紅粉佳人兩鬢斑高估值的滴滴出行為何負面纏身？

文 | 蟲二

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紅粉佳人兩鬢斑高估值的滴滴出行為何負面纏身？

文 | 蟲二

當公眾看不懂一家公司的商業(yè)模式時，就會催生兩種極端的判斷：要么偉光正，要么Low的不像話，高估值與負面纏身的滴滴正處在這個二分法的認知斷層上。

那些圍繞著滴滴的資本煙幕

600億估值的Uber，450億的小米，250億的滴滴和180億的新美大之所以對IPO不積極，可能是如任正非所說“不想過早背負對投資人的責任，而失去探索無人區(qū)的機會”，也可能是老干媽的“堅持對產品的持續(xù)打磨，做專做精”，但更主要的是它們能得到PE的持續(xù)輸血，2012年美國JOBSAct放開了諸多融資限制，實質是鼓勵初創(chuàng)公司長期保持私有化，最近曝光的滴滴融資文件對這種能力造成了損害，自然會被辟謠。

中國O2O向來以流量、用戶、份額而非盈利來詮釋成功，新美大如此，滴滴也不例外，高成長主要依賴大量投資的持續(xù)拉動，這當然不是傳統(tǒng)意義上健康的商業(yè)模式，但中國移動出行市場的滲透率不足1%，滴滴以高成本GMV支撐的高估值，也許等得到流量和用戶變現的那一天，這個“等待戈多”的故事在一級市場頗有人埋單，在二級市場就極度考驗投資者的忍耐力了，程維和柳青很清楚這一點。

所以是在小圈子里進行2小時一次的管理層推介還是接受公眾的拷問，并不難得出答案，何況滴滴背后還有騰訊和阿里這樣精明的互聯網投資者。當初滴滴和快的合并時，他們就從戰(zhàn)略投資者解套為財務投資人，輕松躲在“BAT更能發(fā)現價值潛力”的背后，用少量資金+語錄金句去撬動更多跟投者了，比如蘋果，再比如中國平安、上海人壽等資本大軍。

滴滴和Uber裹挾大量投資人形成復雜的利益共同體，此消彼長的競爭必然激烈，Uber近日拿到沙特公共基金35億，估值飆升到625億，間接說明滴滴通過注資Lyft牽制Uber，惡化其國際營收的效果不大，滴滴的不利在于：

1、它的運營主體—開曼群島的小桔快智仍然是符合美國GAAP會計法則的VIE架構，即令最終解套也只能選擇境外IPO，而在國際資本市場，滴滴不得不面對Uber“在我之前，共享經濟什么也不是”的品牌加持；

2、滴滴此前宣布?？燔嚾粘山挥唵纹魄f，超全美日移動出行總訂單5倍，這個優(yōu)勢并未反映到估值上，至于原因容后分析；

3、滴滴喊過“反攻美國”的口號，GMV卻基本來自中國市場，雖然它和小米一樣拼命擴展產品線，但能否支撐高估值還有待市場給出答案。

產品燒荒的再衰三竭

滴滴的產品策略一向是放火燒荒，力圖把火從打車領域延燒到出行的每個角落，但在所有剛需場景燒光之后，滴滴亦不免一鼓作氣，再衰三竭。

滴滴在一些次要戰(zhàn)場迫使某些創(chuàng)業(yè)公司黯然謝幕，把另一些變成了柳青的閨中不叛之臣，但偌大出行市場不缺熱錢，如考拉巴士、微微拼車雖然倒掉，嘟嘟巴士仍然拿到了B輪1億融資，e代駕也通過異業(yè)合作頑強抵抗。

在專、拼主戰(zhàn)場，滴滴還沒能像中國互聯網前輩那樣擊敗他們的美國對手，Uber盡管各種水土不服，依然在專車、拼車兩個核心場景站穩(wěn)陣腳，神州專車控制著商務市場，而涉嫌為樂視清庫存和賣會員的易到用車則非典型的存活下來。

滴滴自己卻一如小米在快速覆蓋移動生態(tài)的過程中迷失，滴滴劃出漂亮的高增長曲線是在2014年8月3.1版專車上線之后，到2015年初就明顯放緩，5月上線的代駕和順風車效果不大，快車雖令滴滴重拾增長，但惡化了成本結構。

自去年4月把公交和包車注入巴士之后，除了境況慘淡的P2P租車，滴滴出行全平臺的最后一塊拼圖已經補全，而封筆交卷的滴滴卻發(fā)現產品結構并不是最初計劃的樣子：

按此前披露的文件，程維設想2020年滴滴各業(yè)務版塊GMV之比應為：打車占5%，?？燔?0%，拼車10%，巴士15%，司機端20%，余為其他，但目前實際情況背離了各產品線均衡輸出，互為補充的原則。?？燔嚻魄f的訂單7成來自快車，而吞噬補貼的快車創(chuàng)造GMV的成本太高，客單價太低，并不能支撐滴滴的良性財務模型。

在交通部的專車新政征求意見稿中，人們只留意不許私家車運營的規(guī)定，忽略了網約車運價要高于出租車定價50%的條款。從去年5月起隨處可見的志玲姐姐甜美微笑以及“打車去遛狗”的Slogan暴露了快車的定位，這款將專車拉低到出租車競爭區(qū)間的產品，無論新政出臺時如何修改，也注定沒有生存空間。

滴滴犯下了與小米相同的錯誤，他們的品牌基礎太脆弱，缺乏溢價能力，太依賴低價產品的競爭力，太重視野蠻生長而忽視內生增長，他們和用戶的友誼小船說翻就翻，媒體由揄揚一變而為唱衰，亦不過指顧間事。滴滴需要擺脫過去以價換量，積小勝為大勝的策略，以免錯失品牌再造和服務升級的窗口期，不能放任快車成為泥足巨人的阿喀琉斯之踵。

大數據為GR破局？

程維在產品擴張結束之后祭出的接盤俠是大數據，滴滴離成熟商業(yè)模式還差一口氣，一方面是它的流血GMV有點瘆人，另一方面是民意基礎還不足以影響監(jiān)管層面。程維既不能像Uber在歐美動援民意對抗監(jiān)管，又不能在產品上做任何妥協(xié)，所以他選擇用體量做GR，滴滴從出行全平臺向智慧交通平臺轉型，實質是以所掌握的出行大數據向有關部門示好。

滴滴將之注入官方數據之中，變?yōu)橹悄芙煌ǖ囊徊糠?，既彰顯公司的科技形象，又遠離擾亂市場的指責，可謂一箭雙雕。

在不久前結束的大數據產業(yè)峰會上，程維透露了正在開發(fā)的“潮汐”交通引擎，并公布了與貴陽的智能交通試點合作，顯然還希望推向全國。

這個表態(tài)的潛臺詞是先洗白、再服務，腦洞不小。

按程維的表述，他“希望雙方（滴滴和貴陽市）共享數據，打造全球第一個政務數據和企業(yè)數據融合的智慧交通系統(tǒng)，讓老百姓的出行越來越方便”，所以滴滴大數據為智慧交通產生價值的前提是自己的車輛能夠“合法”的跑起來，相當直白的暗示，但在大部分城市嚴控私家車運營的背景下，這個價值如何產生呢？

其次，滴滴雖然將數據裸裎相見，但在試點城市搞不出落地的解決方案，就只能淪為大屏幕上的熱力圖和不斷變化的數字，那不是大數據，那是廣告櫥窗。

早在2014年底，受困于司機侵害事件的Uber就曾經表示向波士頓當局開放數據，承諾提升公交運營效率，但口惠而實不至，波士頓最終是依靠一家名為Bridj的公司，用“動態(tài)線路”（dynamic routing）才完成通勤閉環(huán)。Bridj宣稱：系統(tǒng)可通過對波士頓1400萬個數據點的預判，及時將車輛調配至需求線路，上座率70%以上。

滴滴不惜重金招募技術大牛，表面上是看中類Bridj式服務嵌入公共場景帶來的想象空間，給6月更名、覆蓋多城的滴滴公交打上智能標簽，實際上卻有雙重使命，既要搶占制高點，還要為?？燔嚇I(yè)務洗白，當然如何驅動產品，如何創(chuàng)造附加值，暫時還看不出來。

國際化是手段還是目的？

滴滴公布日訂單超全美出行總量，但估值卻只有Uber一半不到，這反映出資本市場對Uber國際基本盤的認可，Travis Kalanick自詡全球30大城市一年即有10億美元的盈利，尤其讓滴滴眼饞，程維轉攻海外拓展自然順理成章。

滴滴注資了3家海外出行公司，美國Lyft、東南亞GrabTaxi和印度摩的應用Ola，選擇注資控股而非自建子公司當然是為了快速進入當地，前兩者一向是Uber的老對手，后者可視為在新興市場的狙擊。

不過國際化之于滴滴究竟是挖角Uber的手段還是明確的戰(zhàn)略，只怕程維自己也沒想明白。中國互聯網公司所擅長的低價競爭在相對規(guī)范化的歐美市場作用不大，易到用車的紐約、舊金山等地的業(yè)務就被證明是噱頭，當然滴滴走得遠一些。

滴滴指望通過這個覆蓋世界一半人口的四角聯盟實現一體化運營，在廣袤國際市場與Uber一較高下，但從合作形態(tài)看，滴滴會員在美國呼叫Lyft運力，就是打通API接口的初級渠道合作，宣傳意義要大于實際作用。

這與其說是搏奕不如說是一種示威，滴滴在國際市場沒時間也沒精力建立超出Uber的品牌價值，也不可能在短時間內壓縮后者的市場空間，輸贏只不過是刀光劍影之外的副產品。Travis Kalanick正把全球利潤輸出到中國市場加強補貼戰(zhàn)，柳甄也喊出了今年問鼎的口號，滴滴當然比誰都清楚主戰(zhàn)場在哪兒。

什么樣的滴滴才算成功？

滴滴頭上已有不少光環(huán)，訂單逼近淘寶和京東，用戶站上了億級門檻，但秘不示人的財務狀況、如蛆附骨般的負面以及懸于頂上的政策之劍，使得滴滴仍是符號般模糊的存在。滴滴所信奉的是大而不能倒的運營哲學，迷信用體量分化風險，曬訂單，曬用戶，曬流量，曬份額，很少人留意它為此付出的代價。

首先是服務。

滴滴平臺著重維持供給和需求的增長以及交易成功率的提升，高速擴張的產品線偏重于接單效率而非服務體驗，最明顯就是從專車拆分的快車，贏了份額，輸了口碑。

去年中國服務類投訴首超商品類投訴，廣州消委會年初公布的數據顯示網絡專車導致交通工具類投訴暴漲，號稱擁有83.2%份額又是C2C模式的滴滴自然與有力焉。

其次是利潤。

滴滴像一架超音速戰(zhàn)斗機，持續(xù)大仰角爬升有失速危險，能否及時改出取決于利潤這臺矢量發(fā)動機，這讓習慣了不按成本定價的滴滴很為難。

2014年滴滴專車在司機端補貼了1600多萬美元，在用戶端補貼860多萬美元，到2015年分別增至5300多萬和7400多萬，在競爭態(tài)勢下只增不減，很難壓縮。

盡管滴滴高管此前表示，全國400個城市過半突破盈虧平衡點，但在Uber持續(xù)燒錢，滴滴自身訂單又多是來自?？燔嚨那闆r下，這是如何實現的令人費解。

滴滴的模式處于融資—燒錢—融資的循環(huán)之中，它已經攻入幾乎所有出行場景，而每個細分市場都有強勁對手，正在或尚待進入的深水區(qū)如汽車金融、試駕賣車、二手車等沒有雄厚線下資源，絕難朝夕顛覆。

從長遠看，滴滴野蠻擴張，粗放經營，用高補貼拉動GMV增長的競爭模式達于頂點，不可復制，雖然仍可躺在中國移動出行的低滲透率上享受增量，但業(yè)態(tài)的上攻空間受限，低端定位逐漸固化，口碑受累于投訴，虧損運營導致對資本市場的依賴度過高。

因此滴滴和小米為代表的一批創(chuàng)業(yè)公司接下來很可能掀起中國互聯網行業(yè)第一輪去產能化高潮，在這波洗牌中，那些賠錢吸引用戶的產品和服務將被淘汰，市場將驅使經營者回歸本源，即企業(yè)經營比的不是誰會賠錢，而是誰會賺錢。

BAT之所以能成為中國互聯網高山仰止的三座巔峰，不是因為它們動不動就弄死或收購創(chuàng)業(yè)公司，而是因為他們擁有完整的產品體系和健康的商業(yè)模式。

一家偉大的公司也必定是一家賺錢的公司！

少年子弟江湖老，紅粉佳人兩鬢斑，留給程維和柳青的時間已不多。滴滴的未來取決于它能否贏得C2C市場的壟斷地位，取決于未來政策的走向，取決于它在體量更大、也更難撬動的汽車衍生品市場的表現，但最核心的是能否建立起一個健康可持續(xù)的商業(yè)模式，僅靠把自己變成楊白勞來套牢黃世仁的融資哲學，或是價格不由成本決定的郭敬明競爭視角，很難贏得資本和用戶的長期青睞。