文/劉婕
未來無處不電商
文/劉婕
“未來兩三年,電商將會成為一個常識,它會成為社會的基礎設施和基礎產業(yè)?!?/p>
中歐國際工商學院每年有約1 500位EMBA學員在讀,他們是中國商業(yè)社會的中堅力量,是當代中國企業(yè)決策者群體的縮影。我們推出“中歐EMBA”專欄,呈現(xiàn)中歐EMBA學員的決策領導力。
企業(yè)的電商化能夠同時解決增量和存量的問題。
《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR):你如何定位千米網?
石正川:我們是一家披著互聯(lián)網外衣的軟件公司,工作就是幫助傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)電商技術,搭建電商平臺和電商系統(tǒng)。
現(xiàn)在,“互聯(lián)網+”是最熱門的一個話題,但其實大家都在琢磨“互聯(lián)網+”到底加什么。其實,就是加產業(yè)和加企業(yè)。
B2B是加產業(yè),就是用互聯(lián)網去改變一個行業(yè)、一個產業(yè);2B就是加企業(yè)。B2B解決的是線路的問題;2B解決的是點的信息化問題。在美國,B2B產業(yè)并沒有那么熱,是因為企業(yè)的每個點的信息化都做得很好,所以點與點之間的連接是一件很簡單的事情,而中國企業(yè)因為每個點的信息化都做得不夠,所以連接也難以完成,于是,也催生出一些相關的行業(yè)。
千米網做的就是2B的事情,用SaaS的方法幫助企業(yè)解決信息化的問題,從電商的角度幫助企業(yè)進行升級改造。
CBR:“互聯(lián)網+產業(yè)”和“互聯(lián)網+企業(yè)”分別會產生怎樣的效應?
石正川:“互聯(lián)網+產業(yè)”是產業(yè)內部的大協(xié)同,它是一種縱向打通:從原材料到生產廠,到經銷商、分銷商、網店、客戶這條產業(yè)鏈的打通。整個產業(yè)的信息化程度的提升對產業(yè)升級是很重要的。而“互聯(lián)網+企業(yè)”就是企業(yè)內部升級,多部門之間的協(xié)同,以及企業(yè)內部與外部接口的連接。
現(xiàn)在大家討論的供給側改革其實就是企業(yè)和產業(yè)的升級,而不是消費者的升級。“互聯(lián)網+”與供給側改革都是一脈相承的,是整個國家產業(yè)要去升級。在產業(yè)升級的過程中,喊經濟形勢差的人,往往是那些不肯改變、不肯迭代的人。
過去,許多企業(yè)在發(fā)展過程中都在練外功,多找客戶,多拿訂單,但是,當外部發(fā)展遇到障礙時,其實我們應該考慮如何去修煉內功了,現(xiàn)在社會已經發(fā)展到了這樣一個階段。當大家都去解決存量問題的時候,社會的底子就會夯實一些。過去中國一二十年的發(fā)展中,企業(yè)都忙著去解決增量,沒有人去思考IT化的問題。
而企業(yè)電商化是同時解決增量和存量問題的:一方面解決外部連接的問題,一方面是內部效率的問題,所以它對產業(yè)、對社會的意義是至關重要的。
石正川
千米網創(chuàng)始人和CEO。1998年畢業(yè)于南京理工大學,畢業(yè)后加盟華為;2005年創(chuàng)立歐飛網,2009年創(chuàng)立江蘇獵寶網絡科技有限公司,獲得阿里巴巴戰(zhàn)略投資;2013年創(chuàng)立千米網。中歐EMBA 2013級上海班學員。
未來將沒有不電商化的企業(yè),連一個小的路邊店都將是電商化的。
CBR:你所接觸到的傳統(tǒng)企業(yè),它們的痛點到底是什么?
石正川:中國的許多企業(yè)內部的信息化基礎是非常差的。傳統(tǒng)企業(yè)在電商化轉型的過程中,會發(fā)現(xiàn)內外信息不通。信息不通包括產品、會員、訂單中心不通,客戶在線上和線下的感受體驗不通,還有電商團隊以及內部工作的團隊利益也不相通。所以,傳統(tǒng)企業(yè)會感覺到痛。這也是為什么傳統(tǒng)企業(yè)在電商化轉型的過程中,O2O是唯一出路,因為O2O就意味著線上線下的充分協(xié)同。
要站在別人的肩膀上,將已經創(chuàng)新的東西變成常識,變成公司自己的沉淀。
石正川說
在美國,企業(yè)的信息化已經非常成熟,所以自然地能夠延伸到電商。而國內企業(yè)的信息延伸不出去,信息化的基礎不牢。
不讓信息成為孤島,對一個企業(yè)的信息化、電商化至關重要。在中國,未來將沒有不電商化的企業(yè),連一個小的路邊店都將是電商化的。我相信未來的兩三年,電商將會成為一個常識,它會成為社會的基礎設施和基礎產業(yè)。
CBR:對傳統(tǒng)企業(yè)來說,并不是人人都有勇氣去擁抱電商的,有人甚至覺得電商對傳統(tǒng)行業(yè)的威脅很大。
石正川:以淘寶、京東傳統(tǒng)電商為例,它們對不同傳統(tǒng)企業(yè)產生的擠出效應是不一樣的。比如淘寶對廠家和經銷商的擠出效應不太明顯。對廠家而言,淘寶并沒有降低它們的銷量,反而還會增加銷量,而經銷商也會擁抱淘寶,所以對于廠家和經銷商而言,淘寶會產生一定的協(xié)同效應。而與此同時,它對零售商又是極其危險的。
而現(xiàn)在的O2O型電商是怎樣的?伴隨著移動互聯(lián)網的興盛,基于位置的搜索成為關鍵,而O2O能夠基于位置把店與人聯(lián)系在一起,甚至讓服務、消費進入到家中,它們對于零售商的協(xié)同效應大于擠出效應。在每一個細節(jié)上,電商與傳統(tǒng)企業(yè)之間,其實都有物理反應和化學反應在發(fā)生,電商會影響著企業(yè)經營與管理的方方面面。
只有加大特種兵的比例,組織才不會變得臃腫。
CBR:你在企業(yè)中的角色是什么?
石正川:我比較喜歡扁平化的組織,我經營的每個企業(yè)也幾乎都是如此。為什么我會做許多企業(yè),而不是把它們并起來變成一個大公司,成立一個個事業(yè)部?因為我不喜歡做大公司的CEO。小的企業(yè)更加靈活。對外,它很敏感;對內,它簡單、不官僚。
有時,公司的規(guī)模一大,就無法人治,要完全倚靠流程和制度,其中就會存在一些問題。我的觀點是,一個公司要長遠發(fā)展,首先要有很強的企業(yè)文化,然后有一些流程的概念融入企業(yè)的血液里面,而不是在紙面上體現(xiàn)。這并不意味著我們要完全依賴人,但是必須基于人,因為真正的公司是由人經營的,每個點都是由人去把控的,這是我喜歡的風格。
簡單是千米的企業(yè)價值觀之一,為此,我要把公司做小,并且將組織變得扁平。為了追求扁平,公司不設VP,CEO不能高高在上,必須對各個部門都很了解;而當CEO平行管理十幾個部門的時候,唯一能做的就是放權,畢竟一個人的管理幅度是有限的。在這樣的組織里,除了內部管理,CEO還是首席“外交官”,還是首席PR,還要面對投資人,雖然忙碌,但是我依然喜歡這樣的管理方式。
CBR:當行業(yè)和市場機會越來越多,再小的企業(yè)也會發(fā)展,將業(yè)務做大的同時如何將組織做小?
石正川:2016年,千米網的規(guī)??赡軙^600人,這的確會讓我糾結。300~400人是我認為比較合適的規(guī)模,但公司在發(fā)展過程中不得不擴充,所以我在思考如何在大團隊和靈活性之間取得平衡。
我的目標是公司內全部是A類人才的組合。我希望公司里,三個人拿四個人的工資做五個人的工作,進而兩個人拿三個人的工資做四個人的工作,未來,一個人能拿兩個人的工資做三個人的工作。雖然“三四五”我們都沒有做到,但這正是公司逐步去追求的。我希望公司的每個員工都是優(yōu)秀的,而他們愿意留在公司的原因,也是因為周圍的同事都很優(yōu)秀。從這個方面講,我會非常在意公司各個團隊的新陳代謝情況,也希望公司能夠加大A類人才的比例。
只有加大A類人才的比例,特種兵的比例,組織才會不臃腫。在這點上,蘋果內部是“一二三”,華為內部是“二三四”,我們還在朝著“三四五”努力,其中的差距可想而知。
CBR:你為何對A類人才這么執(zhí)著?
石正川:兩年前,我們曾坐下來討論,我們想做什么樣的公司,公司到底是做什么的。當時我們得出的結論是,社會變化這么快,行業(yè)變化這么快,我們很難知道幾年后公司的具體業(yè)務是什么,或者是否會裂變成幾個企業(yè)。但我們知道一件事,也是一定要去做的一件事,那就是要成為一個人才機器。這個追求背后的邏輯是,我們要有一個統(tǒng)一的價值觀體系,統(tǒng)一的人才培養(yǎng)體系和制度體系。一個人進入公司,需要很快融入并且成為人才,不合適的人也能夠被快速甄別淘汰出去。
我希望這種追求人才的文化能夠融入企業(yè)的血液中,慢慢變?yōu)檎麄€公司的特定標簽。
CBR:無論是扁平組織還是人才培養(yǎng),這聽上去都是一些追求創(chuàng)新效率和效果的手段。
石正川:其實創(chuàng)新這件事,不用喊得太多。在公司內部,不去批評錯誤,不去設置條條框框,鼓勵個性,創(chuàng)新就會自然而然地發(fā)生。
但有的時候,創(chuàng)新并不是永遠正確——創(chuàng)新有時候跟效率是一對矛盾體,一個大的團隊需要保持某種一致性才會減少浪費。所以,我常常倡導適度創(chuàng)新,從某種程度上在控制過度創(chuàng)新,不要每個人都想跟別人做的不一樣。
我們應該充分地站在別人的肩膀上,將已經創(chuàng)新的東西變成常識,變成公司自己的沉淀。在產品研發(fā)團隊,這種過度創(chuàng)新往往是比較嚴重的,我會告訴他們,要去利用常識,要去尊重客戶的習慣,而不要總是想著引導客戶的習慣。在研發(fā)團隊內部,我經常說到喬布斯常常引用畢加索的一句話“偉大的藝術家偷竊”。像我們這樣的小企業(yè),要時常去衡量創(chuàng)新是不是一種浪費,公司有沒有能力支撐創(chuàng)新。不要追求過度創(chuàng)新,就應該去拷貝,“抄”得好,融合好,就是最大的創(chuàng)新。
有時候,當你不允許團隊創(chuàng)新的時候,有得人會覺得別扭,所以公司也設置了一些關鍵的崗位,比如架構師來貼近這些技術人才,來控制一致性與多樣性之間的關系。畢竟,經營一家企業(yè),節(jié)奏很重要,創(chuàng)新和執(zhí)行往往需要交替進行。