精益制造績效可視化過程控制系統(tǒng)

馬翹楚 鄭朔昉 曾江輝

（中國航空綜合技術(shù)研究所，北京　100028）

精益制造績效可視化過程控制系統(tǒng)

馬翹楚 鄭朔昉 曾江輝

（中國航空綜合技術(shù)研究所，北京100028）

分析了精益制造、績效系統(tǒng)和可視化管理近年來的研究方向以及應(yīng)用情況，根據(jù)全面質(zhì)量管理的要求，提出了一個(gè)面向制造現(xiàn)場、集成ISO 9000族和精益工具、結(jié)合績效系統(tǒng)的績效可視化過程控制模型，同時(shí)基于PDCA循環(huán)描述了系統(tǒng)的構(gòu)建流程，提供了指標(biāo)的設(shè)計(jì)邏輯和通用的關(guān)聯(lián)算法。旨在以現(xiàn)場流程為對(duì)象，從中發(fā)現(xiàn)指標(biāo)，一方面嵌入精益工具，一方面承接戰(zhàn)略績效，進(jìn)而成為制造現(xiàn)場與公司戰(zhàn)略間的紐帶，提高質(zhì)量管理，達(dá)到對(duì)制造現(xiàn)場有效管控的作用。

精益制造；全面質(zhì)量管理；可視化

［DOI編碼］ 10.13237/j.cnki.asq.2016.04.008

全面質(zhì)量管理（TQM）是由美國通用電器費(fèi)根堡姆博士在1961年提出的概念，旨在以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密的質(zhì)量體系，其科學(xué)的方法在不同領(lǐng)域都有著廣泛的運(yùn)用。在制造業(yè)，隨著1990年精益制造的誕生，TQM在精益制造中的實(shí)現(xiàn)有了新的挑戰(zhàn)。Gama和Cavenaghi將精益制造本質(zhì)總結(jié)為通過減少工廠中的人力、生產(chǎn)所用的空間、工具的投入、工程師研發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間，以及庫存，達(dá)到缺陷的下降并增加產(chǎn)品的多樣性［1］。

同一時(shí)期，為了評(píng)估精益制造在制造型企業(yè)中產(chǎn)生的效果?？冃到y(tǒng)（Performance Measurement System）也產(chǎn)生了極大的變化。根據(jù)Chee的論述，人們將績效分為財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效兩類，并在此基礎(chǔ)上，針對(duì)新的工業(yè)發(fā)展趨勢(shì)提出了不同的績效系統(tǒng)構(gòu)建模型［2］。比如SMART（Strategic Measurement and Reporting Technique）、 PMQ（Performance Measurement Questionnaire）和BSC（Balanced Score Card）。根據(jù)Anita等人在2013年的研究，他們結(jié)合精益制造中的方法工具與評(píng)價(jià)準(zhǔn)則提出了一套適用于精益制造企業(yè)的績效系統(tǒng)模型。包含5個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶市場、流程、人員和未來。同時(shí)他們幾乎將所有的精益工具和精益理念都嵌入其中，使其能與現(xiàn)場建立一定程度的聯(lián)系［3］。但它不盡如人意的地方是沒有對(duì)自身進(jìn)行縱向的層級(jí)劃分，也就無法與工廠的層級(jí)進(jìn)行對(duì)應(yīng)，這樣哪些是現(xiàn)場監(jiān)測(cè)、哪些是車間監(jiān)測(cè)就含糊不清了。

為解決這個(gè)問題，人們嘗試加入可視化系統(tǒng)來增強(qiáng)績效系統(tǒng)與制造現(xiàn)場間的聯(lián)系，以達(dá)到全面質(zhì)量管理的目的。

2006年Rebecca總結(jié)了一套福特發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠的可視化系統(tǒng)。福特施行這套系統(tǒng)的目的有2個(gè)：一是創(chuàng)造基于團(tuán)隊(duì)的文化使所有人參與到公司級(jí)的政策執(zhí)行中；二是保持一個(gè)各部門與員工都能接觸理解的動(dòng)態(tài)可視化系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，在一年內(nèi)福特發(fā)動(dòng)機(jī)廠就達(dá)到了30%的整體改進(jìn)。根據(jù)Rebecca的描述，福特的可視化系統(tǒng)包含安全、質(zhì)量、成本、交付、道德和環(huán)境六類指標(biāo)，在指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程遵循“六合分析法（5W1H）”原則，在辦公室的看板上將全過程予以展現(xiàn)。之后設(shè)計(jì)出的指標(biāo)在現(xiàn)場建立可視化看板，根據(jù)“定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）”的原則完成各個(gè)指標(biāo)的實(shí)時(shí)測(cè)量、監(jiān)控、改進(jìn)與跟蹤，盡管這套系統(tǒng)在一開始看起來復(fù)雜，但運(yùn)行起來其實(shí)很簡單，并且穩(wěn)定地為工廠帶來了切實(shí)的改進(jìn)［4］。

2011年，Mostafa等人對(duì)空客公司的可視化系統(tǒng)也進(jìn)行了專門的研究，空客公司的可視化系統(tǒng)包含安全、質(zhì)量、成本、交付、人員5類指標(biāo)。早在1994年它們就有了自己的績效系統(tǒng)，但是指標(biāo)體系與現(xiàn)在的有所不同，同時(shí)一直沒有和可視化結(jié)合起來，效果也并不顯著。到2000年空客意識(shí)到了自身生存的緊迫感，公司組織咨詢團(tuán)隊(duì)為自己設(shè)計(jì)了新的績效系統(tǒng)，同時(shí)與可視化結(jié)合成為了一直延續(xù)至今的可視化系統(tǒng)。這個(gè)新的系統(tǒng)并不復(fù)雜，而是回歸基礎(chǔ)，思考實(shí)際的操作流程，通過控制現(xiàn)場流程達(dá)到提高生產(chǎn)效率以及客戶滿意度的目的［5］。

1　績效可視化過程控制模型

1.1可視化展現(xiàn)

可視化展現(xiàn)居于模型的核心，按照六西格瑪質(zhì)量管理的理念，通過對(duì)各類信息的展現(xiàn)拉動(dòng)后端流程的跟進(jìn)，推動(dòng)前段流程的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，可視化看板是這個(gè)過程的展現(xiàn)形式。整體的績效可視化過程控制模型如圖1所示。

盡管精益制造、可視化系統(tǒng)以及績效管理已經(jīng)有了20多年的發(fā)展，企業(yè)在如何真正的應(yīng)用、保持和評(píng)估精益制造的問題上依舊存在問題。傳統(tǒng)的績效系統(tǒng)依靠對(duì)戰(zhàn)略的分解無法與制造現(xiàn)場產(chǎn)生有效的關(guān)聯(lián)，一方面使績效系統(tǒng)成為純粹用以總結(jié)、進(jìn)行獎(jiǎng)懲的工具，忽略了其引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用；另一方面使制造現(xiàn)場無法在頂層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)現(xiàn)場問題，無法進(jìn)一步提高自身能力。

本文旨在提出一種精益制造績效可視化過程控制模型，同時(shí)描述基于模型的過程控制系統(tǒng)的構(gòu)建流程。第一通過對(duì)部分全面質(zhì)量管理（TQM）、ISO 9000族和精益工具進(jìn)行系統(tǒng)性的集成，通過即時(shí)的數(shù)據(jù)收集和分析掌握其對(duì)應(yīng)流程的狀態(tài)，達(dá)到在保證各種工具嵌入流程的同時(shí)確?，F(xiàn)場生產(chǎn)不偏離基線的目的；第二建立公司戰(zhàn)略與制造現(xiàn)場的關(guān)聯(lián)，一方面自上而下將公司戰(zhàn)略的牽引效果貫徹到實(shí)際產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)中去，另一方面自下而上通過對(duì)制造現(xiàn)場能力的提升滿足公司戰(zhàn)略；第三以可視化作為信息的中轉(zhuǎn)站，按照預(yù)定的需求將上下游信息及時(shí)、準(zhǔn)確、簡潔地收集和展現(xiàn)；第四遵守全年質(zhì)量管理的理念，注重持續(xù)改進(jìn)，在跟蹤流程狀態(tài)的同時(shí)驅(qū)動(dòng)其背后的改進(jìn)，對(duì)暴露出的問題形成發(fā)現(xiàn)、分析、評(píng)估、行動(dòng)、固化、反饋的閉環(huán)。

圖1　績效可視化過程控制模型

可視化看板的內(nèi)容可以根據(jù)ISO/DIS 13053-1標(biāo)準(zhǔn)中定量方法所定義的DMAIC（定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制）過程進(jìn)行展示［6］。

D（定義）展示設(shè)計(jì)出的各績效指標(biāo)的相關(guān)信息；

M（測(cè)量）展示短期每日監(jiān)控的狀態(tài)；

A（分析）展示后端對(duì)每日異常狀態(tài)的響應(yīng)情況；

I（改進(jìn)）展示改進(jìn)方案；

C（控制）展示長期歷史數(shù)據(jù)，為后續(xù)系統(tǒng)和流程改進(jìn)提供信息；

圖2是按DMAIC展開的一個(gè)可視化展示形式，第一塊包含了績效指標(biāo)的相關(guān)信息和每日的監(jiān)控值，第二塊通過5個(gè)為什么（5Whys）表單展示響應(yīng)情況，第三塊展示改進(jìn)方案的主要內(nèi)容，最后展示各績效指標(biāo)下的歷史數(shù)據(jù)。

值得注意的是，歷史數(shù)據(jù)的指標(biāo)不一定與每日測(cè)量的指標(biāo)一致，可以是在同維度下對(duì)不同績效指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)達(dá)到更好的為后續(xù)系統(tǒng)和流程改進(jìn)提供信息輸入的目的。

圖2　可視化展示形式（按DMAIC展示）

1.2信息網(wǎng)絡(luò)

過程控制系統(tǒng)在看板、前端和后端流程間有著密切的信息輸入輸出關(guān)系，數(shù)據(jù)在前端流程中提取、傳遞到看板上，再經(jīng)由篩選、分析對(duì)接到后端的流程，經(jīng)過后端對(duì)信息的處理分析通過一系列措施對(duì)前端流程產(chǎn)生影響，并最終將這種影響展示在看板上。這種以可視化看板為中心，連接前端和后端流程的對(duì)信息的獲取、傳遞、存儲(chǔ)、展示、處理、分析以及反饋形成的網(wǎng)絡(luò)就是可視化系統(tǒng)的信息網(wǎng)絡(luò)。

1.3前端流程

前端流程包括對(duì)象單元內(nèi)部的作業(yè)和各項(xiàng)輔助流程。通過績效可視化過程控制系統(tǒng)的運(yùn)行拉動(dòng)單元內(nèi)部各質(zhì)量、ISO9000族和精益工具的集成并實(shí)現(xiàn)自主管理。

首先前端流程是過程控制系統(tǒng)的監(jiān)測(cè)對(duì)象，系統(tǒng)在構(gòu)建過程中通過定義階段識(shí)別這些流程的關(guān)鍵點(diǎn)以及數(shù)據(jù)產(chǎn)生的位置找到作業(yè)流程的控制要素，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為看板上的指標(biāo)達(dá)到制造現(xiàn)場過程控制的目的，其中可用的工具包括ISO 9000族納入的統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）、潛在失效模式及后果分析（FMEA）［7］和精益的價(jià)值流圖等。

其次前端流程也是過程控制系統(tǒng)的作用對(duì)象，通過看板發(fā)現(xiàn)其在運(yùn)行過程中的異常進(jìn)而啟動(dòng)響應(yīng)機(jī)制對(duì)其進(jìn)行糾正，將制造現(xiàn)場的過程始終保持在可控范圍內(nèi)。之后按照尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)，通過流程改進(jìn)切實(shí)提高制造現(xiàn)場的過程能力，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

1.4后端流程

后端流程一方面通過評(píng)估和響應(yīng)機(jī)制保障過程控制系統(tǒng)的運(yùn)行，另一方面通過改進(jìn)機(jī)制提升系統(tǒng)本身以及流程對(duì)象的能力。

評(píng)估機(jī)制的主要目的是保證系統(tǒng)本身符合設(shè)計(jì)要求的持續(xù)運(yùn)行，同時(shí)也為之后的系統(tǒng)改進(jìn)提供信息輸入，系統(tǒng)改進(jìn)的措施也會(huì)影響評(píng)估機(jī)制中的內(nèi)容。

響應(yīng)機(jī)制通過獲取可視化看板上異常情況的數(shù)據(jù)，啟動(dòng)響應(yīng)流程來消除前端流程出現(xiàn)的偏差，同時(shí)也為之后的流程改進(jìn)提供信息輸入，通過流程改進(jìn)提升前端流程的能力達(dá)到生產(chǎn)現(xiàn)場持續(xù)改進(jìn)的目的，完成對(duì)問題的發(fā)現(xiàn)、分析、評(píng)估、行動(dòng)、固化、反饋的閉環(huán)，驅(qū)動(dòng)過程控制系統(tǒng)的運(yùn)行。

2　績效可視化過程控制系統(tǒng)構(gòu)建流程

2.1概述

績效可視化過程控制系統(tǒng)構(gòu)建流程的理念基于TQM，TQM作為ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，具有全面性、全員性、預(yù)防性、服務(wù)型以及科學(xué)性的特點(diǎn)?？冃Э梢暬^程控制系統(tǒng)的構(gòu)建核心是PDCA循環(huán)，PDCA是在ISO 9001：2000《質(zhì)量保證體系》中所定義的一套質(zhì)量管理方法［8］。一是保證系統(tǒng)本身邏輯性的完整；二是體現(xiàn)系統(tǒng)的構(gòu)建是一個(gè)反復(fù)迭代、持續(xù)改進(jìn)的過程。在PDCA的基礎(chǔ)上，首先把整體的構(gòu)建流程劃分為定義、設(shè)計(jì)、保障、改進(jìn)4個(gè)階段，定義和設(shè)計(jì)階段完成可視化看板內(nèi)容以及其與對(duì)象單元內(nèi)各流程數(shù)據(jù)如何對(duì)接的設(shè)計(jì)，保障和改進(jìn)階段完成保障過程控制系統(tǒng)運(yùn)行以及對(duì)前端流程響應(yīng)和改進(jìn)的設(shè)計(jì)。針對(duì)過程控制系統(tǒng)的構(gòu)建要素，在4個(gè)階段的基礎(chǔ)上將流程展開為以下9個(gè)步驟：定義對(duì)象、流程分析、指標(biāo)設(shè)計(jì)、信息傳遞、信息展示、評(píng)估機(jī)制、響應(yīng)機(jī)制、系統(tǒng)改進(jìn)、流程改進(jìn)，系統(tǒng)的構(gòu)建流程如圖3所示。

2.2流程說明

2.2.1定義

a）定義對(duì)象

精益制造的生產(chǎn)現(xiàn)場是以單元為基本單位組織建立起來的，通過單元間的串并聯(lián)形成整個(gè)生產(chǎn)鏈條。

圖3　績效可視化過程控制系統(tǒng)構(gòu)建流程

首先通過使用現(xiàn)場價(jià)值流圖等工具，把有價(jià)值的流程段識(shí)別出來，作為整個(gè)系統(tǒng)覆蓋的范圍；

其次將單元生產(chǎn)流程的范圍，作為可視化看板覆蓋的范圍。

b）分析流程：

通過各種流程分析方法，比如過程觀察、過程分析（SIPOC）等分析看板對(duì)應(yīng)生產(chǎn)單元內(nèi)的流程，包括作業(yè)流程以及與作業(yè)相關(guān)有信息交換的各項(xiàng)輔助流程，比如計(jì)劃、檢驗(yàn)、工藝、安全等。了解單元運(yùn)行的關(guān)鍵點(diǎn)和控制點(diǎn)，以及其與輔助流程間數(shù)據(jù)的輸入輸出情況。

2.2.2設(shè)計(jì)

a）指標(biāo)設(shè)計(jì)

首先識(shí)別戰(zhàn)略指標(biāo)，通過PMQ、BSC等工具將公司戰(zhàn)略分解形成戰(zhàn)略指標(biāo)；識(shí)別與制造現(xiàn)場直接或間接相關(guān)的戰(zhàn)略指標(biāo)，將其與制造現(xiàn)場的指標(biāo)維度相關(guān)聯(lián)（如圖4戰(zhàn)略分解部分所示）；

其次設(shè)計(jì)現(xiàn)場指標(biāo)，首先明確評(píng)價(jià)制造現(xiàn)場作業(yè)流程的指標(biāo)維度。質(zhì)量（Q）、成本（C）、交付（D）是制造型企業(yè)在評(píng)價(jià)其生產(chǎn)能力時(shí)的基本維度，此外根據(jù)維護(hù)生產(chǎn)的要素可以定義出人（P）、環(huán)境（E）、成長（I）、安全（S）等，根據(jù)不同企業(yè)戰(zhàn)略以及文化上的差異，可以對(duì)維護(hù)的要素進(jìn)行選擇。其次在前期分析作業(yè)以及輔助流程的基礎(chǔ)上對(duì)各維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，找出作業(yè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)和控制要素，通過識(shí)別輔助流程與作業(yè)流程在信息上的輸入輸出關(guān)系制定指標(biāo)（如圖4流程能力部分所示）。定義現(xiàn)場指標(biāo)與篩選出的戰(zhàn)略指標(biāo)間的關(guān)系，建立關(guān)聯(lián)規(guī)則（如表1所示）。最后確定各指標(biāo)允許的偏差范圍，以此判定監(jiān)控流程的運(yùn)行狀態(tài)。

圖4　指標(biāo)設(shè)計(jì)邏輯圖

最后定義精益工具與指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)，將精益工具集成整合嵌入過程控制系統(tǒng)，引導(dǎo)和促進(jìn)這些工具的應(yīng)用并評(píng)價(jià)其使用效果（如圖4工具集成部分所示）。

b）信息傳遞

根據(jù)設(shè)計(jì)出的現(xiàn)場指標(biāo)以及其與單元內(nèi)各流程的關(guān)系找出數(shù)據(jù)的獲取點(diǎn)，并確定獲取頻率；根據(jù)現(xiàn)有的輔助流程和技術(shù)手段確定數(shù)據(jù)的獲取和傳遞方式，讓數(shù)據(jù)可以及時(shí)準(zhǔn)確地反映到看板上。

表1　通用指標(biāo)算法

c）信息展示

首先明確展示要素，根據(jù)系統(tǒng)在過程控制上監(jiān)控偏差、驅(qū)動(dòng)改進(jìn)的目的確定可視化看板的展示要素，應(yīng)包括維度的狀態(tài)、指標(biāo)短期和當(dāng)前數(shù)據(jù)、發(fā)生的問題及其反饋以及對(duì)該維度長期狀態(tài)的跟蹤等；

其次針對(duì)各要素進(jìn)行表單的設(shè)計(jì)。維度的狀態(tài)顯示指標(biāo)的異常情況，可以用顏色區(qū)分；指標(biāo)數(shù)據(jù)可以用圖表的形式予以直觀展示；問題的記錄和反饋可以根據(jù)“六和分析法（5W1H）”的原則設(shè)計(jì)表單。

2.2.3保障

a）評(píng)估機(jī)制

通過識(shí)別設(shè)定系統(tǒng)的評(píng)估項(xiàng)并定期監(jiān)測(cè)，評(píng)估系統(tǒng)自身的運(yùn)行狀態(tài)，包括前端信息的傳遞的情況，看板上信息的展示情況，后端響應(yīng)、改進(jìn)的運(yùn)行情況等。

b）響應(yīng)機(jī)制

首先按對(duì)交付的威脅、發(fā)生概率、發(fā)現(xiàn)概率、發(fā)現(xiàn)地點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)者的分類可以識(shí)別問題的嚴(yán)重程度，分為A、B兩類問題；

其次對(duì)應(yīng)問題分類設(shè)立直接和間接的響應(yīng)流程，以最有效率的方式尋求流程改進(jìn)的機(jī)會(huì)（響應(yīng)流程如圖5所示）。

圖5　響應(yīng)流程

2.2.4改進(jìn)

a）系統(tǒng)改進(jìn)

首先系統(tǒng)的構(gòu)建本身是個(gè)反復(fù)迭代、持續(xù)改進(jìn)的過程。通過對(duì)系統(tǒng)本身的評(píng)估和對(duì)異常問題的響應(yīng)都有可能變成自身的改進(jìn)機(jī)會(huì)；

其次系統(tǒng)各模塊之間在運(yùn)行的同時(shí)也具有相互促進(jìn)的作用，當(dāng)其中一個(gè)模塊沒有達(dá)到實(shí)際作用時(shí)，其它模塊也會(huì)受到影響并提出需求，迫使其進(jìn)行改進(jìn)直到連同其他模塊的系統(tǒng)整體能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

b）流程改進(jìn)

對(duì)于一些嚴(yán)重、高優(yōu)先級(jí)和重復(fù)發(fā)生的問題應(yīng)該通過更系統(tǒng)的原因分析工具進(jìn)行根源分析，將改進(jìn)措施固化到原有流程中，通過一段時(shí)期的跟蹤反饋達(dá)到流程改進(jìn)的效果。

3　結(jié)束語

制造現(xiàn)場作為價(jià)值產(chǎn)生的地方是制造型企業(yè)最為重要的核心，為了加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場的管控，越來越多的企業(yè)關(guān)注如何把公司的戰(zhàn)略與制造現(xiàn)場緊密聯(lián)系起來，通常的做法是試圖將戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解到制造現(xiàn)場。然而人們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)戰(zhàn)略指標(biāo)的直接分解是無法在現(xiàn)場流程中體現(xiàn)的，那些能對(duì)現(xiàn)場流程產(chǎn)生作用的戰(zhàn)略指標(biāo)多數(shù)也只是控制，而不是進(jìn)行管理，忽視對(duì)流程本身能力的關(guān)注，也失去了流程改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

本文從模型和構(gòu)建流程兩個(gè)方面描述了一套精益制造績效可視化過程控制系統(tǒng)。它通過將各種質(zhì)量、ISO 9000族和精益工具、現(xiàn)場可視化、績效系統(tǒng)相結(jié)合的方式有機(jī)地連接公司戰(zhàn)略和制造現(xiàn)場，將需要的信息以最有效、及時(shí)的方式傳達(dá)給接收者。這個(gè)過程控制模型適用于按精益理念構(gòu)建的制造車間，一方面按照全面質(zhì)量管理的理念對(duì)制造現(xiàn)場進(jìn)行管控，一方面承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將制造現(xiàn)場與公司績效系統(tǒng)相連。同時(shí)達(dá)到兩方面改進(jìn)，系統(tǒng)本身的改進(jìn)和流程對(duì)象的改進(jìn)。

績效可視化過程控制模型具有很強(qiáng)的開放性，能夠集成眾多的工具和技術(shù)。如何將其中的信息網(wǎng)絡(luò)以信息化和智能化的手段實(shí)現(xiàn)是未來的研究方向。同時(shí)前端流程隨著理念技術(shù)上的革新對(duì)展現(xiàn)形式、后端流程的設(shè)計(jì)產(chǎn)生的影響也有待以后的持續(xù)研究。

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［4］REBECCA A.MORGAN. Creating Organizational Alignment ［J］. AME，2006，VOL.22 NO.2.

［5］MOSTAFA JAZAYERI，DANTURE WICKRAMASINGHE. Development versus Enactment：Performance Measurement Systems in a Multinational Aircraft Manufacturing Firm ［D］. Manchester Metropolitan University，2011.

［6］ISO/DIS 13053-01 Quantitative Methods in Process Improvement - Six Sigma - Part 1：DMAIC Methodology ［S］.

［7］ISO/TS 16949 Automotive Quality Management System ［S］.

［8］ISO 9000：2000 Quality Management System ［S］.

（編輯：勞邊）

T-65

C

1003-6660（2016）04-0027-06

［收修訂稿日期］ 2016-06-06