第五講 企業(yè)創(chuàng)新文化

文/李壽生

第五講 企業(yè)創(chuàng)新文化

文/李壽生

企業(yè)創(chuàng)新文化是指在一定的社會歷史條件下，企業(yè)在創(chuàng)新及創(chuàng)新管理活動中所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的創(chuàng)新精神財富以及創(chuàng)新物質(zhì)形態(tài)的綜合反映。企業(yè)創(chuàng)新文化包括創(chuàng)新價值觀、創(chuàng)新制度和規(guī)范、創(chuàng)新文化環(huán)境等等。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)文化在企業(yè)中的地位將會越來越重要，特別是創(chuàng)新文化將成為推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級的重要引領(lǐng)和支撐，得到廣大企業(yè)越來越多的重視和越來越大的投入。

企業(yè)想要實現(xiàn)真正的創(chuàng)新，必須要建起了一種追求價值觀的文化來支持這種創(chuàng)新，使創(chuàng)新文化成為公司發(fā)展的活力之源。在傳統(tǒng)型的企業(yè)文化氛圍下，是很難培育創(chuàng)新文化，也很難推進創(chuàng)新發(fā)展的。在傳統(tǒng)型公司，人們過多地關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)利潤，以至于他們無暇從一個完全不同的角度看待創(chuàng)新。并且，在這些公司里，相互有益的交流也十分有限，即使有的員工構(gòu)思出新的創(chuàng)意，在大多數(shù)情況下也將由領(lǐng)導來決定或管理這一創(chuàng)意項目，而員工往往不可能處于領(lǐng)導地位，這種思維方式和組織行為只能以某種方式打擊或限制創(chuàng)造力，而不能鼓勵整個組織的創(chuàng)新。也就是說，傳統(tǒng)型公司不是產(chǎn)生不了好的創(chuàng)意，但是在傳統(tǒng)型公司里，好的創(chuàng)意往往會被打壓、破壞，得不到完美的實施，甚至會被熄滅和扼殺。

相比之下，在一個創(chuàng)新型環(huán)境中，新的創(chuàng)意很容易被接納，員工被激勵大膽實施自己的計劃，因此會全力投入工作并感到自己與公司利益攸關(guān)。員工秉持的價值觀將是真誠分享、團結(jié)合作、風險同擔、共同進步，而不是嫉妒、阻撓和冷嘲熱諷。這種創(chuàng)新可以發(fā)生在公司的任何部門，可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計上，還可以是一種激勵和獎勵員工的新方式或新機制，總之，是企業(yè)長期形成的一種創(chuàng)新文化。我認為企業(yè)創(chuàng)新文化主要包括“誠實”、“團結(jié)”、“認真”、“擔當”和“包容”五個方面，這應(yīng)該成為創(chuàng)新型企業(yè)的五個核心價值觀念，成為每一個員工在其職業(yè)生涯始終追求的最高行為規(guī)范，世代傳承，不斷發(fā)揚光大，推進企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)技術(shù)進步，

一、“誠實”——誠實應(yīng)該是一個創(chuàng)新者的基本品質(zhì)，直面矛盾、直面問題是創(chuàng)新的基本原則。不敢說真話、不敢說實話的人是不可能搞好創(chuàng)新的。但真正敢于說真話、說實話的人，在現(xiàn)實生活中確實也很不容易。當今看領(lǐng)導眼色、臉色說一些違心的話，是許多企業(yè)和組織的一大通病。尤其是在一個企業(yè)、一個團隊中常常沒有人愿意當“烏鴉嘴”，而放任明顯的錯誤發(fā)生，這樣的現(xiàn)象十分普遍，典型案例比比皆是。

大約在二十年前，微軟公司主導的一次國際消費電子展覽會上，比爾.蓋茨要發(fā)表一個重要演講，隆重推出微軟公司的一批新產(chǎn)品。在這批新產(chǎn)品中，有一個產(chǎn)品是以“Bob”的名稱推出的，比爾.蓋茨在與同事的多次討論中，大家一致認為“Bob”是一個好產(chǎn)品。為什么大家的態(tài)度高度一致呢？原來這個產(chǎn)品是微軟的一個特殊員工一手催生出來的，這個員工叫米蘭達，是比爾.蓋茨的女朋友，后來成為比爾.蓋茨的夫人，這個人使微軟當時的高層主管都陷入了一個微妙的內(nèi)部情景，他們誰也不愿意當著比爾.蓋茨的面說出令比爾.蓋茨尷尬的意見。這個產(chǎn)品就成為后來大家都知道的“跳舞的回形針”，這個產(chǎn)品原本的目的，是要指導用戶如何使用視窗的產(chǎn)品和功能，但很多用戶都覺得這個產(chǎn)品會讓人分心，很煩，更糟糕的是，你很難把它甩掉，因為它總是在最惱人的時刻跳出來。這個產(chǎn)品很快就成為深夜電視里的笑話，而且再也沒有出現(xiàn)在微軟的任何一個產(chǎn)品上。

“誠實”應(yīng)該是一個創(chuàng)新型企業(yè)首先必須具備的品質(zhì)。創(chuàng)新即意味著直面現(xiàn)實、直面矛盾和問題，自然科學研究的是自然規(guī)律，不遵守或者違背自然規(guī)律，必然會遭到自然規(guī)律的無情懲罰。在創(chuàng)新方面講誠實的本質(zhì)就是要求遵守自然規(guī)律，反之，不誠實甚至故意欺騙就會在自然規(guī)律面前栽跟頭，跌得很慘！誰都不愿意看到“皇帝的新衣”在現(xiàn)實中上演，不誠實的企業(yè)將會在大庭廣眾之下徹底“裸奔”。偉大的創(chuàng)新型企業(yè)家不但要把誠實放在重要位置，而且一定要求能夠身體力行，帶領(lǐng)自己的創(chuàng)新團隊不斷取得進步。IT界的偉大領(lǐng)航者比爾?蓋茨和史蒂夫?喬布斯都是踐行“誠實”文化的典范。

1995年，Inter（網(wǎng)絡(luò)）浪潮方興未艾。面對Inter的誘惑與挑戰(zhàn)，微軟公司的一位董事曾就公司的Inter策略問題征詢比爾?蓋茨的意見：“我們?yōu)槭裁床欢嘧鲆恍┡cInter相關(guān)的工作呢？”當時比爾?蓋茨用近乎挪揄的口吻回答說：“這是一個多么愚蠢的建議呀！Inter上的所有東西都是免費的，沒有人能賺到錢?！?/p>

但當比爾?蓋茨宣布微軟不會涉足Inter后，許多員工提出了尖銳的反對意見。不少員工直接發(fā)信件給比爾說，這是一個錯誤的決定。當比爾?蓋茨意識到自己的決定并沒有得到大多數(shù)人支持后，他花了大量時間重新認識和理解Inter產(chǎn)業(yè)，最終，他承認自己此前的決定是武斷和錯誤的。

為了扭轉(zhuǎn)公司的方向，比爾?蓋茨親自撰寫了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇著名的文章。同時，他把許多優(yōu)秀員工調(diào)到Inter部門，也因此取消和削減了許多與Inter無關(guān)的產(chǎn)品。那些曾經(jīng)直言勸諫的員工不但沒有受到處分，而且還被委以重任，逐漸成為公司重要部門的管理者。結(jié)果，微軟公司很快成為Inter領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。

“你知道蘋果有多少個委員會嗎？”史蒂夫?喬布斯在2010年的“數(shù)字化大會”上說：“零。我們像初創(chuàng)公司那樣組織運作。我們是全球最大的初創(chuàng)公司。我每天要做的事情就是和團隊不同的成員見面，研究討論有利于產(chǎn)品創(chuàng)新的想法和新問題?！彼蜃约貉邪l(fā)團隊的每位成員發(fā)了一個T恤衫，上面印著一句話：是海盜！不是海軍。這句話后來成為團隊的代表性標志，就是要充分激發(fā)不循常規(guī)、不落窠臼的創(chuàng)新精神。

蘋果公司鼓勵坦誠的討論，喬布斯常說：“蘋果應(yīng)該成為這樣地方，任何人都可以隨時走進首席執(zhí)行官的辦公室并同他交流自己的想法?！边@是蘋果公司區(qū)別于傳統(tǒng)公司的主要特點之一。大多數(shù)傳統(tǒng)商業(yè)會議往往是依照組織機構(gòu)規(guī)定的步驟按部就班的進行，如果老板說奶牛是紫色的，在絕大多數(shù)情況下，沒有人會說“不”，但事實上那并不是奶牛，而且是橙色的。喬布斯不接受這種做法，如果員工有一個想法，就要求員工坦誠地說出來，只有在他感到有人不夠直接或坦率的時候，他才會真正感到沮喪。討論中大家可能會爭論得不可開交，只要是合理的、有根據(jù)的，喬布斯從來不介意說出這一想法、批評或建議的職員的職位有多低。

二、“團結(jié)”——“競合”比“競爭”好太多了。最成功的團隊向來都有“分享”與“訓練”的文化。這代表一個人的經(jīng)驗越豐富越成功，他將智慧傳授給下一代人的責任就越大。永遠不要忘了向其他人尋求指引，包括不同產(chǎn)業(yè)的人。

一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫?！皥F結(jié)”在創(chuàng)新文化中主要體現(xiàn)在整個創(chuàng)新團隊的向心力和凝聚力，現(xiàn)代科技創(chuàng)新的多元性、關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性表現(xiàn)得越來越明顯、越來越突出，創(chuàng)新成果的取得更多地依賴集體智慧，單槍匹馬的英雄主義在創(chuàng)新中越來越?jīng)]有市場。組建一個團結(jié)、高效的團隊成為創(chuàng)新的必要前提條件。著名的羅爾斯-羅伊斯公司在早期與納皮爾公司的競爭中完美勝出，充分體現(xiàn)了“團結(jié)”對于創(chuàng)新的重要性。

早期，羅爾斯—羅伊斯公司和納皮爾公司都生產(chǎn)汽車的公司，兩者都是英國本土最有力的競爭對手。第一次世界大戰(zhàn)前，汽車只屬于富人才能消費得起的奢侈品，在研發(fā)和營銷上的創(chuàng)新是決定汽車企業(yè)發(fā)展的兩個主要環(huán)節(jié)。羅爾斯是許多重要汽車俱樂部的創(chuàng)辦者和參與者，幾乎從不缺席每場重要的賽事和汽車試駕，羅爾斯作為初期賽車推廣者的作用十分活躍。而羅伊斯先生則是天才的工程技術(shù)專家，他對汽車發(fā)動機的改進糾正了當時其他汽車存在的許多明顯缺陷。當羅伊斯和羅爾斯結(jié)識后，羅伊斯提供了新穎的工程技術(shù)，但在企業(yè)發(fā)展的初期和關(guān)鍵時期，羅爾斯在市場信息和合同使用兩方面發(fā)揮了不可或缺的重要作用。1905年，羅爾斯在慶祝公司第一款輕型20馬力汽車取得賽車亞軍時的宴會上講道：“我有時會捫心自問，如果我沒有與羅伊斯先生合作，或者羅伊斯先生沒有與我合作，我們會取得今天的成績嗎？……無論如何，我幸運的與羅伊斯先生相識了，看到他，我意識到，這就是自己尋覓多年的人才?！?904年羅伊斯和羅爾斯具有歷史意義的首次會面以及一直順暢的合作，造就了偉大的羅爾斯-羅伊斯公司的百年發(fā)展歷史。

就在羅伊斯和羅爾斯聯(lián)合在一起的時候，納皮爾也與另一位汽車狂熱追求者埃奇相識，埃奇深信汽車工業(yè)具有光明的前途，并希望仿照法國潘哈德汽車的模式建造英國自己的汽車。埃奇與納皮爾也達成了合作協(xié)議，1904年也是羅爾斯和羅伊斯達成最終協(xié)議的那年。在埃奇的支持下，納皮爾公司的業(yè)績也蒸蒸日上，規(guī)模迅速擴大，僅1906年就比1905年雇傭工人人數(shù)翻了一番，直到1908年末納皮爾公司仍然無可爭議的成為英國著名的汽車品牌之一，能夠與其競爭的或許只有羅爾斯-羅伊斯的勞斯萊斯汽車。但是，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，納皮爾與埃奇的分歧也逐漸擴大，納皮爾對作為分銷商的埃奇所獲利潤高于他作為制造商所獲得利潤一事而感到惱火，最終納皮爾開始自行負責汽車的銷售，他的這種行為導致了埃奇向法院提出訴訟，最終以納皮爾買下埃奇業(yè)務(wù)的方式了事。對于一度十分成功的合作而言，這是一個不幸的結(jié)局。

在這一類爭吵進一步擴大的同時，納皮爾的主管設(shè)計師，托馬斯?巴靈頓也離他而去，轉(zhuǎn)而為羅爾斯?羅伊斯公司工作，離開納皮爾公司加入羅爾斯?羅伊斯公司的高級人才不只巴靈頓一人，還有包括埃里奧特、海夫斯、巴茲爾?約翰遜、阿瑟?錫德格里夫斯和羅利奇在內(nèi)的其他人。這些人都成為羅爾斯?羅伊斯公司日后研發(fā)創(chuàng)新的骨干。在羅爾斯?羅伊斯公司發(fā)動機設(shè)計團隊中，羅伊斯擔任首席工程師，接著就是高級發(fā)動機設(shè)計師埃利奧特，首席工程師助理羅利奇…，而海夫斯更是在羅伊斯去世后，擔任了羅爾斯?羅伊斯公司的總經(jīng)理，在20世紀30年代到60年代之間，帶領(lǐng)公司躍上了更高的發(fā)展階段。最終，納皮爾放棄了汽車業(yè)務(wù)，1942年納皮爾公司被英國電氣公司所收購。

羅伊斯發(fā)動機創(chuàng)新團隊十分重視團隊內(nèi)部知識和經(jīng)驗的學習與傳播。公司在研發(fā)過程中，將羅伊斯編寫的有關(guān)發(fā)動機設(shè)計、試車和制造等方面的備忘錄以及信函進行整理，作為范本僅供羅爾斯?羅伊斯公司的各級工程師學習。這本書后來公開發(fā)行，在第一次世界大戰(zhàn)期間，該書被德國工程師描述為設(shè)計師是如何克服設(shè)計中可能預見到的各種困難而確保成功的經(jīng)典范例。

三、“認真”——“世界上怕就怕‘認真’二字，共產(chǎn)黨最講‘認真’?！眲?chuàng)新，哪怕是最小的創(chuàng)新，都離不開認真的態(tài)度和認真的作風。

細節(jié)決定成敗，這就要求每一位員工必須具備認真的態(tài)度，做到一絲不茍。老子說：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細?！泵恳晃宦毠ぃ急仨氉⒅孛恳粋€細節(jié)，用細節(jié)的態(tài)度和眼光，去發(fā)現(xiàn)和消除每一個細小的隱患。日本當代著名企業(yè)家和管理大師稻盛和夫說：“在工作中，無論是企業(yè)管理者還是員工都不能對工作掉以輕心，如果疏忽了某一點那么就可能給工作帶來影響，甚至會給企業(yè)發(fā)展帶來嚴重影響?！?/p>

稻盛和夫在京瓷公司下屬的松風工業(yè)負責研發(fā)新型陶瓷時，由于新型陶瓷的粉末需要通過一種陶瓷器皿才能完成，而在研磨粉末的過程中要在陶瓷器皿中放入一個球狀的石塊，這樣做的目的就是通過石塊的滾動而將原材料碾成細粉。有一天，稻盛和夫看到一名工人正在默默的擦洗陶瓷器皿，認真地清理著石塊上殘留的細碎粉末。不僅如此，這名工人還用干凈的布把石塊擦了個遍。稻盛和夫感到十分奇怪和不解，心里開始嘲笑這名員工，“堂堂名牌大學畢業(yè)的高材生也要干這種沒有技術(shù)含量的工作，真是浪費?！?/p>

在此后的一次試驗過程中，稻盛和夫卻遇到了困惑，新型陶瓷里面總是沾有雜質(zhì)，他苦苦思考著這些雜質(zhì)來自于何處。突然間，他的頭腦中閃過了那名工人擦洗石塊的畫面，于是他也嘗試著擦洗石塊，實驗的最終結(jié)果表明，新型陶瓷出現(xiàn)雜質(zhì)的原因就是由于沒有認真清洗掉殘留在石塊上的細粉。稻盛和夫感到非常慚愧，他也明白了看似普通的一個小動作，卻對成功起著至關(guān)重要的作用。正是這種對細節(jié)孜孜以求的認真態(tài)度，幫助稻盛和夫在商業(yè)上不斷取得進步，經(jīng)營成功了京瓷公司和KDDI電信公司這兩家躋身于世界500強的企業(yè)。

由于中日文化之間的差異，中國企業(yè)的員工追求認真的程度往往不夠，成為影響創(chuàng)新質(zhì)量和水平的一個重要因素。海爾公司總裁張瑞敏提到員工精神時說：“如果讓員工每天擦桌子6次，日本員工會不折不扣地執(zhí)行，每天都會堅持擦6次，可是中國員工在第一天可能擦6次，第二天可能擦6次，但到了第三天，可能就會擦5次、4次、3次，到后來，也許就會不了了之。與日本員工的認真、精細相比，中國員工確實有大而化之、馬馬虎虎的毛病?！奔毠?jié)決定成敗，無論大事小事，一定要認真做好每一件事，全身心地投入到工作中，才能抓住工作的要領(lǐng)，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品。

四、“擔當”——創(chuàng)新者要擔當風險。有太多的企業(yè)因為推出創(chuàng)新產(chǎn)品而失敗，所以，他們就不愿意承擔風險再繼續(xù)推進創(chuàng)新，也許一項很有希望的創(chuàng)新產(chǎn)品，就在不愿意承擔責任中而喪失。有許多創(chuàng)新也許就在再堅持一下就能成功，恰恰就是缺乏這么一點敢于“擔當”的勇氣，而沒有走到成功的彼岸。用“擔當”去創(chuàng)造“堅持”、“再堅持”，用“堅持”、“再堅持”走出“困境”的創(chuàng)新案例舉不勝舉，被譽為20世紀影響世界100個發(fā)明中的“拉鏈”產(chǎn)品，就是一個在“堅持”中走向成功的典型案例。

案例17：“拉鏈”依靠“堅持”走向了成功

在我們目前的生活中，很難想象沒有“拉鏈”會是一個怎樣的情景。從女士漂亮的連衣裙、男士筆挺的褲子，到學生沉甸甸的書包、旅游人群中各式各樣的旅行包，從潛水員的潛水衣，到遮風擋雨的大小帳篷，到處都能看到“拉鏈”的身影和作用。當你看到今天“拉鏈”產(chǎn)品大放異彩的時候，你可曾知道“拉鏈”產(chǎn)品從誕生到成熟也有一段艱難曲折的經(jīng)歷。

拉鏈的最初需求來源于長筒靴。19世紀中期，長筒靴很流行。長筒靴特別適合走泥濘或有馬匹排泄物的道路，但缺點就是長筒靴的鐵鉤式紐扣多達20多個，穿脫極為費時。為了避免穿脫長筒靴的麻煩，當時人們甚至忍著長時間穿靴的不適，終日穿靴不脫。為了解決人們這一普遍生活需求，歐洲許多發(fā)明家花費了許多腦筋，企圖用帶、鉤、環(huán)來取代這一鐵鉤式紐扣，但都沒有取得理想的效果。1851年，一位名叫愛麗斯.豪申的美國人申請了一個類似拉鏈的設(shè)計專利，但并沒有商業(yè)化，很快就被人們遺忘了，被遺忘的時間長達半個世紀之久。

直到19世紀90年代情況才出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，一位來自芝加哥的機械工程師維特康.L.朱迪森，想出用一個滑動裝置來嵌合和分開兩排扣子。1893年在芝加哥世界博覽會上，朱迪森展示了他的新發(fā)明并將它裝在靴子上，穿在自己的腳上。非常幸運的是，這一發(fā)明得到律師路易斯.沃克的賞識，兩個人在1894年合伙成立了全球滑動式紐扣公司，并于1896年再度申請專利。但這一發(fā)明并沒有很快流行起來。主要原因是這種早期的拉鎖質(zhì)量不過關(guān)，非常容易在不恰當?shù)臅r間和地點松開，使人難堪，因而不受制造商的青睞。1902年，一家原來生產(chǎn)紐扣和花邊的企業(yè)對朱迪森的發(fā)明產(chǎn)生了興趣，他們買下了專利，注冊了“扣必妥”商標，開始生產(chǎn)裝在鞋上的拉鏈。但這家“吃螃蟹”的公司很快就走上了毀滅之路，其生產(chǎn)的“扣必妥”不是拉不上，就是打不開，有時又會突然崩開，使消費者尷尬萬分。名譽掃地的“扣必妥”成了滯銷品，世界上第一家生產(chǎn)拉鏈的公司也因虧本而關(guān)門。此后，朱迪森不斷嘗試完善拉鏈的生產(chǎn)工藝，但始終沒有突破，1909年朱迪森辭世。

1912年，朱迪森公司雇員森貝克對這種“自動紐扣”進行了改進，他把鏈子上的每個齒牙改成了上凸下凹的形狀，這樣齒牙能完全一一對應(yīng)咬合，既不易卡住，也不易脫節(jié)裂開。生于1880年的森貝克從小就對機械感興趣，曾在德國求學，后來獲得了電機工程學位，移民美國后先在西門子公司工作，后轉(zhuǎn)入朱迪森的公司發(fā)展，當時公司已經(jīng)更名為自動鐵鉤式紐扣公司。森貝克從1908年開始，就專心研究拉鏈的改良，日思夜想，歷經(jīng)很多困難，尤其在第一次世界大戰(zhàn)期間，公司裁員只剩下森貝克和另外一名人員，森貝克身兼經(jīng)理和工程師，公司的經(jīng)濟也遇到了空前困難，期間森貝克的妻子還因難產(chǎn)而死。在經(jīng)歷了喪妻之痛后，森貝克更加專注于拉鏈的改進工作，終于找到了讓拉鏈緊密結(jié)合、防止裂開的辦法。1913年森貝克再度申請專利，并將此專利稱為“隱藏式鉤子”，還將公司改名為“無鉤式紐扣公司”。森貝克進一步改良的無鉤式紐扣，齒部形狀改成湯勺狀，頂端呈凸狀，末端呈凹狀，滑動裝置一滑就可使左右“齒狀部分”嵌合，再滑回則分開，森貝克將其稱之為“無鉤式二號”，并且設(shè)計出制造齒狀部分的機器。1913年森貝克正式宣布這一技術(shù)被突破，《美國科學》雜志還以森貝克的專利創(chuàng)作了封面故事。這項專利被美國紐約大學出版的《第20世紀影響世界的100個發(fā)明》一書收錄，并對這一專利技術(shù)進行了詳細的描述。

但拉鏈市場的大規(guī)模興起，還源于一場震驚世界的空難事故。就在森貝克艱難地開拓拉鏈市場的時候，巴黎協(xié)和廣場上空發(fā)生了一起飛行表演意外墜機事件。經(jīng)過事故調(diào)查小組仔細調(diào)查、分析、取證，發(fā)現(xiàn)原來是飛行員上衣掉了一個紐扣，而這粒紐扣正好滾進飛機發(fā)動機，造成了這起震驚世界的空難事故。慘痛的代價使法國國防部下達了不準在飛行服上釘紐扣的命令。這項命令歐洲各國紛紛仿效，一直波及到大西洋彼岸的美國。

“我們有希望了！”森貝克得知此事后，斷定這是拉鏈起死回生的絕好機會，他立即與法國國防部聯(lián)系，提出以最優(yōu)惠的價格制作裝有拉鏈的飛行員新軍裝。飛行員穿上有拉鏈的新軍裝，無疑產(chǎn)生了巨大的廣告效應(yīng)，陸軍、海軍也紛紛仿效。第一次世界大戰(zhàn)后，美國軍方意識到，軍裝帶有拉鏈可以提高軍人穿衣速度，于是他們在衣服的口袋和褲子的前口處都裝上拉鏈，此舉大受前線將士歡迎。1917年生產(chǎn)的2.4萬件拉鏈軍裝立即銷售一空。森貝克不失時機地與美國、歐洲的服裝制造商聯(lián)系，大規(guī)模批量生產(chǎn)沒有紐扣而有拉鏈的服裝。森貝克為了爭取更多客戶，堅持不斷改進拉鏈的質(zhì)量和性能，制造技術(shù)也日漸精湛。公司每天能夠生產(chǎn)上千條“無鉤式二號”，而且沒有次品。從此，公司的訂單供不應(yīng)求，拉鏈的技術(shù)不斷完善。

也許很少有人知道，一個小小的拉鏈，看似并不起眼，但它聚集了3萬多項專利。今天的拉鏈無論是外觀設(shè)計還是內(nèi)部結(jié)構(gòu)，無論是產(chǎn)品的性能還是應(yīng)用范圍，都已遠遠超過了人們傳統(tǒng)印象中的拉鏈了?，F(xiàn)今拉鏈的用途上至航天航空，下至海洋深水，從國防軍品到日常民用，從工業(yè)到農(nóng)業(yè)、漁業(yè)，從醫(yī)療衛(wèi)生到環(huán)境保護，幾乎無處看不到它的身影。拉鏈的材料也從金屬發(fā)展到尼龍和樹脂，拉鏈的品種也拓展到閉尾式、開尾式、雙閉尾式、雙開尾式、單邊開尾式等多種類型。拉鏈不僅僅是一個日常用品，更是一個出色的技術(shù)和精良設(shè)計的結(jié)晶，它在各個領(lǐng)域已經(jīng)成為不可替代的重要角色。

我國拉鏈生產(chǎn)是在1930年由日本傳到上海的。當時王和興在上海辦起了我國第一家拉鏈廠，后來吳祥鑫又開辦了一家拉鏈廠。1958年上海三星拉鏈廠引進德國生產(chǎn)的自動排米機，并進行了技術(shù)改造，將自動排米機的速度從每分鐘1440轉(zhuǎn)提高到3000轉(zhuǎn)，相當于手工的230倍；拉頭生產(chǎn)由單頭沖制改造成12道一次成型，提高生產(chǎn)效率50多倍，實現(xiàn)了我國拉鏈行業(yè)的一次技術(shù)革命。改革開放以來，我國拉鏈生產(chǎn)以空前的速度發(fā)展，一大批新興的民營拉鏈企業(yè)脫穎而出，拉鏈規(guī)模不斷擴大，品種不斷增加，1999年我國拉鏈產(chǎn)量超過100億米，成為世界上最大的拉鏈生產(chǎn)國。目前，我國有一定規(guī)模的拉鏈生產(chǎn)企業(yè)達到2000多家，從事拉鏈產(chǎn)業(yè)的人員超過100萬。

拉鏈的百年發(fā)展歷程，再一次告訴我們，任何一項有價值的創(chuàng)新，都會有一段令人難忘的、甚至是難以想象的艱辛經(jīng)歷，只有持續(xù)不斷的堅持，創(chuàng)新才能有收獲成功的希望。

創(chuàng)新不僅有探索性的挑戰(zhàn)，而且還會有成功后的挑戰(zhàn)。成功之后的挑戰(zhàn)也許會更大、更艱巨。創(chuàng)新成功之后你可能立即就會成為群起而攻之的對象，成為各方追趕攻擊的目標，每個人都想要“追殺”你、“趕超”你。你可能會更深切地感受到“高處不勝寒”的滋味。企業(yè)、特別是大型企業(yè)的高層主管并不愚蠢，他們也都知道，隨著公司的規(guī)模越來越大，創(chuàng)新的難度也會越來越大。但如果企業(yè)領(lǐng)導人都不想再思考如何創(chuàng)新的話，那么世界上有一半的企業(yè)都得關(guān)門。

五、“包容”——就是要能夠包容“失敗”，能夠包容一些有“奇思怪想的人”，甚至能夠包容一些“特殊的怪人”。每個創(chuàng)新活動只能有兩種結(jié)果：創(chuàng)新成功，或者創(chuàng)新失敗。盡管創(chuàng)新包含著失敗的風險，但許多成功的企業(yè)，都明白一個真理：“不創(chuàng)新必然要走向失敗”。

“寬容失敗”就給了創(chuàng)新者一顆“定心丸”，免除了創(chuàng)新者的后顧之憂。只有有了“寬容失敗”這顆“定心丸”壯膽撐腰，創(chuàng)新者才會義無反顧，大膽探索，勇于突破現(xiàn)有的種種限制羈絆，沖破過時的重重條條框框束縛。

創(chuàng)新是對未知的探索，是一個不斷試錯的過程。要創(chuàng)新就會有失敗，鼓勵創(chuàng)新就要寬容失敗。每一次成功之前，可能會經(jīng)歷很多次失敗。古今中外已有無數(shù)事例證明，科學發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、發(fā)展的規(guī)律，是失敗多于成功；失敗，是創(chuàng)新道路上不可或缺的臺階。卓越的科學家，無一不是經(jīng)歷無數(shù)的失敗，才摘取成功的花環(huán)。愛迪生發(fā)明白熾燈，失敗了幾千次后才成功；諾貝爾研制炸藥，不但屢遭失敗，還為此失去了親人。錢學森在論述科學發(fā)展規(guī)律時說：“正確的結(jié)果，是從大量錯誤中得出來的，沒有大量錯誤做臺階，就登不上最后正確結(jié)果的高峰?！币虼?，創(chuàng)新需要有包容的文化、制度和環(huán)境作保障。

在現(xiàn)實生活中，一些單位和個人，在許多事情上諱言失敗，不愿寬容失敗，要么“只許成功不許失敗”，要么“不成功便成仁”。苛求成功，等于給創(chuàng)新者戴上了緊箍咒，束縛了手腳。應(yīng)該說，在創(chuàng)新問題上，誰也不愿意失敗，但誰也避免不了失敗。寬容失敗，才能激勵人腳踏實地，跌倒了再爬起，朝著目標再努力、再拼搏。倘若一遇到失敗，就氣急敗壞、橫加指責甚至打擊，只會令人心灰意冷，讓人因循守舊，裹足不前，甚至于不擇手段投機取巧。寬容失敗，能給人安慰，并給人以信心；寬容失敗，才能鼓勵探索，激勵成功，才會形成全社會的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新精神，激發(fā)全社會的創(chuàng)造活力。美國的硅谷之所以取得成功，很重要的一點就是那里的失敗者不僅不會受到歧視，而且會得到善待，從而有機會重新開始，走向成功。

小米創(chuàng)辦人、董事長兼CEO雷軍在談到創(chuàng)新時說：“創(chuàng)新為什么這么少，因為我們社會缺少包容失敗的氛圍；很多大的創(chuàng)新也是一兩個小的點子開始的；小米做互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，這也是很大的一步?！崩总娬J為，創(chuàng)新往往是由小公司創(chuàng)造出來的，但就整個社會來說，如果要鼓勵創(chuàng)新的話，最最重要的就是要容忍創(chuàng)新所帶來的后果。因為絕大部分的創(chuàng)新都是失敗的，如果沒有容忍失敗的環(huán)境，創(chuàng)新是很難持續(xù)的。

小米手機曾有陷入“掉漆門”的經(jīng)歷，據(jù)用戶爆料，自己拿到的小米手機出現(xiàn)了掉漆現(xiàn)象，并且不是個案，而這次事件也曾引發(fā)業(yè)界對小米手機質(zhì)量的關(guān)注。面對指責非難，雷軍以平靜的語氣回應(yīng)：“因為小米手機在生產(chǎn)過程中米字掉了一點漆，到現(xiàn)在我也不知道是怎么掉的，可經(jīng)過一個媒體轉(zhuǎn)發(fā)后，就產(chǎn)生了‘小米手機掉漆門事件’，無數(shù)的消息滿天飛。我想這也是互聯(lián)網(wǎng)的效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)時代有說你好，也一定有說你不好的，各種信息混雜。作為第一個在網(wǎng)上打造一個手機品牌，我覺得最難的問題就是怎么讓大家了解你。我想小米作為一個先行者他已經(jīng)走出了第一步，到今天為止已經(jīng)沒有人懷疑在網(wǎng)上可以做一個手機品牌了?！?/p>

山東東岳集團是我國氯堿行業(yè)上世紀80年代末起步的一家民營企業(yè)，無論是從規(guī)模還是從名氣上比，都與跨國公司甚至國內(nèi)的大型企業(yè)相差甚遠，但是它以敢為人先的勇氣，瞄準世界前沿，埋頭努力攻克制約我國氯堿行業(yè)發(fā)展的離子膜技術(shù)。離子膜技術(shù)被稱為膜材料工業(yè)“皇冠上的明珠”，在東岳離子膜產(chǎn)業(yè)化以前，100%依賴進口，受制于人。我國在1980年開始組織全氟離子膜攻關(guān)達三十年之久，一直沒能攻克這一世界性難題。東岳集團實行了“特殊人才特殊政策”、“賽馬而不相馬”、“包容個性、寬容失敗”的具有自身特色的人才使用機制，聘請上海交大張永博教授為企業(yè)研究院院長。對離子膜科技創(chuàng)新團隊，集團授予課題帶頭人張永明博士“三定大權(quán)”，即招聘什么人、安排什么職務(wù)、工資待遇和崗位都有其決定。

東岳集團認為，創(chuàng)新需要獨特的思維，需要獨辟蹊徑，需要打破常規(guī)，在對待“特殊人才”的管理上允許打破企業(yè)常規(guī)管理的“個性”存在。對于人才，東岳集團始終堅持“你什么都不要考慮，放開干你的專業(yè)技術(shù)，其他一切事情均由公司處理”，企業(yè)始終尊重創(chuàng)新型人才的特殊稟賦和個性，包容特長，寬容失敗，在必要的時候給予充分的理解和支持。同時，企業(yè)還特別尊重人才的時間安排，讓他們“來去自由”，基于科技創(chuàng)新活動的特殊性，公司規(guī)定，凡是與創(chuàng)新有關(guān)的一切科研行為、學術(shù)活動，在時間安排上由創(chuàng)新型人才自己定。離子膜研發(fā)的關(guān)鍵時刻，公司董事長張建宏承擔了大部分的風險和壓力，他對科研人員說：“大家放心大膽的干，一切風險都有東岳頂著，有我頂著！”2009年，第一批大面積工業(yè)用離子膜成功下線后，張永明博士給張建宏董事長發(fā)了條短信：“感謝您支撐著我們走了8年，感謝您一直陪伴我擔驚受怕了8年?！?/p>

經(jīng)過8年科研和工程技術(shù)攻關(guān)，項目研發(fā)團隊從基礎(chǔ)理論研究開始，從初級原料出發(fā)，以百折不撓的拼搏精神和嚴謹求實的科學精神，先后解決了科學、技術(shù)、裝備和工程等一系列難題，實現(xiàn)了離子膜市場化應(yīng)用和國產(chǎn)化替代，摘下了這顆被世界膜材料技術(shù)譽為的“皇冠上的明珠”。

任何失敗，都會導致一時的利益受損。但從長遠來看，為失敗“埋單”正是為成功的“預支”。失敗的經(jīng)歷十分珍貴，可以為以后的探索奠定基礎(chǔ)，使后來的成功者少走彎路。風險越大回報越高，創(chuàng)新一旦成功，其收益可能是失敗成本的幾十倍上百倍。失敗不可怕，可怕的是人們逐漸適應(yīng)了“溫水煮青蛙”效應(yīng)一樣的環(huán)境。今天比以往任何時候都更需要寬容失敗，只要是為了創(chuàng)新、為了進步出現(xiàn)了失誤，就不要求全責備，更不要亂抓辮子、亂扣帽子、亂打板子。善待創(chuàng)新過程中的失利者，也一定會讓其他創(chuàng)新者堅定信心，整個企業(yè)和整個社會的創(chuàng)造力也會因此被充分激發(fā)，發(fā)展也就有了更多的源頭活水。

總之，企業(yè)創(chuàng)新文化在實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略中具有十分重要的位置，誠實、團結(jié)、認真、擔當和包容構(gòu)成了新時期企業(yè)創(chuàng)新文化的基本內(nèi)核，是企業(yè)在創(chuàng)新道路上不斷前進的重要精神支柱和動力源泉，如果希望獲得全球產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位，就必須營造鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，創(chuàng)建發(fā)揮創(chuàng)新能力的平臺，制訂激勵創(chuàng)新的政策措施，形成一個具有很高精神境界的創(chuàng)新國家和企業(yè)！