轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)

文/穆勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所CEO

轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)

文/穆勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所CEO

很多企業(yè)走上組織轉(zhuǎn)型之路，把自己撕碎了重組。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期轉(zhuǎn)型有三大方法論：第一是把用戶變成訂單，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是架設(shè)交易結(jié)構(gòu)，提高交易效率；第二是要把訂單變成資源，生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型——重塑生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率；第三，對(duì)應(yīng)零散下單無限多元的需求，員工要變成創(chuàng)客，即組織模式要轉(zhuǎn)型——激活每個(gè)員工，讓人人都是自己的CEO。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)改寫了商業(yè)的底層邏輯，很多企業(yè)走上組織轉(zhuǎn)型之路，把自己撕碎了重組。

為什么轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)就像金字塔，高層權(quán)威感知不到市場(chǎng)的溫度；即使感知到了，也無法整合外部的資源。

第一，消費(fèi)的變革。

豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品無限多樣。按照需求決定供給的規(guī)律，供給端必然發(fā)生改革。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，舒適區(qū)消失，直接倒逼企業(yè)作選擇。要么做巨頭，比如爆款雷神游戲本、小米，通過產(chǎn)品建立社群，通過社群去迭代產(chǎn)品，讓產(chǎn)品不斷改進(jìn)，在動(dòng)態(tài)中變成爆款；要么補(bǔ)長尾，吸引用戶多元化的需求，像阿里、京東等電商，基于對(duì)用戶數(shù)據(jù)的觀測(cè)，了解用戶心中的訴求，推出各種各樣的產(chǎn)品。

第二，互聯(lián)網(wǎng)改寫商業(yè)的底層邏輯。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，就是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)最大程度上消除用戶與資源之間的距離。互聯(lián)網(wǎng)思維1.0，即由消費(fèi)變革到交易變革，考慮的是如何放大成交的可能性。企業(yè)需要分解為無數(shù)“傳感器”，快速閱讀市場(chǎng)需求，并且根據(jù)這些需求來調(diào)整自己?；ヂ?lián)網(wǎng)思維2.0，即消費(fèi)變革導(dǎo)致生產(chǎn)變革，考慮的則是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時(shí)代，訂單放量后，如何打造一條超級(jí)供應(yīng)鏈。

如果無法識(shí)別用戶需求，無法整合資源，一批昔日的傳統(tǒng)巨頭就被淘汰了。同樣，有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部沒有靈活的組織資源，沒有把部分業(yè)務(wù)模塊變成傳感器感知市場(chǎng)，所以它們也會(huì)死掉。

互聯(lián)網(wǎng)基因的本質(zhì)是靈活的組織模式，快速適應(yīng)市場(chǎng)。組織模式轉(zhuǎn)型比商業(yè)模式轉(zhuǎn)型更加重要。

員工創(chuàng)客化趨勢(shì)

目前，組織轉(zhuǎn)型有三大趨勢(shì)：

趨勢(shì)一：用戶中心主義 一種是通過深度交互發(fā)起生產(chǎn)，打造爆款。用戶參與產(chǎn)品迭代和營銷。另一種是通過“深度交互”累積大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送?，F(xiàn)在亞馬遜推送產(chǎn)品的成功率達(dá)到了64%。

趨勢(shì)二：企業(yè)平臺(tái)化 一是去行政權(quán)威，讓位于業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的主觀能動(dòng)性，嚴(yán)格杜絕把員工管成孩子。二是企業(yè)的管理層更多地把自己定位于初始資源的分配者、規(guī)則的制定者、秩序的維護(hù)者，不再以行政命令的方式來調(diào)配資源。

趨勢(shì)三：員工創(chuàng)客化 這意味著去行政服從。企業(yè)負(fù)責(zé)搭建平臺(tái)，員工自己決定生產(chǎn)，發(fā)揮個(gè)體積極性，當(dāng)然這里有風(fēng)控。創(chuàng)客都具有“個(gè)體自驅(qū)動(dòng)”特點(diǎn)：一類創(chuàng)客是“愛好者（maker）”，也是情懷型創(chuàng)客；另一類創(chuàng)客是“經(jīng)營者（entrepreneur）”，即經(jīng)營型創(chuàng)客。創(chuàng)客型員工應(yīng)該是在線不在冊(cè)，即“不為我所有，但為我所用”，形成開放的人力資源體系。而且，真正的創(chuàng)客是培養(yǎng)不出來的，不是有了企業(yè)平臺(tái)就有創(chuàng)客。

“云”表面上看是一種數(shù)據(jù)，其實(shí)是數(shù)據(jù)背后的資源。所謂云組織，沒有正式的機(jī)構(gòu)、流程、崗位，一群創(chuàng)客集中在云端，只要市場(chǎng)上有需求，立刻有合適的創(chuàng)客進(jìn)行對(duì)接，他們出現(xiàn)在最合適的位置上，以最合適的方式進(jìn)行協(xié)作。

激勵(lì)的外包模式和合伙人模式

云組織要?jiǎng)悠饋?，最重要的是激?lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。經(jīng)濟(jì)是最好的動(dòng)力機(jī)制，而傳統(tǒng)科層組織的最大問題是無法真正實(shí)現(xiàn)量化產(chǎn)出并給予相應(yīng)的回報(bào)。

首先要在企業(yè)里劃分出若干的經(jīng)營體，最好把經(jīng)營體的責(zé)權(quán)下沉到每個(gè)創(chuàng)客身上。這也是企業(yè)轉(zhuǎn)型要做的第一步。怎么劃出經(jīng)營體？可以基于原來企業(yè)的構(gòu)架，比如早期的蘇寧、海爾，稻盛和夫的阿米巴；可以保留原有的組織構(gòu)架，比如華為、中興、德邦；可以直接極致扁平化，像Netflix、小米、韓都衣舍；也可以基于原有的組織構(gòu)架做裂變，讓經(jīng)營體在內(nèi)部自己長出來，比如宗毅做的芬尼克茲。

其次，激勵(lì)模式有兩種。一是外包模式。這是做內(nèi)部市場(chǎng)鏈的機(jī)制，讓經(jīng)營體之間由原來的部門協(xié)作變成做生意，最大的問題是定價(jià)問題。第一是市場(chǎng)議價(jià)，價(jià)格通過上下游經(jīng)營體之間的的議價(jià)產(chǎn)生；第二叫權(quán)威議價(jià)，就是價(jià)格按照一定的固定算法，并通過經(jīng)營體之上的權(quán)威進(jìn)行調(diào)整；第三是混合定價(jià)，前臺(tái)接觸到用戶的部門按市場(chǎng)議價(jià)，后臺(tái)的支持部門依靠權(quán)威定價(jià)。外包模式可以激活經(jīng)營型創(chuàng)客，員工能夠從滿足用戶需求中獲得收益，他們?cè)谑袌?chǎng)信號(hào)的“勾引”下可以做任何有利可圖的事情。

二是合伙人模式。企業(yè)參股，與創(chuàng)客一起做大項(xiàng)目再來分股。存在怎么估值的問題。一是權(quán)威估值，即每個(gè)人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后，“占股比例”不是協(xié)議出來的，而是有個(gè)官方權(quán)威制定的規(guī)則。二是市場(chǎng)估值，人力資產(chǎn)的估值并不清晰，造一個(gè)“一級(jí)市場(chǎng)”，讓員工和其他人公平出價(jià)。合伙人模式適合激活情懷型創(chuàng)客，他們?yōu)榱耸占包c(diǎn)贊”，愿意將自己的才能運(yùn)用到任何可能的地方。

最后，用哪種模式激活內(nèi)部的創(chuàng)客呢？輸入階段，要看人力資產(chǎn)是否具有價(jià)值和稀缺性，成熟與否，是否需要持續(xù)投資，是否有政策人才鎖定？比如中興通訊看重人力資產(chǎn)的稀缺性，它的“金手銬”高福利模式就是一種合伙人模式。反之，如果需要的人力資產(chǎn)在市場(chǎng)上挺多，不需要持續(xù)投資，鎖也鎖不住，就應(yīng)該采取外包模式，放在云端。協(xié)作過程階段，要看是否可分離。如果能就外包，分離不出來就合伙。輸出階段，面對(duì)C端用戶還是B端用戶是一個(gè)關(guān)鍵。外包模式不適合B端用戶，因?yàn)槭袌?chǎng)鏈的弊端是供應(yīng)端不是一體化的，產(chǎn)品質(zhì)量有可能無法保證。如果是B端用戶，一般要有深度綁定的合伙人協(xié)作，才能保證產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)端對(duì)端交付。

孵化機(jī)制與收割機(jī)制

孵化機(jī)制有兩種，一種是匯集創(chuàng)客資源，另一種是打造超級(jí)創(chuàng)客。哪些是創(chuàng)客資源？供給端的生產(chǎn)資源和需求端的用戶資源。值得一提的重要資源是算法。算法是最優(yōu)效率獲取和配置資源的方法，能協(xié)調(diào)內(nèi)外部的資源，把業(yè)務(wù)做起來；能將資源調(diào)配在合理的地方，進(jìn)行合理的使用，把業(yè)務(wù)做出效率。

創(chuàng)客是所有資源的中心，只要他動(dòng)，整個(gè)企業(yè)的資源都能動(dòng)起來。在企業(yè)里，隱性知識(shí)被編碼為顯性知識(shí)，形成知識(shí)系統(tǒng)，接觸到的人內(nèi)化到自己的行為中，完成一個(gè)循環(huán)。從個(gè)人層面到團(tuán)隊(duì)層面再到組織層面，螺旋上升，形成企業(yè)內(nèi)部的組織知識(shí)和組織能力。一個(gè)普通人進(jìn)入這樣的組織之后，好像也變得強(qiáng)大了。一個(gè)企業(yè)要打造創(chuàng)客平臺(tái)，一定要有一個(gè)孵化機(jī)制，或者人才“折騰”體系，把人才折騰出來，把創(chuàng)客打磨出來，把他們身上的羊皮剝掉。

收割機(jī)制就是企業(yè)內(nèi)部孵化了項(xiàng)目之后，怎么從項(xiàng)目身上把錢收回來的機(jī)制。資源分為兩類：一類稀缺資源，可以有限出讓，包括土地、資金、人力等；一類非稀缺資源，一旦產(chǎn)生就可以無限提供給創(chuàng)客，邊際成本為零，包括用戶、技術(shù)、算法、云端等。收費(fèi)方式有兩種：一是投資式，企業(yè)與創(chuàng)客之間形成 “合伙人關(guān)系”，企業(yè)將資源的投入變成商業(yè)項(xiàng)目入股，通過項(xiàng)目的增值獲得股權(quán)溢價(jià)；二是收費(fèi)式，企業(yè)與創(chuàng)客之間形成“外包關(guān)系”，企業(yè)通過向創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目提供資源，收取資源的費(fèi)用。

資源和收費(fèi)方式可以組合成四種收割機(jī)制。第一種，傳統(tǒng)風(fēng)投模式，企業(yè)把稀缺資源投進(jìn)去之后，要求折成股份。第二種，傳統(tǒng)交易模式，企業(yè)提供場(chǎng)地，創(chuàng)客支付場(chǎng)地費(fèi)用。第三種，3D打印機(jī)模式，企業(yè)投入非稀缺資源之后，要求占股。因?yàn)?D打印機(jī)最珍貴的是數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)可以無限復(fù)制。第四種，印鈔機(jī)模式，企業(yè)出讓非稀缺資源，僅收一次費(fèi)用，典型的如賣流量。

［本文根據(jù)穆勝在中歐創(chuàng)享+課堂上的演講整理而成。］