企業(yè)領導薪酬管理的問題和對策

杜鵬翾

（西北政法大學，陜西 西安 710000）

企業(yè)領導薪酬管理的問題和對策

杜鵬翾

（西北政法大學，陜西 西安 710000）

薪酬是人力資源管理的中心問題之一，是企業(yè)激勵機制的重要組成部分，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作熱情，增強企業(yè)凝聚力等方面起著重要的作用。

企業(yè)領導；薪酬管理；對策

一、國有企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問題

（一）原有薪酬制度過分依據人的行政級別。

目前，較多的國有企業(yè)仍然采用行政級別來定薪，缺乏薪酬調整機制，管理手段單一死板。在這種制度下員工想要多拿工資只有靠“熬”級別。薪酬分配過分依據人的行政級別，而與員工從事的工作崗位無關，忽略了崗位差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人的積極性。在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重視不足。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定只與學歷、職稱有關，所以能力強而學歷低、核心骨干會感到極度不公平，導致人才的嚴重流失。

（二）缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學的付酬計量。而作為薪酬重要組成部分的業(yè)績獎金與員工個人的實際工作績效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵功能缺失，業(yè)績獎金只是被員工當作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。

二、國有企業(yè)薪酬管理改革的對策

（一）國有企業(yè)薪酬管理改革的思路。

1.確定工作崗位，進行職位分析 薪酬的給予，基本上是根據每一項工作對公司的相對價值及重要性來決定的。通過工作分析可以判斷該項工作對企業(yè)的價值或重要性，以及執(zhí)行這些工作項目所需的資格條件作為核定薪酬的依據。做好工作分析，對每一職位的工作內容、工作職責、工作量、權力關系、考核要求進行清晰的描述，為人員配置、員工培訓及績效考核提供依據。崗位評價和以崗定薪是新型薪酬管理體系關鍵環(huán)節(jié)。

2.改革分配制度，建立科學的薪酬體系分配中引入市場觀念，充分利用市場的價格發(fā)現功能，參照市場提供的崗位工資價位來確定我們國有企業(yè)的工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；另外在企業(yè)內部，根據崗位的技術含量，崗位責任等因素，對崗位進行分級，不同的崗位，待遇不一樣，實現工資的內部均衡。保持工資均衡的意義在于一方面保持人力成本的經濟學，另一方面有助于實現人才的正常流動。在拉開崗位工資的同時，對于那些績效易于評估，并且有很多職位數的崗位，加強對工作量的考核，拉開干多干少，干好干壞的收入差距，鼓勵先進，鞭策落后。將企業(yè)高級管理人員和專業(yè)技術人員的收入迅速提到適當的水平。將收入多少與責任大小、風險高低、貢獻大小緊密聯系起來，合理拉開經營者與一般員工收入差距，關鍵、重要崗位與一般崗位的收入差距。

3.設計積極有效的員工福利制度 福利也是員工薪酬的一部分。對福利進行積極有效的管理，在降低企業(yè)人工成本，激勵員工方面可以起到很好的作用。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用。

（二）國有企業(yè)薪酬管理改革的措施。

1.建立完整的薪酬體系薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質是一種交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。一個組織的薪酬制度是由所提供的報償類型及其分配過程組成的。在這個意義上，薪酬管理應該是一個系統性的工作。

2.按崗定薪，建立技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。在技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。國有企業(yè)應依據科技人員所在崗位的職責、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發(fā)放標準，實行以崗定薪、崗變薪變；依據復雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實行傾斜的內部工資政策。

3.按業(yè)績定酬，設立業(yè)績工資制。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業(yè)績人員的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，把主要業(yè)績人員工資報酬與國有企業(yè)的社會經濟效益密切掛鉤。進一步加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業(yè)技術人員實行業(yè)績工資分配形式，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。

4.采取靈活的薪酬發(fā)放形式。

目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。 公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個員工的報酬情況均可被了解。公開發(fā)放薪酬無法避免主觀上的不公平感，一旦由此引發(fā)沖突，可能更加棘手。秘密薪酬模式指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。秘密薪酬模式可以避免組織內成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑。但有可能造成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，產生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。作為薪酬管理，不是簡單的非此即彼的單選題，所以在選擇薪酬發(fā)放是保密還是公開時，應當著眼于兩種方式的特點和激勵效果，結合企業(yè)的工作性質、人員構成、管理傳統等因素來決定。比如，聯想實行的是秘薪制，但是聯想在具體運行是卻兼顧了秘密和公開兩種方式的優(yōu)點。每個人的薪酬水平是保密的，但薪酬結構以及薪酬計算標準方面的規(guī)定卻向每一個聯想人公開，同時評估考核工具也是先進、可信的。也就是說，我們看到聯想的秘薪制能發(fā)揮公平和激勵的雙重功效，其實是以向下看兩級的管理制度為保障，憑借誠信公平的企業(yè)文化作支撐的。

5.讓員工參與薪酬的設計。

大多數企業(yè)的各種人力資源政策，包括薪酬制度在內往往與管理層溝通叫多，而與員工溝通叫少；但如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會使員工更加容易理解和接受企業(yè)出臺的政策，而且萬一出現問題，也可以較快的得到反饋并解決。薪酬制度在一定程度上的公開可以是管理層與員工相互交流意圖，員工對于薪酬的設想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設計的重要考慮因素；而開放相關的薪酬信息，是員工了解薪酬制度和計薪標準等內容，便于判斷自身績效與所獲獎金之間的關系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。

6.推行年薪制和股權激勵機制。

通過推行年薪制和股權激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

薪酬制度是企業(yè)人事制度管理中重要的一環(huán)，它決定了對員工的激勵效果，合理的薪酬制度對企業(yè)的發(fā)展無疑是有益的，我們需要做的是通過建立一套符合企業(yè)的薪酬制度。達到最佳的激勵效果，使員工積極性充分發(fā)揮，進而獲得企業(yè)利潤最大。

F272.92

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1671-864X（2016）09-0286-02