精確化管理費(fèi)用預(yù)算

文/吳偉

精確化管理費(fèi)用預(yù)算

文/吳偉

管理費(fèi)用是企業(yè)單位的行政管理部門實(shí)現(xiàn)其管理職能，為企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營提供服務(wù)所產(chǎn)生的經(jīng)費(fèi)支出，其形成的過程以及額度的多少充分反映出企業(yè)管理構(gòu)架的服務(wù)質(zhì)量和與基層關(guān)聯(lián)的緊密程度。一個良好的企業(yè)管理體系，應(yīng)該為企業(yè)員工、生產(chǎn)經(jīng)營及運(yùn)營提供優(yōu)良的服務(wù)。也就是說，管理費(fèi)用的產(chǎn)生與員工的發(fā)展和經(jīng)營體系的建設(shè)應(yīng)該緊密相連。需要強(qiáng)調(diào)的是，費(fèi)用的發(fā)生應(yīng)以預(yù)算作為控制尺度。然而，實(shí)際工作中，即便執(zhí)行額度符合年度預(yù)算要求，管理費(fèi)用的預(yù)算編制與控制力度也并不理想。

目前，企業(yè)管理費(fèi)用預(yù)算主要存在如下特點(diǎn)：1. 大多數(shù)情況下，以以往的經(jīng)驗(yàn)作為預(yù)算指導(dǎo)，按照往年實(shí)際發(fā)生的額度進(jìn)行預(yù)算填報，沒有針對未來的發(fā)展情況和人員變動進(jìn)行詳細(xì)分析。2. 對項目總量額度進(jìn)行估計，形成一種“打包”狀態(tài)，缺乏對項目內(nèi)部構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)的細(xì)化。3. 對某些項目的發(fā)生較為含糊，對發(fā)生的可能性沒有做到詳細(xì)而認(rèn)真的估計。4. 各部門職責(zé)歸口模糊，造成預(yù)算形成空白地帶重復(fù)編制。

上述現(xiàn)狀所帶來的最大問題在于預(yù)算與實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的偏差過大，也就不可能使預(yù)算對管理費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生起到引導(dǎo)和糾正偏差的作用，其最為突出的表現(xiàn)在于預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，特別是在年度中期和年末。就整個預(yù)算過程來說，雖然經(jīng)過最終確認(rèn)，總體上符合要求，但從根本上沒有實(shí)現(xiàn)對人員和運(yùn)營兩方面的引導(dǎo)，使管理費(fèi)用在預(yù)算起始就產(chǎn)生了“懸浮”，沒有真正落實(shí)到人員和運(yùn)營本身。

預(yù)算有多難？

對管理費(fèi)用的預(yù)算已經(jīng)成為年度預(yù)算中的一個最重要問題。較為理想的做法是根據(jù)人員定量或?qū)I運(yùn)指標(biāo)的預(yù)測來推斷管理費(fèi)用，即希望管理費(fèi)用能夠和人員配備以及經(jīng)營情況進(jìn)行良好的匹配，進(jìn)而在完成經(jīng)營和生產(chǎn)任務(wù)，保證既定目標(biāo)的同時，對管理費(fèi)用實(shí)現(xiàn)有效的控制。

目前，對于管理費(fèi)用的預(yù)算主要有兩種導(dǎo)向：一種是執(zhí)行人員定量，即根據(jù)企業(yè)人員的配置構(gòu)成進(jìn)行打包定額核定，再進(jìn)行總體管理費(fèi)用的預(yù)算編制，全年的實(shí)際管理費(fèi)用發(fā)生額不能超過此預(yù)算額度。這種預(yù)算方法的要點(diǎn)在于管理費(fèi)用與人員構(gòu)成有緊密聯(lián)系，每人每年的管理費(fèi)用定額核定實(shí)際為兩者之間的關(guān)系系數(shù)，同時還應(yīng)考慮兩者線性截距問題。另一種是尋找管理費(fèi)用與某一項營運(yùn)指標(biāo)關(guān)聯(lián)，目前這種運(yùn)營指標(biāo)主要選擇銷售收入或營業(yè)收入指標(biāo)（當(dāng)然，也可包括成本類指標(biāo)）。其預(yù)測主要是一定的運(yùn)營指標(biāo)需要管理機(jī)構(gòu)的支持力度。

然而，根據(jù)對兩種導(dǎo)向?qū)芾碣M(fèi)用預(yù)算的適用性研究可以發(fā)現(xiàn)，管理費(fèi)用與人員數(shù)量之間不存在明顯的線性與非線性關(guān)系。主要原因可分為兩點(diǎn)：1. 本來與人數(shù)有直接關(guān)系的管理費(fèi)用，由于管理制度問題和宏觀政策導(dǎo)向問題，造成了兩者之間的關(guān)系弱化。2. 某些管理業(yè)務(wù)或管理項目與人員數(shù)量之間關(guān)系微弱，甚至根本就沒有關(guān)系。

研究同時發(fā)現(xiàn)，管理費(fèi)用與收入或成本之間也不存在較為明顯的線性與非線性關(guān)系。從分析中可以看出，“收入”和“成本”作為“管理費(fèi)”的引導(dǎo)因素并不理想，從研究對象的企業(yè)運(yùn)營情況來看，同樣有兩種可能：1. 部分管理費(fèi)用是圍繞企業(yè)的基本運(yùn)營，保障企業(yè)正?；蜃畹偷纳嫠剿l(fā)生的支出，與生產(chǎn)任務(wù)關(guān)系并不顯著。 2. 部分管理費(fèi)用雖然與生產(chǎn)活動有密切關(guān)系，但受企業(yè)內(nèi)管理水平和宏觀政策影響，并沒有對其進(jìn)行有效支持，或懸浮于生產(chǎn)活動之上。

由此可見，上述兩種導(dǎo)向均不適用于目前管理費(fèi)用的預(yù)算過程，那么，管理費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)遵循什么樣的導(dǎo)向？

根據(jù)上述分析，要改善現(xiàn)狀并解決由此產(chǎn)生的問題，較為理想的過程應(yīng)分為兩個步驟：第一，短期內(nèi)應(yīng)完善目前現(xiàn)有的預(yù)算流程，將流程細(xì)化，找出費(fèi)用真正的控制點(diǎn)。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是如何尋求決定管理費(fèi)用的主要驅(qū)動因素，進(jìn)而先將其進(jìn)行有效的規(guī)范。第二，從長期的角度考慮，需要重塑企業(yè)管理活動的流程，使之為企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理費(fèi)用與人員發(fā)展和運(yùn)營建設(shè)緊密匹配。

引入成本驅(qū)動因素理念

作業(yè)成本法最初的主要用途是在不同的產(chǎn)品或服務(wù)之間更為合理地分?jǐn)傞g接成本，其中心思想是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，而挖掘作業(yè)中主要成本驅(qū)動因素，是規(guī)范其消耗資源的重要方法。而所謂主要成本驅(qū)動因素，就是在作業(yè)中決定了成本費(fèi)用發(fā)生多少的主要原因。引入成本驅(qū)動因素理念的主要用途就是摒棄以往對管理費(fèi)用預(yù)算中的“經(jīng)驗(yàn)預(yù)算”和“打包預(yù)算”，通過挖掘主要費(fèi)用驅(qū)動因素，實(shí)現(xiàn)對不同性質(zhì)管理業(yè)務(wù)的有效控制，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際偏差的根本原因，規(guī)范管理費(fèi)用的開支。

主要的做法就是將管理費(fèi)用項目分解為各個費(fèi)用構(gòu)成（作業(yè)），在費(fèi)用構(gòu)成當(dāng)中尋找主要驅(qū)動因素，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算對實(shí)際執(zhí)行的可控性。通過對費(fèi)用構(gòu)成的分解，可以了解到本項目中構(gòu)成要素是什么，哪些要素沒有存在的意義，哪些要素的費(fèi)用構(gòu)成比例不協(xié)調(diào)（過多或者過少）。確定完費(fèi)用構(gòu)成，為每一個構(gòu)成尋找成本驅(qū)動因素，由此將預(yù)算細(xì)化，即使實(shí)際執(zhí)行發(fā)生變化，也可以找出主要原因加以調(diào)整和控制。

這種尋求“費(fèi)用驅(qū)動因素”的方法在很大程度上細(xì)化和完備了現(xiàn)有預(yù)算流程，但需要耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r間和精力。從目前的預(yù)算狀況看，由于客觀原因的存在，在預(yù)算上細(xì)化所需要的時間和精力是有限的。另外一個較為重要的問題是：現(xiàn)有管理費(fèi)用的預(yù)算工作流程是否合理？是否需要流程重塑，或創(chuàng)建新的流程？如果流程不合理，不能與企業(yè)發(fā)展方向相匹配，則這種方法即使帶來一定效力，也是短期的。事實(shí)上，預(yù)算當(dāng)中歸口責(zé)任模糊，造成預(yù)算重復(fù)或發(fā)生空白，表明現(xiàn)有流程并不理想。

以平衡記分卡重塑流程

如何實(shí)現(xiàn)在長遠(yuǎn)運(yùn)營中管理費(fèi)用的真正價值體現(xiàn)，進(jìn)而有利于增強(qiáng)長遠(yuǎn)競爭力？在考慮這一問題時不應(yīng)僅把目標(biāo)放在傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)上，而更應(yīng)該考慮非財務(wù)指標(biāo)。但這兩項指標(biāo)并非是單純的組合，而是應(yīng)考慮總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如管理費(fèi)用應(yīng)最大限度地實(shí)現(xiàn)對人員發(fā)展和生產(chǎn)運(yùn)營的支持。在這個目標(biāo)下，通過自上而下的貫通，使得每一個管理部門和基層部門的人員都清楚知道其每一個管理細(xì)節(jié)行為對最終戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。高層必須了解實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的驅(qū)動因素，關(guān)鍵的步驟是如何用必要的、具體的指標(biāo)對每一個層次的要點(diǎn)進(jìn)行描述，如何確定各指標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的緊密關(guān)系。根據(jù)平衡記分卡的理念，這些目標(biāo)和指標(biāo)組成四個不同的層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。

財務(wù)層面的業(yè)績指標(biāo)可以顯示管理費(fèi)用的實(shí)現(xiàn)是否為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)；客戶層面主要包括人員和生產(chǎn)運(yùn)營對管理工作的主張與要求，需要設(shè)立核心指標(biāo)，例如基層部門的滿意度等，這些核心指標(biāo)與特定的環(huán)境和時期有關(guān)；內(nèi)部流程層面必須要找出具有關(guān)鍵性的內(nèi)部流程，特別是對管理服務(wù)與支持的滿意度，但應(yīng)注意的是塑造內(nèi)部流程并非是對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，而是針對服務(wù)的性質(zhì)塑造新的流程，即更加符合戰(zhàn)略要求的流程；確立企業(yè)管理體系的改善所需要的主要框架，在以現(xiàn)有資源不能滿足客戶層面和內(nèi)部流程層面的要求時，需要進(jìn)行這一框架的完善。

當(dāng)然，此項工作并非是短期內(nèi)即可實(shí)現(xiàn)，需要進(jìn)行長期的更新迭代，逐步完善流程，在其中也會消耗企業(yè)內(nèi)部相當(dāng)數(shù)量的資源，其復(fù)雜程度和反復(fù)率也是需要考慮的因素。

（作者單位為北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所）