瑞爾集團(tuán)鄒其芳17年不忘初心 堅持追求口腔醫(yī)療的極致體驗

潘亦純

口腔護(hù)理是一塊處女地，鄒其芳選對了創(chuàng)業(yè)方向，創(chuàng)業(yè)17年來平均復(fù)合增長率接近40%，遠(yuǎn)高于20%的行業(yè)增長率

1999年4月，鄒其芳毅然辭掉了在香港的優(yōu)渥工作，回北京創(chuàng)立了瑞爾集團(tuán)，這是他第一次嘗試創(chuàng)業(yè)，一路走到今天，至今已有17年。

創(chuàng)業(yè)之前，鄒其芳的優(yōu)勢更多集中在金融行業(yè)和管理領(lǐng)域。1992年美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院獲得工商管理學(xué)碩士后，鄒其芳先后在美國信孚銀行和美國柯爾尼管理顧問（A.T.Kearney）擔(dān)任投資顧問和管理顧問。

從金融業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)軍牙科行業(yè)，源于1996年的一個機(jī)遇。當(dāng)時鄒其芳在香港參加一個會議時，遇到了老上司史克公司的董事長亨利？溫特。此時溫特先生已經(jīng)退休，他建立的基金收購了當(dāng)時美國最大的一家種植牙生產(chǎn)公司，希望能有機(jī)會開拓中國市場。二人見面后，他向鄒其芳說起了自己的近況，并問道：“你有興趣幫我把這個事情做起來嗎？”一直等待機(jī)會的鄒其芳欣然應(yīng)允。

在隨后對內(nèi)地10個城市的市場調(diào)研中，鄒其芳發(fā)現(xiàn)，引入種植牙對于當(dāng)時的國內(nèi)市場而言還為時尚早，“高檔牙科護(hù)理”才是一塊值得開發(fā)的處女地。彼時，中國的“中產(chǎn)階層”新群體正在形成，而這個群體正是鄒其芳創(chuàng)辦企業(yè)的目標(biāo)客戶。

2010年—2014年，瑞爾集團(tuán)先后獲得了凱鵬華盈、啟明創(chuàng)投、德福資本、新天域資本等著名投資機(jī)構(gòu)共計1.3億美元的投資。

然而，資本市場的認(rèn)可并沒有擾亂鄒其芳的步調(diào)。他依然堅持將打磨團(tuán)隊的優(yōu)先級放在快速擴(kuò)張之前，致力于將口腔醫(yī)療的技術(shù)和服務(wù)保持在行業(yè)領(lǐng)先的地位。

分層定位提高市場份額

從最初的門可羅雀到單間診所年營收2000萬元，這與鄒其芳對瑞爾齒科高端品牌的精準(zhǔn)定位分不開，20世紀(jì)末，鄒其芳參考發(fā)達(dá)國家口腔醫(yī)療的發(fā)展，將瑞爾齒科直接定位于民營牙科診所的高端品牌，并成為國內(nèi)第一家走進(jìn)高端寫字樓的齒科診所?！白畛鮾赡?0%到80%都是外籍顧客，如今仍然是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行及保險機(jī)構(gòu)的指定齒科服務(wù)者?！编u其芳向《投資者報》記者介紹稱。

此外，自2012年起，鄒其芳即通過品牌分層對客戶進(jìn)行主動管理，2012年3月主要布局于二三線城市第一家瑞泰口腔醫(yī)院正式掛牌營業(yè)?！澳壳叭馉柤瘓F(tuán)旗下分為瑞爾齒科和瑞泰口腔兩個品牌，這是我們客戶分層的一個重要手段?！编u其芳對記者表示。

鄒其芳認(rèn)為，未來5年瑞爾齒科的目標(biāo)都將是進(jìn)一步擴(kuò)大在高端市場的占有率。而瑞泰口腔則將在市場尚未飽和的二三線城市繼續(xù)布局，計劃通過自建、投資以及合作等方式，建立覆蓋全國主要城市的千家口腔醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

目前瑞爾集團(tuán)已在北京、天津、上海、杭州、深圳、廣州、廈門等地開設(shè)了70余家直營診所和醫(yī)院，為逾200萬名顧客提供了專業(yè)、領(lǐng)先、具有國際水準(zhǔn)的高品質(zhì)口腔醫(yī)療服務(wù)。

以瑞爾齒科為例，平均每個診所配置10把牙椅，7到8名醫(yī)生，大約10名護(hù)士，服務(wù)人員共計30人左右。每間診所，一年收入可達(dá)2000萬。瑞泰口腔醫(yī)院總院，是除北大口腔和首醫(yī)大天壇醫(yī)院外的第三大口腔醫(yī)院，也是北京市二級口腔?？漆t(yī)保定點醫(yī)院，有15張病床，105張牙椅，營業(yè)面積達(dá)6000平方米。對比口腔醫(yī)療行業(yè)平均20%左右的年增長率，瑞爾集團(tuán)從1999年到現(xiàn)在，17年來平均復(fù)合增長率接近40%。

注重服務(wù)引流客戶

在瑞爾齒科開設(shè)第一家診所之后，鄒其芳即開始向員工灌輸一種全新的服務(wù)理念：與傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“救死扶傷”不同，“瑞爾就是提供服務(wù)，我們診所的任何人都是服務(wù)人員，這是我們和傳統(tǒng)醫(yī)療的根本區(qū)別?！绷己玫姆?wù)使得瑞爾獲得了不少回頭客。

在鄒其芳的眼里，口腔醫(yī)療服務(wù)與其他的醫(yī)療服務(wù)有一個根本的區(qū)別，就是其他的醫(yī)療服務(wù)基本都是剛性的，口腔醫(yī)療服務(wù)則是選擇性的、維護(hù)保養(yǎng)型的。因此好的體驗就是二次體驗最好的導(dǎo)流方式，這使得鄒其芳十分注重醫(yī)療服務(wù)的過程?！搬t(yī)生主流所受的教育都是治病救命，所以只注重結(jié)果，不注重過程。比如說洗牙，明明不是來看病的，結(jié)果搞得人家滿嘴是血，疼得要命，這些人再也不想洗牙了。沒有對過程的關(guān)注造成了客戶和潛在客戶的恐懼。” 瑞爾齒科良好的口腔服務(wù)體驗使得客戶間口口相傳，服務(wù)客戶人群和營業(yè)額也一直在穩(wěn)定增長。

此外，鄒其芳還十分看重私人醫(yī)生的概念，瑞爾齒科成立至今已17年，目前已培養(yǎng)了一批忠實的老顧客。據(jù)鄒其芳介紹，瑞爾的牙科醫(yī)生和老客戶之間的關(guān)系非常密切，醫(yī)生對客戶的口腔情況甚至家庭情況都非常了解。“客戶有時候是被動的，我們會主動提醒他?！碑?dāng)然，這種強(qiáng)關(guān)聯(lián)需要時間的考驗和沉淀。

注重人才培養(yǎng)儲備后續(xù)競爭力

好的人才才能帶來好的服務(wù)，鄒其芳對于人才的綜合素質(zhì)十分重視，他表示：“瑞爾更注重的是醫(yī)生的整體能力，技術(shù)只是一方面，但技術(shù)不是決定他能否成功的根本原因?！?999年瑞爾集團(tuán)剛成立時，只有8名醫(yī)生，10名護(hù)士，3名管理人員。市場和人群的精準(zhǔn)定位使得生意很快就井噴，人才的困境也就擺在了桌面。瑞爾集團(tuán)成立的第一個五年，公司的生存問題已經(jīng)完全解決，但解決溫飽的鄒其芳并未著急對公司進(jìn)行擴(kuò)張，而是將主要精力放在了儲備人才上，這也是鄒其芳第二個五年工作的重頭戲。

實際上，鄒其芳在人才培養(yǎng)方面一直走在路上，從未間斷。1999年瑞爾集團(tuán)就開始外派醫(yī)生去國外學(xué)習(xí)，2000年瑞爾集團(tuán)開始主動把外國專家請到國內(nèi)來培訓(xùn)。正是由于在培訓(xùn)中引入國外專家，鄒其芳開始深刻地意識到，國內(nèi)和海外并不只是設(shè)備和醫(yī)療水平的差距，更多時候，是一種服務(wù)意識的差距，而社會招聘無法很好地解決這個問題，這使得鄒其芳決定培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生， 2005年，瑞爾開始邁出了大規(guī)模校招的步伐。鄒其芳親自到各大國內(nèi)頂尖的口腔醫(yī)學(xué)院做宣講，自建醫(yī)療隊伍。

目前瑞爾集團(tuán)匯聚了國內(nèi)外知名口腔醫(yī)療專家，主要來自于英國倫敦大學(xué)皇家醫(yī)學(xué)齒科學(xué)院、北京大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院、華西醫(yī)科大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院等國內(nèi)外名校， 其中60%擁有碩士和博士學(xué)位，部分醫(yī)生是美國賓夕法尼亞大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院的訪問學(xué)者。據(jù)了解，瑞爾有成熟的內(nèi)部培訓(xùn)體系，基層團(tuán)隊由主任、副主任、主任助理組成，梯隊培養(yǎng)。培訓(xùn)體系中，除了技術(shù)培訓(xùn)，還有管理技巧和企業(yè)理念的培訓(xùn)，相當(dāng)于把大型MBA課程改成了“迷你”版本。除此以外，瑞爾還為醫(yī)生提供更多的學(xué)習(xí)交流機(jī)會，不久前，瑞爾和賓夕法尼亞大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院搞了兩場技術(shù)培訓(xùn)，請來頂級專家做面對面的培訓(xùn)，并且選拔優(yōu)秀醫(yī)生作為訪問學(xué)者遠(yuǎn)赴海外進(jìn)一步培訓(xùn)深造。這種為醫(yī)生提供自我“增值”的方式，也是“粘黏”優(yōu)秀醫(yī)生的有效方式之一。

毫無疑問，鄒其芳重視人才培養(yǎng)的策略十分具備遠(yuǎn)見性，花費十余年培養(yǎng)出來的團(tuán)隊是瑞爾最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，也是瑞爾今后發(fā)展提速最重要的基礎(chǔ)。從企業(yè)管理的角度來說，五年、十年、十五年員工數(shù)量的多少也是公司治理的一個重要評判標(biāo)準(zhǔn)，瑞爾集團(tuán)醫(yī)生的平均工齡都在八年以上。高薪、期權(quán)固然是善待人才的有效方法，但是真正將團(tuán)隊穩(wěn)定下來的因素是價值觀的輸入和認(rèn)同。

適度醫(yī)療成公司共同價值觀

我國的口腔保健、齒科醫(yī)療行業(yè)起步較晚，但自從瑞爾進(jìn)入行業(yè)以來，就提出了以客戶為中心的企業(yè)文化和“顧客即家人”的服務(wù)理念。其中一個非常重要的原則就是為客戶做適度治療?！拔覀冊诠ぷ鳟?dāng)中已經(jīng)建立起一套方法：以每個診所為單位，每天都要開晨會，晨會的主要內(nèi)容之一就是為治療計劃進(jìn)行評估，控制醫(yī)療質(zhì)量，同時避免過度診療?！编u其芳表示。在客戶利益與公司利益之間將前者放在首位，確保適度治療是瑞爾人共同的、最大的價值觀。

在大創(chuàng)業(yè)時代，浮躁或許是大部分創(chuàng)業(yè)者失敗的原因之一，而鄒其芳能走到今天，固然與自身能力有關(guān)，但更多來源于對行業(yè)的正確選擇及對創(chuàng)業(yè)道路持之以恒的堅持。到今年，鄒其芳與瑞爾共同成長了17年，“如果把瑞爾當(dāng)成一個人來看的話，他就像一個剛學(xué)會走路的小孩子，我希望能看到他長成青年的樣子。”