個性化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者不僅能夠提出自己的想法，而且會召集一批朋友一起影響到企業(yè)的需求決策。移動互聯(lián)網(wǎng)推動所謂的“長尾經(jīng)濟”出現(xiàn)，即需求和銷量不高的產(chǎn)品也會占據(jù)相當高的市場份額，甚至可以和主流產(chǎn)品的市場份額相抗衡。由于個性化產(chǎn)品的出現(xiàn)，精準管理和柔性生產(chǎn)顯得特別重要。由于個性化的需求，針對細分群體開展的創(chuàng)客實驗、社群共同研發(fā)等也得到蓬勃發(fā)展。有了“互聯(lián)網(wǎng)+”，企業(yè)能從線上獲得消費者快速變化的需求，能快速探索、研究、發(fā)現(xiàn)消費者的改變，能與消費者互動并讓消費者參與產(chǎn)品研發(fā)。

去中心化。當移動互聯(lián)網(wǎng)的屬性映射到企業(yè)內(nèi)部時，每一個工作群體都能夠自我管理、自我成長，每一個創(chuàng)客團隊都能夠根據(jù)市場直接開發(fā)，直接對接外部資源時，企業(yè)將不存在“中心”。當企業(yè)客戶或消費者三五成群地成為一個個碎片化的社群，品牌的口碑在社群之間流動，節(jié)點和節(jié)點之間的傳播速度加快，影響力趨強，品牌也將不存在中心。去中心化導(dǎo)致節(jié)點比中心更重要，去中心化重新構(gòu)建產(chǎn)品和消費者的關(guān)系，重新構(gòu)建傳統(tǒng)的商業(yè)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略、傳播策略以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改變現(xiàn)實的商業(yè)規(guī)則，驅(qū)動商業(yè)形態(tài)和社會經(jīng)濟的變化。

去中介化。在移動互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)時代，信息的獲取不再依賴于廣告、宣傳、軟文或者平臺，直接通過社交網(wǎng)絡(luò)的“推薦”就能完成許多事情。去中介化的趨勢和力量深刻地改變了傳統(tǒng)的交易模式，當用戶和企業(yè)之間的溝通愈加便捷、直接和低成本時，營銷傳播的方式必然發(fā)生劇變，企業(yè)的生產(chǎn)組織模式也將不再一樣。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)管理的變化特征

在移動互聯(lián)時代，當消費者呈現(xiàn)在線化、碎片化、個性化、去中心化、去中介化等特征時，企業(yè)的商業(yè)模式、盈利方式也會隨之發(fā)生改變，同時也會影響企業(yè)管理的進化和轉(zhuǎn)型?？偟膩碚f，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)管理發(fā)生了如下的變化：

層級與扁平。傳統(tǒng)管理組織采用“正三角”金字塔式的管理模式，員工在最下邊，逐層往上，頂層是最高管理者，在這種模式下，信息決策和傳達的速度都很慢。但在移動互聯(lián)時代，“正三角”金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)用戶的個性需求。如果還是采用一層層上報，一層層下達的模式，要第一時間了解用戶的需求，第一時間滿足和創(chuàng)造消費者需求，結(jié)果只能是：黃花菜都涼了。在移動互聯(lián)時代，我們要采用新的“正三角”金字塔式的管理模式，將以前最底層的包括營銷、研發(fā)、制造等人員直接和用戶聯(lián)系，直接了解用戶需求，馬上為用戶做出判斷。這時，企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”進化之后，更加科學(xué)、節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生，即高度扁平化、點與點之間相連，與消費個性化的需求達到融合。蘋果、Facebook等世界頂尖企業(yè)正是采用了這種扁平化管理模式，才通過不斷創(chuàng)新獲得巨大成功。

控制與自主。傳統(tǒng)管理采用嚴格的工作時間，采用層級化、KPI考核等管理制度，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，當信息不是壁壘，當一線比上層更能洞察需求，當一線更能敏銳察覺市場變化，當一線已經(jīng)能夠吸納用戶參與全流程，傳統(tǒng)的分工、流程、科層、考核將束縛人才的手腳，人才需要更多的平臺和機會。正在轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先企業(yè)也一直用新的管理體系來提高對互聯(lián)網(wǎng)的適用性，比如由于市場變化太快沒有辦法設(shè)定KPI，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取消KPI考核，而將不斷變化的客戶體驗作為重要的考核指標。移動互聯(lián)網(wǎng)造就了個人能力的崛起，與客戶連接的順暢，在“互聯(lián)網(wǎng)+”進程中的企業(yè)應(yīng)倡行“自由與責(zé)任”的文化，給人才以自主，給員工廣闊的空間。

雇員與合伙。移動互聯(lián)時代，不確定性需要人才去感悟，新模式需要人才去試錯，信息導(dǎo)致人才更大賦權(quán)，于是傳統(tǒng)企業(yè)的生死存亡問題已經(jīng)落腳在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型之上，而創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型歸根到底變成人才的問題——年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理人是否能夠攏住人才，是否事業(yè)合伙制才能凝聚人才？傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織，現(xiàn)在是否需要組織來適應(yīng)人才——雇員或許在未來僅僅是一小部分，更多的是平臺上的股東制、合伙人制，才能讓組織更適于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人才。

體系與歸零。因為互聯(lián)網(wǎng)的開放、平等、協(xié)作、共享、去中心，讓每個人的欲望、激情、活力、創(chuàng)造性得到最大程度發(fā)揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產(chǎn)品，把產(chǎn)品變成商業(yè)模式，然后快速長大?；ヂ?lián)網(wǎng)思維帶來了小人物不斷戰(zhàn)勝大人物的現(xiàn)象，這一過程充滿了顛覆與被顛覆。但這一切都與傳統(tǒng)的管理格格不入，新的管理需要企業(yè)在分工、職能、流程和體系上進行新調(diào)整。推動“互聯(lián)網(wǎng)+”，如果一切不歸零重來，或許轉(zhuǎn)型之路僅僅是一場打著革命旗幟的改良活動而已。

共享與保護。傳統(tǒng)的企業(yè)通過專利、版權(quán)、商標來控制和保護專有資源，鼓勵和保護創(chuàng)新，而互聯(lián)網(wǎng)卻產(chǎn)生了一種新的知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)。正是因為有了安卓操作系統(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)共享，才會有那么多的小米粉絲沒日沒夜地共同開發(fā)新的MIUI；正因為有了知識共享，知乎上才有那么多的知識創(chuàng)造者。知乎在眾包書籍的項目中，在保護產(chǎn)權(quán)和共享中尋找到一個共同點——讓所有人貢獻內(nèi)容，這些內(nèi)容可以共享；集結(jié)成書之后，生產(chǎn)者都具有知識產(chǎn)權(quán)。這才是“互聯(lián)網(wǎng)+”所要認真對待的。新的商業(yè)模式和傳統(tǒng)商業(yè)模式最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)商業(yè)模式將顧客鎖定在某處，禁止移動；而新的商業(yè)模式允許顧客產(chǎn)生內(nèi)容，成為商業(yè)的救世主，然后反過來去管理好他們。

結(jié)構(gòu)與裂變。移動互聯(lián)網(wǎng)變革并非簡單地改變營銷渠道或者品牌建構(gòu)方式，因為移動互聯(lián)網(wǎng)的信息機制變化，所以首先要改變的應(yīng)該是人的分工和協(xié)作方式，即組織結(jié)構(gòu)方式。如果轉(zhuǎn)型僅僅是基于營銷方式、品牌方式、促銷方式等一些表層的變化，而沒有整個結(jié)構(gòu)的裂變，那么任何企業(yè)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型都是鏡花水月。但是，傳統(tǒng)企業(yè)要改造成一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機制非常困難，誰都不愿意放棄已經(jīng)很舒服的模式，去自宮、去自殺重生。

分工與協(xié)作?，F(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理都是基于傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式，從小作坊到工業(yè)化，從泰勒的科學(xué)管理到福特的汽車生產(chǎn)流水線。但移動浪潮時代到來，平等、協(xié)作成為新的管理方式，這種模式會導(dǎo)致中小企業(yè)更有效率。這種模式造成了傳統(tǒng)大公司形態(tài)的轉(zhuǎn)型，或許需要聚焦在核心模塊，讓其他的模塊和社會上更有效率的中小企業(yè)分享合作，或許內(nèi)外部產(chǎn)生協(xié)作的新機制。未來，企業(yè)科層制將消失，一個大規(guī)模協(xié)作的組織方式及新的管理將重新構(gòu)建體系。未來，企業(yè)邊界將消失，企業(yè)將成為平臺型的企業(yè)。

個性與規(guī)模。傳統(tǒng)的科學(xué)管理以提高生產(chǎn)效率為目的，采用大規(guī)模生產(chǎn)，將產(chǎn)品成本盡可能降低，但是，互聯(lián)網(wǎng)催化了消費者個性需求的出現(xiàn)，消費者不滿足于企業(yè)提供的規(guī)?；a(chǎn)品，消費者有了更多的個性化需求。消費者參與到設(shè)計、生產(chǎn)甚至銷售環(huán)節(jié)，把此當作一個體驗，企業(yè)也將此當作一個新的核心競爭力和競爭優(yōu)勢。未來“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)品或許是“樂高”式積木生產(chǎn)，通過不同的模塊組裝成不同的產(chǎn)品。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)的組織重構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型是一件異常痛苦而且極為艱巨的工作，不僅會耗費大量的時間、精力、資源，對體制機制、管理架構(gòu)、利益格局、傳統(tǒng)觀念、能力素養(yǎng)進行全方位的更替和變革，而且如果不小心，在新舊交替的過程中整個企業(yè)的經(jīng)營都會受到嚴重影響。那么在移動互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)要進行組織重構(gòu)應(yīng)該遵循哪些原則？應(yīng)該把握哪些要素呢？

一、企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中應(yīng)該遵循的原則

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是如何在持續(xù)動蕩、紛亂、高度不確定和劇烈變化的環(huán)境中保持競爭力。移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境瞬息萬變，每一個傳統(tǒng)企業(yè)都需要找到新的變革原則來適應(yīng)這個時代的變化，從而保證能夠在新的時代中與時俱進、生存與發(fā)展。在高度不確定性的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，啟動互聯(lián)網(wǎng)敏捷變革、持續(xù)提高適應(yīng)性勢在必行。所謂“敏捷變革”，是指根據(jù)周邊環(huán)境的變化，高度敏捷地進行持續(xù)的調(diào)整，保持自身高度彈性和對平衡的適應(yīng)性。敏捷變革要堅持清晰目標、持續(xù)步進、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、有效可用等四項原則。

1.清晰目標原則

清晰目標原則是指傳統(tǒng)企業(yè)要完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型必須制定清晰無誤的目標和實施路徑。首先要設(shè)定戰(zhàn)略和愿景，最好的戰(zhàn)略應(yīng)該是大部分員工參與的自下而上、充分交流、充分討論的，在尊重多樣性、冗余性、迭代性和驗證性等原則的基礎(chǔ)上，自動浮現(xiàn)而出的。其次，要設(shè)定變革的環(huán)境，對變革參與者和執(zhí)行者產(chǎn)生激勵和震撼，讓大多數(shù)人意識到必須要改變。最重要的是，要給出清晰的實施路徑、勾勒出關(guān)鍵性的步驟，最好有具體的操作指南，而不是假大空的虛無目標。

2.持續(xù)步進原則

持續(xù)步進原則是指企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型時應(yīng)采取連續(xù)、步進式的變革，小幅度循序式成長。無須所有的人同時加入“互聯(lián)網(wǎng)+”的工作之中。并非所有的員工都能認可“互聯(lián)網(wǎng)+”的想法，只需要一部分人“先動起來”。要根據(jù)情況的變化來更改變革的需求，不要固守第一次形成的需求，在變革的過程中要隨時做好柔性需求的準備。

3.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)原則

網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)原則是指在變革過程中，要確保高層領(lǐng)導(dǎo)、變革領(lǐng)導(dǎo)、導(dǎo)師和執(zhí)行人員4種重要的角色采用網(wǎng)狀、無隙的方式有效溝通。一方面要善于激勵互聯(lián)網(wǎng)化變革組成人員，給他們所需要的環(huán)境和支持，包括資源支持、人員支持、資金支持、容錯文化、試錯機制的建設(shè)等。另一方面，在獨立的孵化組織形成新的“互聯(lián)網(wǎng)+”方案和互聯(lián)網(wǎng)化思路，獲得初步的成績后，要及時回填到層級結(jié)構(gòu)中，并且得到固化。

4.有效可用原則

有效可用原則是指持續(xù)提升變革的敏捷性，形成短期、可見、有效的變革成果交付?；ヂ?lián)網(wǎng)變革團隊就像—個研發(fā)中心，有最新的技術(shù)、管理、文化方面的成果，必須及時進行肯定和凸顯，以維持“互聯(lián)網(wǎng)+”的進化效果和保持士氣，并通過職能的固化、文化的調(diào)整讓更多的員工接受它。

二、企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中應(yīng)把握的要素

在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中，樹立緊迫意識、建立人才梯隊、搭建運營系統(tǒng)是傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)把握的三大關(guān)鍵要素。

1.樹立足夠的互聯(lián)網(wǎng)化的緊迫意識

在啟動互聯(lián)網(wǎng)化變革時，我們面臨的核心問題不是戰(zhàn)略，不是組織結(jié)構(gòu)，不是文化或者流程，或許最重要的是如何改變傳統(tǒng)企業(yè)中人們的行為。改變?nèi)藗冃袨榈闹匾绞骄褪歉淖兯麄兊母惺?，而感同身受的、足夠的緊迫感恰恰就是其中之一。與創(chuàng)新自下而上相反，緊迫感必須自上而下，如果不是高層最先有緊迫感，中層和基層干著急也沒有任何用處。高層領(lǐng)導(dǎo)必須時刻保持并不斷強化緊迫感，讓保守、膽怯的心理及求穩(wěn)的心態(tài)不會復(fù)燃，不會糾結(jié)。只有如此傳遞壓力和緊迫感，中層和基層才會感覺到，才會下決心采取一些行動朝那個方向努力。

以“e袋洗”為例，如果榮昌公司董事長沒有強烈的緊迫感，感受到了“微洗衣”為代表的線上洗衣創(chuàng)業(yè)型公司對傳統(tǒng)洗衣行業(yè)的顛覆潛能，那么也無法誕生出“e袋洗”這樣杰出的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品。

即使是這位董事長召集公司8位總監(jiān)級以上人員召開緊急會議，并第一次在核心團隊拋出用“e袋洗”產(chǎn)品進行020轉(zhuǎn)型的想法，也依然遭到反對。

基于公司最高層的強烈緊迫感和轉(zhuǎn)型要求，以及推出“e袋洗”的堅強決心，并且公司高層中多數(shù)是與董事長一起打拼多年的“老戰(zhàn)友”，經(jīng)過一段時間的討論、碰撞，大家最終表示愿意支持他的決定。

2.建立堅強的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型梯隊

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化變革，需要多行業(yè)、不同專業(yè)、不同層次的互聯(lián)網(wǎng)化人才，需要復(fù)合型的領(lǐng)導(dǎo)，需要絕對支持的高層領(lǐng)導(dǎo)，也需要資源集中的指導(dǎo)團隊和逐步擴大的志愿隊伍。只有建立了堅強的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型梯隊，才能完成互聯(lián)網(wǎng)化變革使命。

選擇復(fù)合型的領(lǐng)導(dǎo)者。互聯(lián)網(wǎng)化變革的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的人，或許不完全是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的人。因為從傳統(tǒng)行業(yè)去了解互聯(lián)網(wǎng)行為并非難事，但是從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)去了解傳統(tǒng)行業(yè)絕非易事，一個傳統(tǒng)行業(yè)的專家，沒有10年、20年對一個產(chǎn)業(yè)的浸潤、思考、試錯，想成為專家是不可能的。唯有從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出發(fā)，進行“互聯(lián)網(wǎng)+”才是最終有效的解決方案。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有整體互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新方法，不僅能做出具有移動互聯(lián)網(wǎng)特性和功能的產(chǎn)品，而且擁有關(guān)于市場認知、思維重構(gòu)、分銷渠道、財務(wù)領(lǐng)域甚至整個組織的創(chuàng)新方法。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠找出市場需求變化的驅(qū)動與移動互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合點，重新定位企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略；能培育互聯(lián)網(wǎng)化變革的組織環(huán)境和文化；要有對抗傳統(tǒng)勢力的能力，能獲得高層與大部分中層的認可，并與企圖安于現(xiàn)狀、試圖維護既得利益的勢力進行有效抗衡；必須有不同于傳統(tǒng)的新的激勵方式，激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才的創(chuàng)造性……在工業(yè)革命時代，企業(yè)需要的是具有強大執(zhí)行力的CEO或者領(lǐng)導(dǎo)者，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)更需要具備創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神等多種能力的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)者。

絕對支持的高層領(lǐng)導(dǎo)。由于互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新不是按照企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)原則、規(guī)則、流程行事，如果失去高層領(lǐng)導(dǎo)的絕對支持，是絕對難以成功的。這種支持體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新的態(tài)度上，如對試錯文化的態(tài)度，對薪酬的態(tài)度等；體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)必須花大量時間、精力擴大視野、學(xué)習(xí)并充分了解互聯(lián)網(wǎng)化變革的方向及其業(yè)務(wù)；體現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)要破除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的思維模式和工作方式，確保變革進程中所需的資源配置，確保對新業(yè)務(wù)的資源支持和流程變革推進。

資源集中的指導(dǎo)團隊。傳統(tǒng)企業(yè)在造就高執(zhí)行力管理的同時，也同時造就了官僚化。人們非常擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)化變革會改變現(xiàn)有的科層結(jié)構(gòu)，失去權(quán)力和地位，所以頑固的、守舊的勢力遲早會成為變革的阻力。因為除了高層支持外，還要在整個企業(yè)中形成變革同盟，起步階段可能只有一兩個人，但在進展過程中，加入這個陣營的高層、中層甚至基層人員應(yīng)該越多越好。同盟團隊不僅要擔(dān)負起領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型變革的職責(zé)，更重要的是要成為理論和方法的研究者、轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)者。

逐步擴大的志愿者隊伍。這場戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型是為了追求更快的速度，要吸引對此感興趣、有互聯(lián)網(wǎng)根底、支持互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人員加入這個團隊。他們或許是某些部門中的普通員工，或許是管理人員、培訓(xùn)人員、宣傳人員，只要關(guān)注和支持這種變革的都可以成為志愿者，加入梯隊中。他們分散在不同的崗位，如果有能力或利用工具把他們組織成志愿者團隊，通過網(wǎng)狀的工作社群，號召他們加入互聯(lián)網(wǎng)變革中，創(chuàng)新一些新的制度和流程去引導(dǎo)、激發(fā)他們的熱情和領(lǐng)導(dǎo)力，他們將成為整個企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化變革的先鋒隊、宣傳者，潛移默化的影響者，也將是一股強大的、戰(zhàn)略性的、有生的變革力量。

3.搭建互聯(lián)網(wǎng)化的雙運營系統(tǒng)

在進行互聯(lián)網(wǎng)化變革中，如果完全按照移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則進行全面改革，問題太多，千頭萬緒，理不清剪還亂；如果堅守現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、流程和文化，又恐錯失發(fā)展的機會。那么最好的解決辦法是建立第二套經(jīng)營系統(tǒng)。

這套體系猶如谷歌+沃爾瑪，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速變化的環(huán)境適應(yīng)力，能夠抓住新的機會創(chuàng)造出新的產(chǎn)品；沃爾瑪追求的是極致的效率，盡可能地提高效率、降低成本，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中取得最大的競爭力。這兩套系統(tǒng)的同時運行，有利于新的系統(tǒng)擺脫原有的制度和運營流程制約。

組建區(qū)隔于原系統(tǒng)之外的互聯(lián)網(wǎng)化體系，專門用于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行。采用靈活的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)以及一套完全不同的流程，使之更加符合互聯(lián)網(wǎng)化變革的需求，讓現(xiàn)有系統(tǒng)更靈活、更迅速且更有創(chuàng)造力地做出反應(yīng)。

這套體系與原體系分工明確，原有體系注重漸進式的創(chuàng)新，保證現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)績的完成與穩(wěn)定；而新的體系注重互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新。這套體系能通過不斷的運行、試錯、成功、固化，在潛移默化中持續(xù)改良傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，直到整個組織都互聯(lián)網(wǎng)化。

相關(guān)鏈接

星巴克：循序漸進的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型

1999年6月30號，對星巴克CEO兼董事長Howard Schultz來說是一生中最難堪的時間之一。

當時這位公司創(chuàng)始人興沖沖地向外界宣告這家銷售咖啡飲料的公司正變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司——推出門戶網(wǎng)站、在線銷售咖啡和廚房用品、向一家在線聊天公司投資2000萬美元……

結(jié)果星巴克股價當天應(yīng)聲下跌15%。投資者不能理解一家賣咖啡飲料的公司為什么要如此積極地使用互聯(lián)網(wǎng)術(shù)，不菲的投入也把他們嚇壞了。Schultz對媒體承認“我在這件事上摔了跟頭”。

直到2012年8月Schultz掏出2500萬美元坐進移動支付公司Square的董事會，外界才發(fā)現(xiàn)，Schultz從未放棄過為自己的公司加入科技基因的努力。

經(jīng)歷過當年的難堪之后，他學(xué)會小心翼翼地低調(diào)推行星巴克的改造。這家總部位于西雅圖的公司除了建立起電子商務(wù)體系外，還非常積極地擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)。

星巴克在2009年就推出了手機應(yīng)用客戶端。去年1月在美國市場推出手機支付后，截至今年7月交易數(shù)量已達6000萬筆，每周通過手機支付的訂單超過100萬筆。Schultz希望讓消費者在潛移默化中接受一個與過去大不相同的星巴克。

時至今日已經(jīng)很難找到一家不提供手機應(yīng)用或缺少社交媒體戰(zhàn)略的大型公司，但星巴克在這方面的投入和營銷已經(jīng)領(lǐng)先于零售業(yè)的同行。如今星巴克不僅成為美國移動支付規(guī)模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。

Schultz如此迫切地向電子商務(wù)、手機支付和社交網(wǎng)絡(luò)營銷轉(zhuǎn)移，原因很簡單——顧客在哪兒，星巴克就去哪兒。更何況新技術(shù)能把咖啡店內(nèi)外的顧客緊密地聯(lián)系在一起，以前星巴克可做不到這些。

較之以往，新方式讓星巴克得以與自己的顧客們建立前所未有的牢固關(guān)系。掌握著顧客的消費習(xí)慣、口味喜好等數(shù)據(jù)，將使這家以兜售用戶體驗聞名的公司獲得非比尋常的優(yōu)勢。Schultz正努力將星巴克的大量營銷舉措迅速采用新時代的數(shù)碼方式。移動支付只是這個龐大計劃中的一部分。

Schultz敏銳地預(yù)判到這個時代最大的變化就是互聯(lián)網(wǎng)和手機對人們生活狀態(tài)的影響，他意識到必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產(chǎn)品和服務(wù)之中。

于是星巴克開始為了跟上時代而轉(zhuǎn)變的行動。星巴克中國區(qū)副總裁Marie Han Silloway說：“數(shù)字化營銷完善了星巴克體驗，讓顧客感受到‘星巴克就在身邊?！?/p>

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的企業(yè)管理進化

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，移動互聯(lián)網(wǎng)時代變幻莫測，企業(yè)成長周期縮短，環(huán)境劇烈變化，戰(zhàn)爭形勢形勢越來越緊迫，不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型又貌似找死，所有有轉(zhuǎn)型欲望的企業(yè)都陷入無比糾結(jié)的困境。如何適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的變革，如何采取必要的措施和適當?shù)墓?jié)奏進行斬釘截鐵的轉(zhuǎn)型，如何處理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)之間的關(guān)系呢？從管理的角度來講，我們認為企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型時應(yīng)把握以下6個要素。

一、高度扁平、節(jié)點相連的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)意義上的組織形態(tài)通常包括直線制（一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)）。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線）、直線職能制（以直線制為基礎(chǔ)，職能部門參與管理）和事業(yè)部制（遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，有相對獨立的經(jīng)營單位）。傳統(tǒng)的組織通常采用金字塔科層模式，即所有決策從上到下，需要正式的流程和完整的文件來決定崗位、任務(wù)和職能，每一個階段的工作績效必須進行評判，每個層次的管理必須嚴謹。

而在互聯(lián)網(wǎng)化時代，需要消除層級觀念，發(fā)揮群體智慧；需要比競爭對手更快實現(xiàn)創(chuàng)新和進化；需要推動探索一發(fā)現(xiàn)一驗證的精益創(chuàng)新和快速迭代；需要基礎(chǔ)層面的溝通和執(zhí)行更加高效。以科層為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)在急劇變化的移動互聯(lián)網(wǎng)時代必將拖累企業(yè)的發(fā)展，只有扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、垂直化、分權(quán)化、民主化、社會化、國際化的組織結(jié)構(gòu)才能確保企業(yè)高效靈活運行，才能極大激發(fā)組織成員的創(chuàng)新能力。實踐證明，隨著時代的進步，管理效率要求越來越高，組織結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平（見圖3）。

因此，面對開放性創(chuàng)新的需求，傳統(tǒng)企業(yè)需要與合作伙伴、供應(yīng)商、員工、顧客共同創(chuàng)造價值，將內(nèi)部自組織和外部平臺模式相互聯(lián)系。以企業(yè)的內(nèi)部資源為一個個節(jié)點，呈現(xiàn)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)與外部相連，通過連接人才和市場直接刺激內(nèi)部全員創(chuàng)新，通過內(nèi)部市場化和市場內(nèi)部化尋求外部資源的吸納和平衡。

二、富有激情、勵志創(chuàng)新的機制設(shè)計

傳統(tǒng)企業(yè)所中意的是高度專業(yè)化的員工和高度執(zhí)行力的團隊，但是，在移動互聯(lián)時代，真正需要的人才應(yīng)該具有高度創(chuàng)新性而非執(zhí)行力，高度學(xué)習(xí)敏銳度而非高技術(shù)、高專業(yè)，尤其需要具備創(chuàng)新能力和變革能力的人才。善于總結(jié)教訓(xùn)、不斷試錯并靈活調(diào)整策略的管理者，敢于做出決策并具備英勇無畏的管理勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者，在高度不確定的環(huán)境中，往往會為企業(yè)所需要。

不僅人力資源管理體系的重點發(fā)生了變化，激勵體系也發(fā)生了更為重大的變化。在過去，金錢是最重要的激勵因素，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，真正讓大家愛上工作的動力因素是：有挑戰(zhàn)性、獲得認可、責(zé)任感以及個人成長。因此激勵和釋放員工的激情、熱情和才能變得無與倫比的重要。

1.采用新型的管理體系

對于互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的人才，合伙人機制很可能取代職業(yè)經(jīng)理人機制，成為知識擁有者建構(gòu)自身舞臺的主流范式。正如喬布斯所說“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂50名。我把大約1/4的時間用于招募人才?！比绻挥幸蝗荷⒈斡?，缺乏創(chuàng)造力、缺乏敏感度、缺乏勤奮，互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型就會死在起跑線上。因此選擇一位合適的領(lǐng)導(dǎo)非常重要，他將成為互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的主要支撐，一個人才或許就能顛覆一個產(chǎn)業(yè)。

參與互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的員工，是知識型人才，深受互聯(lián)網(wǎng)價值觀熏陶，他們渴望得到贊揚，渴望對知識成果的認可。據(jù)Edison Research調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，當代18～24歲年輕人對工作更看重是否有意義，而對是否高工資視為其次（見圖3）。此外，他們對細節(jié)極其敏感，對合作卻相當遲鈍；崇尚互聯(lián)網(wǎng)文化的民主、開放，對紀律、嚴謹非常厭惡。因此如何去管理他們，成為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要課題。

建立適當寬松、平等和更加民主的環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)的員工天生就是玩家，而不是小兵；天生是自主的個體，不是機器人。這個時代不需要更好的管理，而需要自我管理的復(fù)興。因此營造一個寬松、平等和民主的環(huán)境是提升員工創(chuàng)造力的必要條件。

激發(fā)自我、貢獻比資歷更重要的意識?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代，自我選擇而不是強行分配任務(wù)，自我定義組織而不是自上而下的管理，源自內(nèi)心的滿足而不是外部的經(jīng)濟刺激將會激發(fā)員工創(chuàng)新熱情和貢獻精神。此外，將傳統(tǒng)企業(yè)的傳統(tǒng)權(quán)力移交到員工手中，讓他們依靠自身的判斷力和主動性，對市場的變化、創(chuàng)新的速度進行敏銳的反饋，以此獲得成就感。

保持對成果的關(guān)注。及時關(guān)注知識工作者的成果，使他們有機會和時間，向他們的朋友、家人、消費者展示其成果，如同小米賦予工程師的榮譽一樣，能進一步激發(fā)其創(chuàng)新動力。此外，對員工開發(fā)的數(shù)據(jù)（除保密數(shù)據(jù)外）高度透明，讓員工能夠清晰了解自己的貢獻和其他團隊的排名。為每個員工公布公司的戰(zhàn)略目標，并與員工個人目標結(jié)合。

用游戲化思維激活管理。當工作讓人覺得是在玩的時候，人才會創(chuàng)意無限。人只有在享受樂趣時，熱情、想象力、創(chuàng)造力才會釋放，才會蓬勃而出。在移動互聯(lián)時代，最成功的企業(yè)或許是那些學(xué)會將工作和娛樂的界限劃分得不那么明顯的公司。在移動互聯(lián)時代，游戲化思維可以激發(fā)人們在工作中的創(chuàng)造性和與他人共同完成工作任務(wù)的協(xié)作性，以及在不確定性的未來中探索和迭代發(fā)展的興趣。

2.建立有效的績效管理體系。

很多人說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“沒有KPI”。實際上，在移動互聯(lián)時代，績效考核繼續(xù)存在，不過產(chǎn)生了一些變化。谷歌沒有KPI，但是有OKR，它的主要核心是目標和主要成果（Object and Key Result）。每一個員工設(shè)定自己的目標，并設(shè)定一系列的主要結(jié)果。小米公司也是有KPI的，只是并非以財務(wù)指標（如銷售額）作為目標和考核指標，而是以客戶對產(chǎn)品的體驗滿意度為指標，如手機維修1小時完成、配送速度在2天之內(nèi)、客戶接通率為80%等?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)即使有強大的KPI考核，也無法避免知識工作者“人在崗位心在外”，也無法考核員工的偉大創(chuàng)意價值幾何。

一個傳統(tǒng)企業(yè)如果能夠借助移動互聯(lián)網(wǎng)與消費群體產(chǎn)生更多的接觸面，從產(chǎn)品開發(fā)到發(fā)布，從銷售到改進，形成一個消費者參與的閉環(huán)，將績效考核面向消費者，那么便能很成功地擴大消費者的體驗面，從實體產(chǎn)品上升到服務(wù)產(chǎn)品，從服務(wù)產(chǎn)品提升到體驗產(chǎn)品，從盈利導(dǎo)向改變?yōu)槌砷L導(dǎo)向。

三、開放創(chuàng)新、與顧客共享的創(chuàng)客鏈

互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者就是生產(chǎn)者，不僅僅希望參與產(chǎn)品的購買和分享環(huán)節(jié)，也希望介入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。當顧客全程參與價值鏈的所有環(huán)節(jié)時，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系。通過企業(yè)與顧客的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更加充分地了解消費者及其消費趨勢的變化。從某種程度上來說，消費者已經(jīng)演變成品牌的創(chuàng)造者。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，知識、產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)已經(jīng)成為越來越多人可以參與的集體活動，現(xiàn)在的創(chuàng)客作為消費者也作為生產(chǎn)者，已經(jīng)逐步從外部的社會化演化為內(nèi)部的工具化。當企業(yè)員工和外部創(chuàng)客聯(lián)合在一起時，其產(chǎn)生的創(chuàng)新效率和生產(chǎn)力足以讓互聯(lián)化轉(zhuǎn)型中的企業(yè)迸發(fā)出新的動力。

另一方面，在移動互聯(lián)時代，企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部資源進行高成本的創(chuàng)新活動已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場需求以及日益激烈的企業(yè)競爭。全球化的“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。比如寶潔公司，將開放式創(chuàng)新作為法寶，其50%的產(chǎn)品創(chuàng)新內(nèi)容來源于外部。其研發(fā)部旗下建立了“聯(lián)系與發(fā)展”部門，主要負責(zé)與供應(yīng)商、大學(xué)、研究機構(gòu)、大公司、中小企業(yè)甚至是競爭對手合作研制產(chǎn)品，同時借助在線技術(shù)轉(zhuǎn)讓Yet2.com和InnoCentive匿名發(fā)布技術(shù)需求，或者出售內(nèi)部研發(fā)成功但未能投產(chǎn)的技術(shù)。寶潔在開放式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，成功融合互聯(lián)網(wǎng)而成就了創(chuàng)新的核心競爭力。

四、試錯容錯、全員實驗的創(chuàng)新迭代

在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的進程中，沒有模板可以套用，沒有成功的經(jīng)驗可以吸取，很難在起步階段就能預(yù)測到未來幾年的情況，也根本沒有辦法一開始就走對方向。如果要轉(zhuǎn)型成功，根本不可能依靠最初的設(shè)想、戰(zhàn)略或規(guī)劃。成功取決于不斷試錯，直到找到一個有效的路徑和方法，這就決定了在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的道路上，應(yīng)該更為廣泛的去探索、去試錯，在運動中不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。

在移動互聯(lián)時代，由于環(huán)境的變化比規(guī)劃的速度要快得多，你根本不知道你做的東西用戶是否喜歡，只有讓市場檢驗，然后不斷完善，發(fā)現(xiàn)問題立即迭代，才有可能成功。所以傳統(tǒng)的面向未來的五年規(guī)劃性質(zhì)的戰(zhàn)略已經(jīng)失去了意義，需要一年時間的完美規(guī)劃并且五年中毫不動搖實施的時代已經(jīng)遠去。

當未來的方向高度不確定時，戰(zhàn)略的制定就要具有高度的靈活性。傳統(tǒng)的管理，被管理者是按紀律、制度和體系完成高度執(zhí)行力的工作，而移動互聯(lián)時代，如果沒有容錯文化，不具備包容多樣性的文化特征，不鼓勵質(zhì)疑和變革，創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍就不會存在，也無法激發(fā)員工對轉(zhuǎn)型的關(guān)注和共同參與，轉(zhuǎn)型的成功率會大大降低。

此外，互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型還具有三個特點：轉(zhuǎn)型的速度比質(zhì)量更重要，轉(zhuǎn)型的行動比論道更重要，轉(zhuǎn)型的好錢比壞錢更重要。創(chuàng)新是一項概率游戲，企業(yè)做得越多，越有機會獲益，所以不要力求做完美主義者，將產(chǎn)品原型先扔出去，用起來，讓別人給反饋，然后再快速進行調(diào)整，融合到新版本中，通過一次又一次的迭代，不斷地讓產(chǎn)品功能豐滿。成功取決于不斷的實驗，實驗是創(chuàng)新的關(guān)鍵，實驗的次數(shù)越多，創(chuàng)新成功的可能性越大。此外，在轉(zhuǎn)型中不要一開始把所有的錢投注在最初的策略上，等到發(fā)現(xiàn)策略錯誤時，已經(jīng)無法挽救或重新開始了。在轉(zhuǎn)型起步階段，以最少的資金找到一個可行的策略，等待企業(yè)慢慢成長，這種情況是“好錢”；在最初策略投入的錢越多，越容易把企業(yè)推到懸崖邊上，越想立即掙到快錢，這種情況是“壞錢”。

五、因趣而生、內(nèi)外鏈接的工作社群

在互聯(lián)網(wǎng)時代，當企業(yè)內(nèi)部員工和外部消費者為一項有價值的事業(yè)、工作或產(chǎn)品聚合在一起的時候，而且這個自組織所產(chǎn)生的成就能夠分配給每一個參與者的時候，熱情會蓬勃而出，這樣的自組織就是工作社群。

工作社群的領(lǐng)頭人是在組織、醞釀、執(zhí)行創(chuàng)新產(chǎn)品過程中自然產(chǎn)生的，他用自己的專長、經(jīng)驗、工作聲望去吸引追隨者，領(lǐng)頭人無須通過選舉、授權(quán)、安排產(chǎn)生。領(lǐng)頭人利用其影響力，營造一個共同目標和價值觀下的合作、創(chuàng)新、共享的環(huán)境，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系，促進節(jié)點與節(jié)點的協(xié)作，調(diào)動每個人的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。

當企業(yè)的組織戰(zhàn)略變成分布式、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，每個人都能面對市場，每個人都可以發(fā)揮自己的價值，企業(yè)邊界就會模糊，一個個工作社群就能在一個大企業(yè)的資源平臺上形成社群類的組織架構(gòu)。當企業(yè)的資源平臺是一個緊密聯(lián)系消費者的架構(gòu)，又是一個開放性創(chuàng)新的系統(tǒng)時，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就具備了組織上的基礎(chǔ)。

六、邊界消失、多方共享的生態(tài)平臺

傳統(tǒng)的企業(yè)未來將演化為一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。因為企業(yè)掌控某一核心能力，在利益共同體里，吸引并組織大家在一個價值鏈上共同創(chuàng)造價值。正所謂十億美元做公司，百億美元做平臺，千億美元做生態(tài)。未來考驗企業(yè)的不是其單打獨斗的能力，而是與整個生態(tài)的協(xié)同能力。

在這個生態(tài)中，每一個企業(yè)都有自己獨特的位置和競爭力，不僅僅生態(tài)幫助自己成長，自己也為整個生態(tài)做出貢獻。因為生態(tài)的存在，企業(yè)自我控制命運的能力將不斷下降，更多依賴于生態(tài)的生長，而沒有融入生態(tài)或營建生態(tài)體系的大多數(shù)中小型企業(yè)將處境尷尬。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化之后，企業(yè)之間的競爭都可以轉(zhuǎn)向平臺型發(fā)展，利用平臺已有的優(yōu)勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或縱向的合作。但是如何造就一個合作伙伴共同創(chuàng)造、供用戶自由選擇的平臺，這才是重中之重。在企業(yè)邊界不斷突破的情況下，如何突破組織的力量，吸收可以吸收的資源，團結(jié)可以團結(jié)的力量，形成抱團的一個個生態(tài)圈，已經(jīng)成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的管理進化和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要方向。

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戈爾：扁平網(wǎng)格狀組織的受益者

美國戈爾公司是一家國際化的公司，該公司主要利用含氟聚合物（戈爾擁有獨特的聚合材料——聚四氟乙烯）作為發(fā)展的基礎(chǔ)來研發(fā)各種產(chǎn)品。其銷售網(wǎng)點遍布全球，曾榮獲“全球最佳跨國職場”稱號。戈爾公司的原則是“由聽得見炮聲的人和靠近戰(zhàn)場的人做決定”。作為一家典型的B2B公司，在某些產(chǎn)品方面能夠做到提前一年就進入市場并占領(lǐng)先機，是非常不容易的事情。

戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒有管理層級和組織結(jié)構(gòu)圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經(jīng)營單位是小型的、自我管理的團隊，他們擁有兩個共同的信念——“賺錢，快樂”。比爾·戈爾構(gòu)想的公司是“網(wǎng)格狀”的，沒有像梯子那樣的層級。而在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，同一層面有多元的節(jié)點，有密集的人與人之間的聯(lián)結(jié)，使得信息可以流向各個方向，不需要中間層的過濾。在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過特定渠道”。

戈爾獨有的“小團隊工作制”極大地縮短了繁鎖的審批確認流程，下一步該如何決策通常由同事自己決定。扁平的組織讓信息流動的速度加快，這為快速決策提供了基礎(chǔ)，而網(wǎng)格狀的工作模型也為準確決策打下了基礎(chǔ)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)的創(chuàng)新困境與驅(qū)動

在面臨新的商業(yè)環(huán)境時，企業(yè)轉(zhuǎn)型分兩種：被迫轉(zhuǎn)型和預(yù)見性轉(zhuǎn)型。通常來說，能夠做到預(yù)見性轉(zhuǎn)型的企業(yè)鳳毛麟角。當企業(yè)有非常嚴密的管理體系時，將很難發(fā)生預(yù)見性轉(zhuǎn)型，因為企業(yè)所有資源都集中在可預(yù)測的風(fēng)險上，一旦不可預(yù)測的風(fēng)險來臨，企業(yè)將完全措手不及。

移動互聯(lián)網(wǎng)大潮帶給傳統(tǒng)企業(yè)一個非常痛苦、非常艱難的抉擇，要么依然防守著、捍衛(wèi)著成就了自己、又在新的商業(yè)環(huán)境下束縛著自己的商業(yè)模式，要么擁抱互聯(lián)網(wǎng)，眼睜睜地看著自己的核心利潤業(yè)務(wù)被自己無情地干掉。不僅原有的成功的商業(yè)模式被無情地白宮，而且內(nèi)部的管理體系也需要重新變革。

一、傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新困境

傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型需要正視艱險抉擇，需要擺脫創(chuàng)新困境?？偟膩碚f，傳統(tǒng)企業(yè)面臨以下創(chuàng)新困境：

1.地位束縛

對互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)視而不見，隨之導(dǎo)致增長出現(xiàn)嚴重停滯的最主要因素往往來自“優(yōu)勢地位的束縛”。因為傳統(tǒng)企業(yè)以追求效率為中心，以科層為導(dǎo)向的管理模式已經(jīng)根植人心，這是制約和阻礙互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要因素，而且成功的優(yōu)勢地位會蒙蔽人的雙眼，束縛人的手腳，沒有意識去投入足夠多的資源在互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新上。

傳統(tǒng)企業(yè)因為牢牢地占據(jù)優(yōu)勢地位，與競爭對手相比，對消費趨勢的進化、對外部環(huán)境的演變反應(yīng)更加遲鈍，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新變緩。當察覺危機到來的時候，所做改變太少、改變時機太遲。當“互聯(lián)網(wǎng)+”新興細分市場的突破性創(chuàng)新不能滿足大企業(yè)的增長需求，使得大企業(yè)在創(chuàng)新資源分配上很難將足夠的資源集中在細分市場和小型市場的開發(fā)上，導(dǎo)致突破性創(chuàng)新的動力不夠。而這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場和創(chuàng)新項目，在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能發(fā)展成大市場、大項目。

2.戰(zhàn)略失察

傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新成功率不高的原因在于持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新兩個戰(zhàn)略的根本不同。對于持續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)有章可循，大多數(shù)創(chuàng)新管理人員都知道如何依據(jù)切實可行的分析和規(guī)劃來開展創(chuàng)新活動。但是對于高度不確定的互聯(lián)網(wǎng)，催生新市場的顛覆性創(chuàng)新，是無法用常規(guī)的市場調(diào)研和常規(guī)的策劃眼光來進行解讀和預(yù)測的。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，越是高層越是拒絕改變，越是聽不到一線的炮火；有些傳統(tǒng)企業(yè)雖然意識到消費者發(fā)生了戰(zhàn)略性的變化，但由于優(yōu)勢地位的束縛，沒有啟動與變化同步的互聯(lián)網(wǎng)思維變革創(chuàng)新，自然就出現(xiàn)發(fā)展停滯了。

3.系統(tǒng)失靈

導(dǎo)致不能互聯(lián)網(wǎng)化的第三大問題是創(chuàng)新管理體系的系統(tǒng)性失靈。比如，企業(yè)給了創(chuàng)新工作和創(chuàng)新產(chǎn)品一定的研發(fā)和市場傾斜，但創(chuàng)新激勵機制是一套，薪酬獎勵體系又是另外一套。盡管領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新戰(zhàn)略是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，但是真正在資源傾斜時，卻發(fā)現(xiàn)線下傳統(tǒng)渠道比線上渠道容易出業(yè)績得多，這樣為保證老產(chǎn)品、老渠道，在研發(fā)、市場、營銷、考核上，會抵觸突破性創(chuàng)新。當傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新管理出現(xiàn)失靈、創(chuàng)新止步不前時，新生企業(yè)卻逐漸發(fā)展壯大。重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程具有投入期長、反饋慢、回收緩的特點，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化失靈的問題需要較長的時間，補救和挽回需要更長的時間。

4.人才缺失

人才的吸引、培養(yǎng)和保留一直是一些傳統(tǒng)企業(yè)引以為豪的戰(zhàn)略優(yōu)勢，公司的人才留存率非常高，但這恰恰成了很多傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展增長停滯的主要因素。傳統(tǒng)企業(yè)的老板面臨著互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才難題。在以執(zhí)行力為主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)，很難產(chǎn)生適應(yīng)高度不確定性、以創(chuàng)新為主的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型人才。如何內(nèi)部儲備、產(chǎn)生這些人才呢？管理能力都是在實踐中塑造的，一個具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、一次項目的失敗、一個新領(lǐng)域的工作，都能提升管理能力。

要實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，并非是將互聯(lián)網(wǎng)的人才、文化引入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，嫁接到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。更重要的是，應(yīng)該在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，植入適合轉(zhuǎn)型的人才。而這種人才應(yīng)該具有創(chuàng)新精神并且能夠不斷引進、探索互聯(lián)網(wǎng)的知識和方法。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)或許比互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更為有效和適合。

5.績效迷向

從傳統(tǒng)企業(yè)來看，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對形勢判斷失誤，對消費趨勢變化反應(yīng)冷淡，包括導(dǎo)向、績效、考核、評估體系未適時調(diào)整都被視為阻礙互聯(lián)網(wǎng)的原因。很多企業(yè)在年度發(fā)展戰(zhàn)略中，屢次提到互聯(lián)網(wǎng)化的問題，但在考核體系中，卻仍然用傳統(tǒng)方式進行考核，這是一只龐大的攔路虎。

績效評估指標需要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略、趨勢和發(fā)展階段進行調(diào)整，其中包括政策導(dǎo)向、競爭力評估指標、創(chuàng)新評價以及財務(wù)目標，需要具有一定的靈活性，以確保關(guān)鍵評估標準的有效性和相關(guān)性。如果在確定互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略后，不投入與互聯(lián)網(wǎng)化目標相匹配的資源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口號。

6.技術(shù)錯認

傳統(tǒng)企業(yè)非常容易走兩個極端，一方面錯把技術(shù)進步當做互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的全部，另一方面把互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型作為普通的變革。不要以為技術(shù)領(lǐng)先就是全部領(lǐng)先，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是可以學(xué)習(xí)到的，互聯(lián)網(wǎng)人才也是可以招聘到的。

事實上，能夠讓谷歌脫穎而出、出奇制勝、與眾不同的并不是其技術(shù)的領(lǐng)先或者是商業(yè)模式的領(lǐng)先，而是其持續(xù)創(chuàng)新的管理模式和不斷進化的管理基因——極度扁平的結(jié)構(gòu)、節(jié)點與節(jié)點順暢溝通的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)、對創(chuàng)新認可的企業(yè)文化，以及對創(chuàng)新項目多樣化的生態(tài)。

7.組織拖累

每一個傳統(tǒng)企業(yè)都在談?wù)搫?chuàng)新，但是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否符合互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新驅(qū)動的新要求呢？具體來說，企業(yè)是否具備了互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程方面的條件，是否將人力、資源、原材料、信息以及技術(shù)轉(zhuǎn)化為符合互聯(lián)網(wǎng)化的要求？是否對于互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新作出優(yōu)先決策的原則，是否對于延續(xù)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新都給予同樣的人力、物力支持？是否有足夠的冒險意識，敢于鼓勵失敗、鼓勵嘗試？

二、企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動

移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在深刻地改變著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨著要么被顛覆、要么去積極面對的艱難選擇。面對這個巨大的機遇和重大的挑戰(zhàn)，對所有產(chǎn)業(yè)而言，誰能抓住這一輪新的趨勢，率先成功轉(zhuǎn)型升級，誰就能擁有新的未來。面對創(chuàng)新困境，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何突破呢？

1.忘記過往優(yōu)勢，卸載傳統(tǒng)理念

在移動互聯(lián)時代，諾基亞、摩托羅拉、戴爾這些行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以在一夜之間成為家喻戶曉的落伍者，而極具創(chuàng)新精神，沒有對傳統(tǒng)優(yōu)勢形成依賴的新貴們，如小米、特斯拉等，在不同于傳統(tǒng)企業(yè)的價值鏈上起步，并在很短的時間內(nèi)超過了傳統(tǒng)企業(yè)。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，要想保持成功，應(yīng)該卸載曾經(jīng)不管多么成功的思維模式，快速切斷對傳統(tǒng)優(yōu)勢的依賴，包括卸載傳統(tǒng)的管理手段、傳統(tǒng)的管理體系、傳統(tǒng)的產(chǎn)品價值鏈條，卸載過去的成功和過去的充沛資源，重塑企業(yè)文化和管理體制，大膽變革和創(chuàng)新，掙脫創(chuàng)新者的困境和枷鎖。

2.關(guān)注邊緣地區(qū)，發(fā)現(xiàn)進化信號

在公司的組織層級中，越是高層越傾向于拒絕承認那些令人不安、變化的信號，而這些市場變化中蛛絲馬跡的信號無疑是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化進化的信號，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的啟動點。能夠產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的地方，也往往是消費群體變化的地方，更是增長點。核心信號的評估在于三類顧客群體：零消費者、未充分滿足消費者、過分滿足消費者，其中第一類群體的市場往往會出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新，第二類群體的市場以延續(xù)性創(chuàng)新為主，第三類群體的市場以低端破壞創(chuàng)新和替代性創(chuàng)新為主。

傳統(tǒng)企業(yè)永遠不要幻想并企圖從正面進攻占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)絕對優(yōu)勢的競爭對手，而應(yīng)該在其弱勢、側(cè)翼、產(chǎn)業(yè)的邊界進行抗擊。

3.重建企業(yè)文化，改變流程體系

重啟互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新驅(qū)動主要看兩個因素：是否具備動機，是否具備能力。動機即愿不愿轉(zhuǎn)型及為何而轉(zhuǎn)型；能力即獲取創(chuàng)新資源，將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)并提供給消費者的能力。當傳統(tǒng)企業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新動機和能力時，進程就會加快，創(chuàng)新就會出現(xiàn)，否則創(chuàng)新就會受到抑制。

一個行業(yè)和企業(yè)的價值觀或者企業(yè)文化是否將互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的因素植入其中，對于實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新驅(qū)動重啟有重要的意義。

“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新驅(qū)動流程必須針對互聯(lián)網(wǎng)為消費者提供價值或者解決特定任務(wù)，為此專門設(shè)計的流程才會有效運轉(zhuǎn)。對于“互聯(lián)網(wǎng)+”和互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)，需要不斷地探索和驗證，在驗證之后要迅速進行更多投入，然后快速推進市場，所以這個流程是全新的流程。在探索階段，需要進行大膽假設(shè)、多次測試、嚴格篩選，并將其落實到更為周全的決策流程。在執(zhí)行階段，若找到了可行、清晰的策略，就需要嚴格執(zhí)行。

此外，要盡快培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)突破性創(chuàng)新的管理人才，著眼于“新的角度”、“勇于接受挑戰(zhàn)”、“從錯誤中學(xué)習(xí)”、“快速的需求并利用反饋”、“學(xué)會提問”等素質(zhì)的培養(yǎng)，使得突破性創(chuàng)新的成功概率最大化。

4.隔絕原有母體，形成單獨組織

如果互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新和變革項目與傳統(tǒng)項目在同一組織，那就會與它們進行優(yōu)先順序比較，很難冒出頭來，如果回報率、利潤額和傳統(tǒng)項目在同一起跑線上比較，一定會死翹翹?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的發(fā)展是未來可持續(xù)增長的動力，若要成功轉(zhuǎn)型，就需要一個獨立的組織，一個隔離于母企業(yè)傳統(tǒng)文化、流程的組織。

對于想要繼續(xù)堅持延續(xù)性創(chuàng)新，但顛覆性創(chuàng)新又沒完全形成時，最好的辦法是設(shè)立一個獨立機構(gòu)或獨立單元，專門面向顛覆性創(chuàng)新獨立展開新業(yè)務(wù)，讓兩種創(chuàng)新各行其道。

對于想通過顛覆性創(chuàng)新來成長的企業(yè)，也許無法擺脫延續(xù)性創(chuàng)新的約束，就需要另外一個平行的流程為潛在的顛覆性創(chuàng)新開道。

只有當傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和品牌、架構(gòu)無法面對或者不具備推動顛覆性創(chuàng)新的時候，創(chuàng)建一個獨立的事業(yè)組織才有意義。

5.重構(gòu)商業(yè)模式，爭奪話語權(quán)

在移動互聯(lián)時代，商業(yè)模式隨著技術(shù)、消費群體以及消費行為的改變，無時無刻不在重構(gòu)和迭代。當互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)模式并非新興的互聯(lián)網(wǎng)公司所獨有的時候，傳統(tǒng)企業(yè)的絕地反擊就開始了。傳統(tǒng)企業(yè)殺入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，借助固有的優(yōu)勢，至少比互聯(lián)網(wǎng)公司所需要時髓的雙邊市場更具有競爭力，因為它只需要構(gòu)建單邊市場即可。

在互聯(lián)網(wǎng)不斷蓬勃發(fā)展的過程中，消費者越來越依賴平臺型的產(chǎn)品（如電商、團購、搜索引擎）來搜尋或采購產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)被網(wǎng)絡(luò)平臺的各種認證、導(dǎo)流、促銷費用壓榨得喘不過氣來。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)有了新的策略可以選擇，傳統(tǒng)企業(yè)通過不斷提高信息化支撐體系，推進互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，將原來屬于自己的用戶逐步帶回到自己的領(lǐng)域。事實上，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺競爭對于傳統(tǒng)企業(yè)更有利，當多個平臺競爭時，傳統(tǒng)企業(yè)更容易獲得有利位置。只要能聚合客戶，提高黏度，提高服務(wù)，即使平臺再小，傳統(tǒng)企業(yè)也能占有不小的市場。

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南航——互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型成功典范

作為全國數(shù)一數(shù)二的航空公司，南航的旅客運輸量、航班數(shù)量、飛行小時、航線數(shù)目、機隊規(guī)模在國內(nèi)航空公司中均排前列，其官方訂票的數(shù)量也越來越多。

南航的微信在2014年也已經(jīng)有了接近200萬的用戶，很多旅客都通過微信查航班、辦理值機、查詢延誤信息等，而且南航的業(yè)務(wù)部門也非常注重微信的應(yīng)用，連特價宣傳也在微信上實施，甚至將呼叫中心的一些業(yè)務(wù)都放到了微信平臺上，以使乘客可以更多地通過微信呼叫后臺的人來解決問題，從而降低短信、電話的費用。

但是，微信只是南航五大服務(wù)平臺之一，是繼短信、呼叫中心95539、網(wǎng)站、App之后的平臺，而且旅客有的喜歡用微信，有的喜歡用App，有的喜歡用電話，因此每一種渠道對于南航而言都很重要。

作為中國民航的排頭兵，它創(chuàng)造了中國的第一張電子客票，第一個電子貨單，第一個電子登機牌，南航的信息化帶動了整個行業(yè)在往前進步。

隨著飛行出行的人越來越多，在掌握大量的數(shù)據(jù)和消費者之后，南航的信息化在未來更多的是發(fā)展企業(yè)應(yīng)用的互聯(lián)網(wǎng)化。極有可能反侵蝕新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也有可能同時向社交化、互聯(lián)網(wǎng)商品化發(fā)展。