對話哈默爾：海爾變革勝算幾何世界戰(zhàn)略管理大師眼中的海爾“小微化變革”是怎樣的？

文/高冬梅

被訪者/加里·哈默爾（Gary Hamel） 前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授，戰(zhàn)略研究前沿學(xué)者

對話哈默爾：海爾變革勝算幾何世界戰(zhàn)略管理大師眼中的海爾“小微化變革”是怎樣的？

文/高冬梅

被訪者/加里·哈默爾（Gary Hamel） 前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授，戰(zhàn)略研究前沿學(xué)者

在時隔三年之后，世界戰(zhàn)略管理大師加里·哈默爾再次踏進(jìn)海爾的大門，深度調(diào)研過程中的種種發(fā)現(xiàn)，讓思維還停留在“人單合一”時代的他感到驚奇。在這位世界一流的戰(zhàn)略管理學(xué)者眼中，海爾正在進(jìn)行的小微化變革究竟是怎樣一番情景？本刊編輯全程跟隨加里·哈默爾對海爾進(jìn)行了為期三天的深度調(diào)研，并對他進(jìn)行了專訪。

海爾帶來的新發(fā)現(xiàn)

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：是什么原因促使你三年之后再次來到海爾？與三年前相比，你覺得海爾最大的變化是什么？

加里·哈默爾（以下簡稱哈默爾）：我覺得與上次相比最重要的一個變化是，海爾的改革重點(diǎn)越來越多地放在每一個員工要能夠直接接觸用戶或者反饋，并且要做出反應(yīng)上。很多組織當(dāng)中，只有一小部分員工是直接面對用戶的，而海爾的大多數(shù)人都開始接觸用戶。第二個變化是在海爾小微系統(tǒng)里面，小微企業(yè)可以從外部吸引風(fēng)投，自由度非常高，我覺得這是新的東西。第三是我覺得海爾在建造與用戶、與創(chuàng)客合作，吸引全球資源共同協(xié)作的平臺，這對我來說也是新的發(fā)現(xiàn)。這三個發(fā)現(xiàn)是最重要的。

CBR：沒有哪個大型企業(yè)像海爾這樣，進(jìn)行如此之大的變革，你觀察到的難點(diǎn)和勝算分別是什么？

哈默爾：海爾長久以來不斷地進(jìn)行小微的探索。但它的一個基本原則我覺得是不變的，就是分權(quán)，要能夠互相有獨(dú)立的自主權(quán)。這個原則不會變，海爾的旅程永遠(yuǎn)不會結(jié)束，而是不斷演進(jìn)，不斷有新的想象力和新的能力，而海爾的創(chuàng)新和管理模式也會不斷演進(jìn)。海爾在過去幾年中市場占有率不斷增加，全球的知名度也在不斷提升。海爾會不會變成一個全新的產(chǎn)業(yè)，市場價(jià)值會不會變成幾十億美元，規(guī)模是否會不斷增加？我覺得還有待觀察?？赡芤恍┬∥⑵髽I(yè)或項(xiàng)目會繼續(xù)留在海爾之內(nèi)，有的會經(jīng)過IPO變成獨(dú)立公司，讓海爾變成它的股東。時間會告訴我們在這樣一個變形過程當(dāng)中，到底什么才是最終的結(jié)果。

戰(zhàn)略的涌現(xiàn)與協(xié)同

CBR：你說海爾的小微案例給了你很大震撼。我覺得有些小微項(xiàng)目是和海爾的傳統(tǒng)核心優(yōu)勢協(xié)同的。但也有一些項(xiàng)目，可能并不能與海爾的傳統(tǒng)優(yōu)勢協(xié)同在一起。按照海爾目前變革的邏輯，是所有業(yè)務(wù)都可以做的，對此你怎么看？

哈默爾：我覺得對于很多公司而言，最難的事情不是在核心業(yè)務(wù)之外開展一個新的業(yè)務(wù)，而是傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。你要對你過去的資產(chǎn)投資和基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行變革。“大學(xué)生社區(qū)洗”這個項(xiàng)目非常有意思，它把一個傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加上了一個新的商業(yè)模式和新的支付模式，建立一個生態(tài)圈，讓大學(xué)生可以很方便地洗衣服。這可能是海爾既有業(yè)務(wù)的很好的創(chuàng)新。但是很多情況下人們會貼標(biāo)簽，這邊是成熟產(chǎn)業(yè)，那邊是新增長的產(chǎn)業(yè)。但其實(shí)真正所謂成熟的產(chǎn)業(yè)，是指那些比如有二十年歷史的，已經(jīng)有既有觀點(diǎn)的業(yè)務(wù)。所以挑戰(zhàn)是說它基因上的多樣性越來越少，每天都是跟同樣的人接觸，沒有任何新的思維了。所以我希望海爾的創(chuàng)新旅程當(dāng)中，能夠不斷吸引新的創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入，來革新舊有產(chǎn)業(yè)。像社區(qū)洗這樣的例子，是真正能夠測試海爾所做的轉(zhuǎn)型努力的，也就是一些美譽(yù)度非常高、但可能利潤率非常低的舊業(yè)務(wù)，如何能夠再創(chuàng)新。

CBR：像騰訊或者中國其他的一些大公司，進(jìn)軍一些新業(yè)務(wù)，整體戰(zhàn)略是協(xié)同的，而海爾在延展業(yè)務(wù)時并沒有整體協(xié)同的感覺，是任由業(yè)務(wù)在它的平臺上面涌現(xiàn)。

哈默爾：我不能代表海爾高層或者董事來回答這個問題。但我要說的是，今天無論愿景如何產(chǎn)生，要投資于哪個產(chǎn)業(yè)，都并不是一群人坐在房間里面考慮出來的，而是會做一些事情，看其發(fā)展趨勢怎么樣，然后根據(jù)最初的結(jié)果再投入更多的賭注。所以這與企業(yè)預(yù)測和未來展望很有關(guān)系。然后要進(jìn)行足夠多的實(shí)驗(yàn)，從中找到一些規(guī)律，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。所以戰(zhàn)略也是一個新興的過程，不是自上而下的過程。像騰訊這樣的公司，肯定也有很多內(nèi)部創(chuàng)新，它們應(yīng)該非常關(guān)注全球各地創(chuàng)新的業(yè)務(wù)和服務(wù)，要看環(huán)境當(dāng)中發(fā)生了什么事情，看風(fēng)投會投到哪里去，需要發(fā)展的新能力在哪里，然后再投入賭注。

整體而言，有三個非常明確的戰(zhàn)略，第一個戰(zhàn)略是具體看某一個市場或領(lǐng)域的，海爾某個戰(zhàn)略是把重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到生態(tài)系統(tǒng)，然后吸引外部資源，這是一個很明確的戰(zhàn)略。我覺得它在這個戰(zhàn)略上的競爭力是獨(dú)一無二的，沒有其他白電公司是這樣做的。這其實(shí)就為增長創(chuàng)造了先決條件。比如海爾還有網(wǎng)上金融服務(wù)或者網(wǎng)上交友服務(wù)，看似與整體不協(xié)同，但是我們要看更深的一層，也就是它們要建立一種文化，能夠不斷驅(qū)動增長。即便如此，我看到海爾的各種小微都是跟海爾有一定聯(lián)系的，比如利用海爾的品牌、供應(yīng)商關(guān)系或者用戶信息，雖然可能是全新的產(chǎn)業(yè)，但跟海爾還是有聯(lián)系。在這些小微當(dāng)中，我并沒覺得哪個小微跟海爾所做的既有業(yè)務(wù)完全沒有任何聯(lián)系。

CBR：多年以前你提出的核心競爭力理論具有廣泛的影響力，張瑞敏先生認(rèn)為海爾現(xiàn)在的核心競爭力是信任。在你看來，現(xiàn)在海爾整體的核心競爭力是什么？

哈默爾：海爾可能有好幾個可以稱為核心競爭力的，首先是市場差異化可以為用戶創(chuàng)造價(jià)值，為生態(tài)系統(tǒng)或生態(tài)圈創(chuàng)造價(jià)值。其次是它們能夠創(chuàng)造出非常有獨(dú)特競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)。另外，作為一個平臺在運(yùn)作，信任的確是一個非常核心的競爭力。在海爾的智能制造工廠，大規(guī)模定制的能力是核心競爭力，可能還包括物流，可以24小時送達(dá)。我覺得海爾現(xiàn)在可能還要再建立一個新的核心競爭力，就是與外部的資源聯(lián)系，與合作方、問題解決者，與新的平臺聯(lián)系在一起，這會是非常重要的競爭力，這也是吸引并且利用外部資源的重要因素。

信任是一個標(biāo)簽，可以表示非常強(qiáng)烈的價(jià)值觀，就是要為用戶做正確的事情。完全可以把它稱之為海爾最重要的核心競爭力的。

信任是一個標(biāo)簽，可以表示非常強(qiáng)烈的價(jià)值觀，就是要為用戶做正確的事情。完全可以把它稱之為海爾最重要的核心競爭力的。當(dāng)海爾進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，就可以利用用戶的信任度。

用戶理念驅(qū)動的公司才是未來的公司

CBR：海爾有一個理念，互聯(lián)網(wǎng)公司絕不是依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的公司，而是用戶理念驅(qū)動的公司。你怎么看待海爾零距離滿足用戶體驗(yàn)的觀點(diǎn)？

哈默爾：我非常贊同，當(dāng)然這有挑戰(zhàn)，要理解如何更深入地挖掘用戶需求。大多數(shù)改變了我們生活的產(chǎn)品，并不是我們以為自己需要的。你要了解用戶，但更要提升自己的想象力，要知道新興的技術(shù)在哪里，可以跟誰合作，像樂高積木一樣讓新興技術(shù)和已有技術(shù)放在一起產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

有些公司也覺得自己是以消費(fèi)者為中心的，它們所做的是創(chuàng)造一種內(nèi)部市場，比如研發(fā)部門要把市場營銷部門看做內(nèi)部客戶。而海爾做得非常有意思的是，試圖改變這種內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)。原來在幕后的比如制造研發(fā)，它們的客戶不再是市場營銷部或者銷售部了，也變成了最終用戶，這樣就會解決原來的很多機(jī)制問題。

以前的工匠時代，比如一個店里只有四五個工人，工匠跟顧客和老板的聯(lián)系都是非常緊密的。時至今日建立起來的龐大組織當(dāng)中，大家都沒有機(jī)會跟顧客直接面對，也不了解其他部門的同事在做什么，大多數(shù)員工甚至連老板在哪里也不知道，所以海爾的零距離理念非常重要。以前大組織有各種各樣的層級，互相都割裂開來，依靠管理者告訴員工該做什么。現(xiàn)在互相都能夠聯(lián)系起來實(shí)現(xiàn)零距離的話，其實(shí)管理者的角色就不太需要了。

CBR：可否預(yù)見，未來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是怎樣的？

哈默爾：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實(shí)踐可能因公司而異，但共同的做法，第一是員工，現(xiàn)在可以叫團(tuán)隊(duì)成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作，發(fā)揮自己的聰明才智，做自己真正感興趣的項(xiàng)目，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者。其次，市場機(jī)制越來越多地融入其中，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù)，可以到外部去找。內(nèi)部單元在進(jìn)行市場化的運(yùn)作，這樣的單元會越來越小，每個單元都要自負(fù)盈虧，它們的行動會直接影響利潤率。

你要了解用戶，

但更要提升自己的想象力，要知道新興的技術(shù)在哪里，可以跟誰合作，像樂高積木一樣讓新興技術(shù)和已有技術(shù)放在一起產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

CBR：這次調(diào)研之后，海爾對你正在做的“大企業(yè)如何快速轉(zhuǎn)型”的課題有什么啟發(fā)嗎？

哈默爾：作為研究者我感興趣的是海爾的演進(jìn)歷程，它是如何一步步進(jìn)行管理的蛻變，達(dá)到現(xiàn)在這樣的狀態(tài)的。海爾的實(shí)踐非常重要，它把這么大的公司變成幾千個小微，都能夠自負(fù)盈虧，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào)，其背后的原則是如何進(jìn)行內(nèi)部契約機(jī)制。我覺得任何一個組織要更加創(chuàng)新、更加適應(yīng)，有一套原則你要遵循，比如要開放、透明，運(yùn)行的單位要小，要讓市場機(jī)制來發(fā)揮作用，不要有很多管理層級，這一切我都在海爾看到了。

但還有一些讓我感到吃驚的東西。首先海爾這些小微企業(yè)利用風(fēng)投來驗(yàn)證它們的點(diǎn)子是否好，這是很特別的。之前我跟一家很大的韓國公司合作，他們有很多年輕人很有創(chuàng)意，但是最終把資金投給哪個項(xiàng)目都是由高管決定，這些高管大多五六十歲，而這些新創(chuàng)意都是年輕人的創(chuàng)意。像我這樣年齡的人，根本就不了解比如網(wǎng)上交友App，不了解現(xiàn)今人類的情況。但這家韓國公司拒絕了很多新興想法。所以我在海爾看到一個創(chuàng)新點(diǎn)，就是有很多新的點(diǎn)子出來，然后給這些年輕的創(chuàng)客挑戰(zhàn)，利用吸引風(fēng)投機(jī)制驗(yàn)證他們的想法是否正確或者是否有市場潛力，而不是由高層決策。這非常特殊，也是給我的一個驚喜。

另外一點(diǎn)是，海爾現(xiàn)在讓每個人都有問責(zé)制。張首席提到要從串聯(lián)變成并聯(lián)，就是讓大家全部并在一起直接面對客戶、用戶，都要為用戶負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)，滿足用戶需求。大多數(shù)的組織當(dāng)中，員工的薪酬可能只跟公司的整體盈利狀況有關(guān)，雖然銷售人員薪酬可能跟是否達(dá)到銷售目標(biāo)更有關(guān)系，但是他們的風(fēng)險(xiǎn)并不大，因?yàn)樗麄儧]有直接面對用戶。海爾這一點(diǎn)也是非常特殊的。

還有一點(diǎn)于我而言是新的啟發(fā)，就是建立平臺的想法。很多企業(yè)都在利用平臺理念，海爾也是在初級階段，但是要建立一種永久性的、開放性的平臺，要吸引創(chuàng)客、外部資源方共同協(xié)作，還是蠻新鮮的。在調(diào)研當(dāng)中我在海爾看到的新東西要比在其他公司同等時間內(nèi)看到的東西多很多。

盡管這樣的例子其實(shí)已經(jīng)有了很多年了，但是海爾能夠產(chǎn)生更大的社會影響。海爾模式值得慶祝也非常令人尊敬，但真正讓人們接受很重要。很多公司有激進(jìn)的管理模式，比如哈佛商學(xué)院在研究各種各樣有意思的公司，但是我真正了解之后就不再管它了。而有一些公司是真的在進(jìn)行改革，從A到B。張首席有一個思維上的變革非常關(guān)鍵，他認(rèn)為人不是工具，而是有自己的目的，他們需要實(shí)現(xiàn)自我、需要支持，需要個人思路的變化，變化當(dāng)中把生態(tài)圈擴(kuò)大。如果其他公司的思維還很老舊，海爾要把這種觀點(diǎn)推廣出去可能會覺得很困難。所以海爾需要更大的努力，起到一個領(lǐng)導(dǎo)的作用，可以跟政府機(jī)構(gòu)或是商學(xué)院、行業(yè)協(xié)會共同解決科層制問題，引領(lǐng)大家一起前進(jìn)。

很少有政府領(lǐng)導(dǎo)或者政策決策者會理解，管理能把人們帶到一起將事情做成。管理是人們發(fā)明的一種最重要的社會技術(shù)，海爾要讓自己真正具有影響力，只有一家公司是不夠的。我們需要有一種新的經(jīng)濟(jì)體制和管理體制，這是很多國家政府需要注重的。

海爾還可以做的一件事情，是它基于跟大客戶的聯(lián)系，促使它的合作方也跟它用同一種模式來工作，就像豐田讓它的合作方也進(jìn)行全面質(zhì)量管理一樣。20世紀(jì)的管理先驅(qū)毫無疑問是GE，他們建立了自己的大學(xué)，有很多外部供應(yīng)商也到GE去交流。如果海爾有這樣一個大學(xué)，不是要強(qiáng)迫人們?nèi)W(xué)習(xí)，而是如果你想一起更好地服務(wù)顧客，就可以過來學(xué)習(xí)，這是傳播海爾模式的一個很好的途徑。