戴爾企業(yè)級(jí)市場(chǎng)“變論”

趙艷秋

與惠普、華為、聯(lián)想、浪潮不同，戴爾的企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)被看做是另一套玩法。

互聯(lián)網(wǎng)客戶在變，傳統(tǒng)客戶也在變。除了核心業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)公司一直在嘗試與開(kāi)拓。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，唯一不變的就是變。

戴爾大中華區(qū)企業(yè)解決方案總經(jīng)理曹志平親歷了這幾年企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的翻云覆雨。

最近，戴爾與中國(guó)的私有云方案企業(yè)合作，幫助一家中國(guó)大型電動(dòng)汽車生產(chǎn)廠的充電樁項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)和部署云平臺(tái)。充電樁數(shù)據(jù)在這個(gè)云平臺(tái)上得到集中式管理，并通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，為車企未來(lái)的充電站設(shè)置提供決策依據(jù)。

在這些企業(yè)級(jí)項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)、落地過(guò)程中，深深感受到企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的復(fù)雜性。“雖然你可以找出很多共性的客戶需求，但每個(gè)客戶都有很多差異化的業(yè)務(wù)需求，這就要考驗(yàn)?zāi)銓?duì)客戶的理解程度，你的端到端方案是否能在細(xì)節(jié)上滿足客戶的要求?！辈苤酒秸f(shuō)，“我們會(huì)認(rèn)真研究這些數(shù)據(jù)，與客戶溝通，為產(chǎn)品做好定位”。

以生意結(jié)果為導(dǎo)向落地

在剛剛過(guò)去的2015年，戴爾中國(guó)的企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)近30%，生意體量已占其亞太區(qū)企業(yè)業(yè)務(wù)的50%左右，并占到全球業(yè)務(wù)的十幾個(gè)百分點(diǎn)。

幾年前，《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)曾風(fēng)靡一時(shí)，曹志平認(rèn)為，雖然戴爾供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)體系是一般企業(yè)短期內(nèi)學(xué)不會(huì)的，但這并不是戴爾中國(guó)實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)的全部。戴爾中國(guó)不會(huì)照搬全球業(yè)務(wù)的策略，也是其取得良好業(yè)績(jī)的經(jīng)驗(yàn)之一。

對(duì)于跨國(guó)公司的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，最簡(jiǎn)單的做法是，總部讓他怎么做，他就怎么做?！暗麄€(gè)戴爾大中國(guó)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層都認(rèn)為，我們還要以生意結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以取悅總部為導(dǎo)向。”曹志平說(shuō)。

兩三年前，曹志平就戴爾企業(yè)級(jí)產(chǎn)品針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的定制化問(wèn)題與總部進(jìn)行溝通，一開(kāi)始碰到了很多阻力。作為一家全球化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，總部產(chǎn)品部門會(huì)反問(wèn)：中國(guó)有什么特別之出處？資源有限為什么要為中國(guó)專門調(diào)配資源做定制產(chǎn)品？

于是，曹志平將中國(guó)市場(chǎng)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，特別是因?yàn)闊o(wú)法針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做產(chǎn)品微調(diào)而喪失的機(jī)會(huì)向總部說(shuō)明?！拔覀冞€把這些機(jī)會(huì)通過(guò)財(cái)務(wù)模型展示出來(lái)，讓總部了解起影響有多大?！辈苤酒秸f(shuō)。同時(shí)，他也向總部咨詢，定制所需要做的調(diào)整和投入。經(jīng)過(guò)分析，定制的回報(bào)甚至高于正常的業(yè)務(wù)，全球產(chǎn)品部門最終被說(shuō)服了。

這之后誕生了龍系列服務(wù)器和存儲(chǔ)產(chǎn)品SC4020。這些產(chǎn)品大都根據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需求，調(diào)整了設(shè)計(jì)中過(guò)剩的功能，使產(chǎn)品更具性價(jià)比。

“產(chǎn)品定制化，表面上看，是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，但更深層次的競(jìng)爭(zhēng)，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)能更好地理解和滿足客戶的需求?！辈苤酒窖a(bǔ)充說(shuō)。

在中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)已相當(dāng)激烈。如果在國(guó)外大部分國(guó)家，主要是惠普和戴爾的競(jìng)爭(zhēng)，那么在國(guó)內(nèi)，還有華為、浪潮、曙光，一些ISV也進(jìn)入服務(wù)器市場(chǎng)?！拔覀儠?huì)理性地去充分利用產(chǎn)品的本土化和優(yōu)化來(lái)提升產(chǎn)品的綜合性價(jià)比，而不簡(jiǎn)單殺價(jià)去贏取競(jìng)爭(zhēng)?！辈苤酒秸f(shuō)。

除了有適應(yīng)本地的戰(zhàn)略外，也要有高效的業(yè)務(wù)流程，畢竟作為一家跨國(guó)企業(yè)，戴爾在中國(guó)的資源在某些方面并不占優(yōu)，需要強(qiáng)調(diào)高效。“我們經(jīng)常探討，有多少流程可以簡(jiǎn)化，讓我們獲得生產(chǎn)效率的提高”。

最典型的是價(jià)格審批流程。按照傳統(tǒng)流程，有時(shí)甚至需要一周。但在一些情況下，中國(guó)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能要求48小時(shí)甚至24小時(shí)給予回復(fù)。戴爾為此建立了“綠色通道”，它能保證戴爾中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)層第一時(shí)間了解項(xiàng)目狀況，也能與公司審批流程中的重要環(huán)節(jié)及時(shí)溝通。通過(guò)這些方式，價(jià)格批復(fù)速度基本上沒(méi)有影響過(guò)重大項(xiàng)目的投標(biāo)。

戴爾還成立了DSS團(tuán)隊(duì)，在標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器供應(yīng)鏈管理模式之上，通過(guò)適度甚至高度定制，為大型數(shù)據(jù)中心和互聯(lián)網(wǎng)大中型客戶提供適合的產(chǎn)品。他們會(huì)早期介入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用開(kāi)發(fā)流程中，充分理解客戶的某些算法，幫助客戶調(diào)整和優(yōu)化，讓硬件更好地發(fā)揮軟件的優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)性價(jià)比更優(yōu)的方案。

從未有過(guò)的生態(tài)結(jié)盟

“任意云”是戴爾在生態(tài)合作上的新嘗試——搭建一個(gè)平臺(tái)，類似云計(jì)算超市，客戶可以在其中選擇不同類型的云和云計(jì)算廠商。

“正因?yàn)榭吹街袊?guó)客戶需求的復(fù)雜度，不同區(qū)域?qū)υ朴?jì)算的接受或理解度上的巨大差異，在多樣化的中國(guó)市場(chǎng)上，這樣的定位會(huì)更有機(jī)會(huì)?！辈苤酒秸f(shuō)。

戴爾已與貴州翼云，金山云以及OpenStack領(lǐng)域的UnitedStack（有云）合作。它們就像大平臺(tái)里的一塊塊積木，都是任意云的有機(jī)組成部分。

戴爾與這些云計(jì)算生態(tài)伙伴的合作模式并不相同。在與翼云的合作中，采取共同投資、聯(lián)合打造云平臺(tái)的方式；與金山云和有云的合作，各自都有分工，雙方一起商定具體的合作范圍。

以有云為例，戴爾會(huì)早期介入有云的云平臺(tái)設(shè)計(jì)中，讓有云能充分利用戴爾的硬件資源，并使其更流暢地運(yùn)轉(zhuǎn)。雙方還有聯(lián)合客戶的覆蓋、部署和售后服務(wù)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，有云還是一家初創(chuàng)企業(yè)，而戴爾在中國(guó)有近3000人的銷售團(tuán)隊(duì)和4000多家的自有售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。發(fā)揮戴爾的銷售和服務(wù)體系力量，也發(fā)揮有云在OpenStack技術(shù)上的研發(fā)特長(zhǎng)，會(huì)讓合作更有效。

除了云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施層面的合作，在SaaS應(yīng)用層面，戴爾也選擇了一家伙伴合作進(jìn)行摸索嘗試，目標(biāo)是從底部繼續(xù)向上提升。他們會(huì)根據(jù)效果和市場(chǎng)上客戶的具體需求，再?zèng)Q定下一步的投資計(jì)劃。

在云計(jì)算之外，大數(shù)據(jù)正迅速崛起。大數(shù)據(jù)是一個(gè)很復(fù)雜的體系，生態(tài)鏈也很長(zhǎng)。目前，真正對(duì)大數(shù)據(jù)應(yīng)用有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的公司往往還是跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)客戶興趣大，但采取實(shí)質(zhì)行動(dòng)的還不多。

在為企業(yè)落地大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的過(guò)程中，曹志平認(rèn)識(shí)到，供應(yīng)商更擅長(zhǎng)的是軟硬件或整體方案的交付，而最懂公司業(yè)務(wù)的還是公司本身。怎么樣讓這個(gè)方案與自身業(yè)務(wù)結(jié)合，開(kāi)發(fā)什么樣的軟件，用什么樣的算法，怎么收集公司現(xiàn)有的運(yùn)行數(shù)據(jù)，怎么甄別有價(jià)值的數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系，如何對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)判，每家公司一定要參與其中。

針對(duì)大數(shù)據(jù)，戴爾已聘任了一些架構(gòu)師，他們不是傳統(tǒng)硬件背景，而是軟件和行業(yè)出身。戴爾也選擇了一些試點(diǎn)客戶，如汽車和精準(zhǔn)醫(yī)療企業(yè)，聯(lián)合開(kāi)發(fā)定制，摸索這項(xiàng)業(yè)務(wù)較好的路徑。

在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)時(shí)代，業(yè)界企業(yè)正在建立各種生態(tài)圈和聯(lián)盟，一家企業(yè)也往往跨越多個(gè)生態(tài)圈，廣泛結(jié)盟?！耙粋€(gè)聯(lián)盟的成敗，一是看主導(dǎo)者和參與者能否齊心協(xié)力，按照商定的原則投入和執(zhí)行；二是要看各個(gè)聯(lián)盟對(duì)于未來(lái)技術(shù)方向和業(yè)務(wù)方向的判斷是否準(zhǔn)確?！辈苤酒椒治稣f(shuō)，特別是企業(yè)對(duì)未來(lái)三五年演變方向的判斷。過(guò)去幾年，這在手機(jī)行業(yè)已得到充分證明。

“市場(chǎng)有很多不確定性，你可以做很周密的分析和規(guī)劃，但在一定程度上，你肯定還要下一個(gè)大賭注。”曹志平坦言，“這就是目前世界的狀況，只有等時(shí)間來(lái)說(shuō)明一切?！?