徐之偉 “木工理論”撐起民族品牌

高鵬

“隆力奇就像是我的一個(gè)木工作品，為了做好它，我必須細(xì)心雕琢，用心琢磨，打造出屬于自己的、民族的獨(dú)有風(fēng)格，才能被世界認(rèn)可”

在一系列民族品牌被陸續(xù)收購(gòu)的今天，唯有隆力奇獨(dú)樹(shù)一幟，高擎民族日化企業(yè)的大旗。借力改革開(kāi)放的東風(fēng)，徐之偉以振興民族日化企業(yè)為己任，一步一個(gè)腳印地帶領(lǐng)隆力奇走到今天，走向世界。隆力奇的發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影，也是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)披荊斬棘、逆流突圍的典范樣本。

“隆力奇很幸運(yùn)誕生于上世紀(jì)八十年代那個(gè)激情燃燒的歲月，參與了當(dāng)代中國(guó)的精彩跨越，使改革創(chuàng)新的精神從一開(kāi)始就融入了隆力奇的血脈筋骨中。我們很慶幸身在已是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要引擎的亞太地區(qū)和能提供企業(yè)越來(lái)越多發(fā)展機(jī)會(huì)和創(chuàng)造平臺(tái)的中國(guó)時(shí)代。”

從捕蛇養(yǎng)蛇為業(yè)到蛇油護(hù)手霜連續(xù)9年銷(xiāo)量全國(guó)第一；從一家村辦企業(yè)到成長(zhǎng)為民族日化巨子；從扎根本土、中國(guó)制造到走向世界、打造“中國(guó)創(chuàng)造”的世界級(jí)品牌，而立之年的隆力奇步履穩(wěn)健，鑄造了一個(gè)又一個(gè)民族日化品牌的傳奇。而這一切的背后，都源于一位木工出身的董事長(zhǎng)。長(zhǎng)達(dá)九年多的木匠經(jīng)歷，成為隆力奇創(chuàng)始人、江蘇隆力奇股份有限公司董事長(zhǎng)徐之偉將一家日化企業(yè)發(fā)展成為民族日化行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的基礎(chǔ)。

“能做好木匠，就能做好企業(yè)”

改革開(kāi)放30多年來(lái)，中國(guó)孕育出一大批具有競(jìng)爭(zhēng)力的本土企業(yè)，在家電、機(jī)械、互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域均實(shí)現(xiàn)了民族品牌的突圍，甚至成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。但在日用消費(fèi)品領(lǐng)域，大部分的行業(yè)仍然由外資占據(jù)主導(dǎo)地位，中國(guó)只是日用品的生產(chǎn)大國(guó)，離品牌大國(guó)相當(dāng)遙遠(yuǎn)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第三大化妝品市場(chǎng)，市場(chǎng)容量達(dá)到2500億元以上，但日化領(lǐng)域卻由外資品牌壟斷著超過(guò)70%的市場(chǎng)份額，民族日化行業(yè)面臨“生死劫”。

為了生存，很多企業(yè)從管理理念、用人之道直至企業(yè)文化，都全盤(pán)照搬國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)，效果卻不盡如人意。

徐之偉絕不排斥西方先進(jìn)文化，他很早就參加了MBA班學(xué)習(xí)，對(duì)西方的管理模式也很贊賞，但是用到隆力奇的企業(yè)中，依然是他的一套“木工理論”。

“木工理論”是木工出身的徐之偉在實(shí)際管理中總結(jié)出的一套獨(dú)特企業(yè)管理模式。木工講的是線(xiàn)性管理，講的是條塊分割，講的是合理選材，講的是周密細(xì)致的可視化管理。徐之偉說(shuō)，這些都與企業(yè)管理相通的。任何商業(yè)的本質(zhì)與木工都是一樣的，首先要了解客戶(hù)的需求，其次要知道如何組織員工生產(chǎn)出符合客戶(hù)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。徐之偉認(rèn)為，“能做好木匠，就能做好企業(yè)”。

所謂木工理論，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“做出實(shí)樣、繪好圖紙”。目前隆力奇共有12000多人，在外人看來(lái)，這樣的管理必然很繁雜，但對(duì)于徐之偉來(lái)說(shuō)卻很簡(jiǎn)單，即“圖紙化”員工及企業(yè)的工作、目標(biāo)，然后采取有效的溝通。他認(rèn)為，如果用語(yǔ)言來(lái)解釋問(wèn)題，并不是最佳溝通方式。

在一次信息系統(tǒng)招標(biāo)中，徐之偉的要求曾讓入圍的三家軟件供應(yīng)商為難，認(rèn)為根本不可能將財(cái)務(wù)和分銷(xiāo)兩個(gè)模塊的業(yè)務(wù)畫(huà)出來(lái)，但徐之偉堅(jiān)持?！皼](méi)錯(cuò)，畫(huà)出來(lái)。”

雖然只有兩個(gè)模塊，但任務(wù)看起來(lái)也是巨量無(wú)比。兩個(gè)模塊的業(yè)務(wù)流程，全部按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)畫(huà)出來(lái)，而且必須明確每一個(gè)崗位在流程圖中的位置及其上下游關(guān)系。要知道，隆力奇集團(tuán)有150多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)公司和1500多個(gè)流通領(lǐng)域的經(jīng)銷(xiāo)商，產(chǎn)業(yè)跨度廣，產(chǎn)品共有1000多個(gè)品種。徐之偉要求ERP解決方案不僅要覆蓋多種系列，而且能夠整合采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以及財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)支持模塊。

徐之偉很久之前就有整合集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)的想法了。由于歷史原因，隆力奇集團(tuán)有三套信息系統(tǒng)在運(yùn)行：生產(chǎn)制造系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)、分銷(xiāo)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，分別是由三家不同的廠商提供。這一個(gè)個(gè)的信息孤島，彼此之間沒(méi)有任何聯(lián)系，并且同一個(gè)產(chǎn)品在每個(gè)信息孤島中都有自己獨(dú)有的名字和編碼。這種數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提升。

每個(gè)廠商都有自己的一套實(shí)施方法，項(xiàng)目經(jīng)理從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)這種情況，而且要畫(huà)三套，第一套是隆力奇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，第二套是優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，第三套是行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐流程。

徐之偉要求的是“一目了然，溝通解決，不走極端?！彼M力說(shuō)服項(xiàng)目經(jīng)理：“你看，中國(guó)這么多偉大的建筑，咱們老祖宗沒(méi)有計(jì)算機(jī)，沒(méi)有軟件，還不照樣把它造出來(lái)了？現(xiàn)在技術(shù)雖然先進(jìn)了，但如果你不如老祖宗，業(yè)務(wù)流程畫(huà)不出來(lái)，那說(shuō)明你的軟件不是好軟件?！?/p>

項(xiàng)目經(jīng)理信服了，在經(jīng)歷了被稱(chēng)為“極其艱難繁瑣的過(guò)程”之后，這些畫(huà)出來(lái)的業(yè)務(wù)流程被貼在了一塊塊長(zhǎng)長(zhǎng)的KT板上。其后，徐之偉要求集團(tuán)的管理層人員、操作人員和關(guān)鍵用戶(hù)在這迷宮一樣的KT板上找到自己的位置，在自己職責(zé)范圍內(nèi)搞通業(yè)務(wù)流程。在他看來(lái)，最好的溝通方式就是圖紙，這種管理方式被他稱(chēng)為“可視化管理”。

徐之偉從不拒絕引進(jìn)“外腦”。他決定推行六西格瑪管理，可邀請(qǐng)的咨詢(xún)公司始終無(wú)法理解他的“木工理論”，無(wú)法讓程序簡(jiǎn)單化，徐之偉決定親自上陣。他一方面大量閱讀管理書(shū)籍，包括GE前任CEO杰克·韋爾奇在這方面的論述，一方面邀請(qǐng)?jiān)谶@方面曾經(jīng)有過(guò)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的重要人物來(lái)給自己上課，包括在美國(guó)道康寧公司主管實(shí)施的一位負(fù)責(zé)人，還有時(shí)代華納公司的一位執(zhí)行董事。兩年后，徐之偉首先試點(diǎn)，在一個(gè)35個(gè)人生產(chǎn)250件產(chǎn)品的車(chē)間里面實(shí)施六西格瑪。

徐之偉親自制定整個(gè)流程和制度，親自編制項(xiàng)目文件，搞了十幾個(gè)模塊，都是實(shí)用性很高的。后來(lái)經(jīng)過(guò)哈佛專(zhuān)家的評(píng)論，覺(jué)得隆力奇所采取的方法是先進(jìn)的。2009年，徐之偉的“木工理論”獲得《哈佛大學(xué)商業(yè)評(píng)論》的行動(dòng)管理獎(jiǎng)。

“沒(méi)有重視人才的觀念，一切都是零”

“隆力奇很幸運(yùn)誕生于上世紀(jì)八十年代那個(gè)激情燃燒的歲月，參與了當(dāng)代中國(guó)的精彩跨越，使改革創(chuàng)新的精神從一開(kāi)始就融入了隆力奇的血脈筋骨中。我們很慶幸身在已是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要引擎的亞太地區(qū)和能提供企業(yè)越來(lái)越多發(fā)展機(jī)會(huì)和創(chuàng)造平臺(tái)的中國(guó)時(shí)代?！?996年初入日化行業(yè)時(shí)，徐之偉就敏銳地意識(shí)到，中國(guó)日化行業(yè)正處在機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的時(shí)代格局，企業(yè)只有保持創(chuàng)新才能常青。而要?jiǎng)?chuàng)新，就必須依靠人才。

“有了人才，就占領(lǐng)了一切競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)。要想在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)際市場(chǎng)重新整合和洗牌的階段分一杯羹，靠的是科技，是對(duì)資源的高利用率，更需要有在國(guó)際舞臺(tái)上運(yùn)籌帷幄的人才。沒(méi)有人才，沒(méi)有重視人才的觀念，一切都是零?！毙熘畟フf(shuō)道。

2000年之前，隆力奇多的是“引進(jìn)來(lái)”。1993年引進(jìn)第一個(gè)大學(xué)生以后，就不斷地引進(jìn)人才。2000年以后，“走出去”就比較多了。

徐之偉認(rèn)為，生產(chǎn)力的主體是人，開(kāi)發(fā)人的潛能是隆力奇管理的主導(dǎo)思想。在民營(yíng)企業(yè)普遍把員工當(dāng)作“雇員”的時(shí)候，隆力奇卻將自己的員工列為排在“顧客”之前的第一位的“上帝”。這無(wú)疑大大增強(qiáng)了隆力奇內(nèi)部員工的凝聚力。

徐之偉告訴記者，隆力奇每年年終都會(huì)由人力資源部安排兩檔固定節(jié)目：一是為那些曾經(jīng)在隆力奇工作過(guò)如今已經(jīng)離職的員工寄一張賀卡，由徐之偉簽字；二是派專(zhuān)車(chē)接送，邀請(qǐng)那些已經(jīng)另謀職業(yè)、但曾在隆力奇高層管理崗位上工作過(guò)的員工回公司，徐之偉親自陪同他們到處參觀并交流意見(jiàn)。賀卡上也明確表明了態(tài)度：如果在外干得不順心，歡迎隨時(shí)隨地回來(lái)，隆力奇的大門(mén)始終是敞開(kāi)的。徐之偉并不認(rèn)可“好馬不吃回頭草”的傳統(tǒng)觀念。他說(shuō)，只要這些人以前對(duì)企業(yè)沒(méi)有傷害過(guò)，重新合作還是有平臺(tái)的。而曾就職管理層的人本身對(duì)隆力奇就很熟悉，回過(guò)頭來(lái)看隆力奇就更清晰，他們的意見(jiàn)與建議極具針對(duì)性。

在這些專(zhuān)家面前，徐之偉自視為一名“打工者”，與周?chē)拇髮W(xué)生、碩士、博士生和高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才能默契共事，為他們營(yíng)造出能夠充分發(fā)揮才能的空間，因而在員工中形成了強(qiáng)大的凝聚力和向心力。

30年來(lái)，隆力奇積極引進(jìn)消化外來(lái)技術(shù)，產(chǎn)品屢次獲得國(guó)家專(zhuān)利授權(quán)，其中隆力奇本部研發(fā)中心與清華大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院聯(lián)合研發(fā)的《脂質(zhì)納米微囊技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用》項(xiàng)目獲得中國(guó)輕工業(yè)聯(lián)合會(huì)科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)；隆力奇本部研發(fā)中心與江南大學(xué)功能食品實(shí)驗(yàn)室聯(lián)合研發(fā)的《谷蔬果系列生食工業(yè)化加工關(guān)鍵技術(shù)研究與應(yīng)用》項(xiàng)目獲得中國(guó)糧油學(xué)會(huì)科學(xué)技術(shù)二等獎(jiǎng)；隆力奇的多項(xiàng)產(chǎn)品和技術(shù)達(dá)到了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平。

如今，隆力奇已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“低端引入”技術(shù)到“高端自主創(chuàng)新研發(fā)”的新變革，成功完成了從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的蛻變。2014年，隆力奇將開(kāi)拓美國(guó)、加拿大、墨西哥、越南、加納、肯尼亞和阿聯(lián)酋等國(guó)際市場(chǎng)。

近年來(lái)，隆力奇在科研開(kāi)發(fā)、打造供應(yīng)鏈、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌推廣、國(guó)際人才引進(jìn)等方面加大投入。目前隆力奇已在全球成立了8大研發(fā)機(jī)構(gòu)。徐之偉說(shuō)：“沒(méi)有員工的幫助和支持，我這個(gè)公司肯定做不起來(lái)，所以員工的合理需求就是我的工作目標(biāo)。而第二個(gè)上帝是消費(fèi)者，是我和員工合作起來(lái)的上帝，因?yàn)橹挥兴麄儾拍軒椭覀兏玫陌l(fā)展。還有第三個(gè)上帝，政府、媒體，還有供應(yīng)商。實(shí)際上只要有需求，對(duì)企業(yè)來(lái)講就是上帝。很多國(guó)外的企業(yè)、供應(yīng)商都說(shuō)，從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)供應(yīng)商是上帝。我說(shuō)當(dāng)然了，幫我們降低成本，交易供貨，還有售后服務(wù)的跟進(jìn)，價(jià)格的合理，有競(jìng)爭(zhēng)力，這都是上帝的表現(xiàn)?！?/p>

“不做中國(guó)的寶潔，要做世界的隆力奇”

徐之偉一直是一個(gè)有夢(mèng)想的人。他坦言，創(chuàng)業(yè)之初的夢(mèng)想非常簡(jiǎn)單，“就是帶領(lǐng)界善村村民發(fā)財(cái)致富，進(jìn)入日化領(lǐng)域就是希望廣大民眾都能夠買(mǎi)得到、用得起日用化妝品”。在一系列民族品牌被陸續(xù)收購(gòu)的今天，唯有隆力奇獨(dú)樹(shù)一幟，高擎民族日化企業(yè)的大旗。借力改革開(kāi)放的東風(fēng)，徐之偉以振興民族日化企業(yè)為己任，一步一個(gè)腳印地帶領(lǐng)隆力奇走到今天，走向世界。隆力奇的發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影，也是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)披荊斬棘、逆流突圍的典范樣本。

為保障產(chǎn)品質(zhì)量能夠與國(guó)際巨頭分庭抗禮，隆力奇投資規(guī)劃了一流的檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室，做到批批檢驗(yàn)，合格產(chǎn)品方可出廠，確保消費(fèi)者使用的產(chǎn)品100%合格。借此隆力奇實(shí)現(xiàn)了從“低端引入”技術(shù)到“高端自主創(chuàng)新研發(fā)”的新變革，打造出了強(qiáng)勢(shì)的中國(guó)品牌。隆力奇護(hù)手霜更是連續(xù)多年高居全國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量領(lǐng)先地位，充分顯示了隆力奇的市場(chǎng)地位。

徐之偉認(rèn)為，我國(guó)本土日化企業(yè)目前與外資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的局面仍在繼續(xù)，企業(yè)是日化產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)，如果國(guó)家對(duì)產(chǎn)業(yè)政策有進(jìn)一步的扶持力度，本土品牌仍有希望繼續(xù)生存壯大。

“中國(guó)日化行業(yè)將迎來(lái)大變局?！毙熘畟シ治鲋赋觥Ｋ硎?，不久前，先是進(jìn)入中國(guó)多年的美資化妝品品牌露華濃宣布退出中國(guó)市場(chǎng)，隨后再有歐萊雅宣布在中國(guó)放棄旗下的卡尼爾品牌。由此不難看出，在國(guó)產(chǎn)日化品牌不斷崛起與網(wǎng)絡(luò)代購(gòu)發(fā)展壯大的沖擊下，外資品牌在大眾化妝品市場(chǎng)的處境日益嚴(yán)峻。

徐之偉認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，隆力奇只有緊跟世界的發(fā)展趨勢(shì)，才能做大做強(qiáng)，才會(huì)具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。徐之偉要打造的“不是中國(guó)的寶潔，而是世界的隆力奇”。

近年來(lái)，徐之偉在硬件方面投入巨大，先后斥資6億元，建造占地6萬(wàn)平方米、建筑面積8萬(wàn)平方米的“智能化新工廠”和2.6萬(wàn)平方米的智能化凈化車(chē)間、全自動(dòng)原料、材料及成品高架倉(cāng)、自動(dòng)配送系統(tǒng)，全方位提升了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、檔次、產(chǎn)能。2004年，國(guó)家旅游局批準(zhǔn)了“全國(guó)工業(yè)旅游示范點(diǎn)”，隆力奇“美麗小鎮(zhèn)”正是其中之一。

從發(fā)展歷程來(lái)看，隆力奇共實(shí)現(xiàn)了兩次升級(jí)轉(zhuǎn)型：2003年至2013年期間，實(shí)現(xiàn)了從手工向半自動(dòng)化、自動(dòng)化的轉(zhuǎn)變；2013年至2014年，實(shí)現(xiàn)了智能化，包括機(jī)器人使用的轉(zhuǎn)變。未來(lái)隆力奇將實(shí)現(xiàn)第三次轉(zhuǎn)型，向更好、更快、更智能的方向變革。”

隆力奇集團(tuán)至今走過(guò)了30年的發(fā)展歷程。30年來(lái)，他們?cè)趯?shí)踐中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，其前瞻性的研發(fā)布局、正確的社會(huì)責(zé)任理念、全球化的視野及優(yōu)秀的企業(yè)文化皆為我國(guó)民族企業(yè)的典范。隨著企業(yè)的做大做強(qiáng)，徐之偉認(rèn)為“應(yīng)該為中國(guó)民族的品牌做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)”。他分析認(rèn)為，國(guó)內(nèi)的品牌，尤其是日化行業(yè)，都是賺到一點(diǎn)錢(qián)以后，有的企業(yè)家就覺(jué)得該去享受了，他把錢(qián)不是投放到第二品牌的塑造上面，不是投在通路的建設(shè)上面，而是賣(mài)掉所有的品牌和通路去享受加拿大、法國(guó)的品牌去，因?yàn)榕碌诙瓮顿Y失手。而隆力奇把很多錢(qián)都投入到品牌塑造和通路的建設(shè)上。目前，我國(guó)許多化妝品廠家的生產(chǎn)設(shè)備和原料工藝與外資品牌的質(zhì)量相差無(wú)幾，產(chǎn)品售價(jià)卻至少相差幾倍以上。徐之偉認(rèn)為，產(chǎn)生這種現(xiàn)象，一是由于國(guó)人長(zhǎng)期以來(lái)崇洋媚外的心理，導(dǎo)致本土化妝品品牌成為廉價(jià)的代名詞；二是缺乏獨(dú)特的品牌文化，品牌文化是用來(lái)支撐品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力以及產(chǎn)品高檔形象的重要因素之一，而外資品牌大多擁有深厚的文化背景。所以一個(gè)人要有偉大的目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)也是一樣的。只要你去朝著目標(biāo)努力，就永遠(yuǎn)有成功的希望。

據(jù)悉，隆力奇在過(guò)去的2015年中，在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)乏力、競(jìng)爭(zhēng)加大的新形勢(shì)下逆勢(shì)增長(zhǎng)，市場(chǎng)表現(xiàn)喜人。隆力奇2015年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)了30%，國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)了110%。

“企業(yè)取之于民，也應(yīng)該回饋于民”

發(fā)展30年來(lái)，隆力奇先后累計(jì)出資四億多元贊助我國(guó)的體育比賽、文藝活動(dòng)和各項(xiàng)社會(huì)公益活動(dòng)，還贊助了CCTV“尋找最美鄉(xiāng)村教師”和“尋找最美孝心少年”等大型公益活動(dòng)。在關(guān)愛(ài)下一代方面，成立“隆力奇愛(ài)心基金”，特別是在災(zāi)難救助方面，先后捐贈(zèng)汶川、玉樹(shù)和魯?shù)榈卣馂?zāi)區(qū)、向全國(guó)各地殘聯(lián)、敬老院等民政部門(mén)捐贈(zèng)子午流注等健康醫(yī)療器械，以及捐建弘揚(yáng)道家文化的真武觀等，累計(jì)捐贈(zèng)慈善資金1億多元僅2014年已向社會(huì)慈善捐贈(zèng)3050余萬(wàn)元。同時(shí)，至今隆力奇累計(jì)上交稅收18億多元，為地方的經(jīng)濟(jì)繁榮做出了矚目的貢獻(xiàn)，在連帶的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)累計(jì)為全國(guó)各地，創(chuàng)造了近10萬(wàn)人的就業(yè)機(jī)會(huì)。

在近日舉辦的第三屆“CCTV慈善之夜晚會(huì)”上，徐之偉被評(píng)為2015“CCTV年度慈善人物”。

徐之偉認(rèn)為，企業(yè)取之于民，也應(yīng)該回饋于民。也就是說(shuō)，企業(yè)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，也承擔(dān)著相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，而參與公益慈善是其承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的重要表現(xiàn)形式?！奥×ζ娴墓媸聵I(yè)只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)?！?/p>

如今公益慈善正逐漸成為中國(guó)企業(yè)的潮流和必修課。但是，目前中國(guó)的公益慈善環(huán)境和制度還不成熟，公益心態(tài)也比較復(fù)雜。“隆力奇做公益也是逐步成熟起來(lái)的，畢竟過(guò)去沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，只能邊做邊學(xué)習(xí)，也一直在探索怎么做公益的社會(huì)價(jià)值更大?！睋?jù)了解，現(xiàn)在用“隆力奇愛(ài)心基金”是對(duì)隆力奇參與社會(huì)慈善的一個(gè)總稱(chēng)。愛(ài)心基金參與的公益項(xiàng)目分重點(diǎn)并持續(xù)關(guān)注類(lèi)項(xiàng)目和臨時(shí)性非持續(xù)關(guān)注公益項(xiàng)目。其中重點(diǎn)持續(xù)類(lèi)公益項(xiàng)目有：愛(ài)家眼科基金、助學(xué)基金和員工幫困基金。也有其他更廣泛的，有一定的臨時(shí)性與非持續(xù)性的公益項(xiàng)目。隆力奇通過(guò)一次次充滿(mǎn)愛(ài)心的行動(dòng)，幫助有困難的群眾，走出困境，樂(lè)觀面對(duì)生活。

“這些項(xiàng)目做了很多年了，比如支持大學(xué)生。在項(xiàng)目選擇上，要做好公益項(xiàng)目的可持續(xù)性和企業(yè)的匹配度。企業(yè)一定要從發(fā)展的角度上去做，這是基礎(chǔ)。”徐之偉說(shuō)，對(duì)待每一位消費(fèi)者都要懷著一顆大愛(ài)之心，并在公司內(nèi)部號(hào)召全體員工進(jìn)行了“為父母洗腳活動(dòng)”，這一號(hào)召不僅得到了員工們的支持，更使其“倡孝修德，孝行天下”精神得到了社會(huì)認(rèn)可與推廣?！捌鋵?shí)從企業(yè)之初，我就導(dǎo)入了公益的理念。我做了24年的村書(shū)記不拿一分錢(qián)工資，不報(bào)銷(xiāo)，我認(rèn)為這也是一種公益事業(yè)。不是說(shuō)做一件好事，而是24年不間斷地對(duì)村里進(jìn)行支持?！毙熘畟フf(shuō)。

回首過(guò)去的30年，徐之偉自己做了一個(gè)精彩的總結(jié)：“隆力奇就像是我的一個(gè)木工作品，為了做好它，我必須細(xì)心雕琢，用心琢磨，打造出屬于自己的、民族的獨(dú)有風(fēng)格，才能被世界認(rèn)可?！泵鎸?duì)未來(lái)，徐之偉表示隆力奇的責(zé)任不僅僅是要振興民族日化，更要走向世界，代表中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

責(zé)任編輯 華南