對提高壽險公司全面預算管理效果的思考

任科

【摘要】壽險公司作為金融服務企業(yè)，為了更好地向客戶提供綜合性風險保障服務，應建立全面預算管理體系，采用制定經(jīng)營規(guī)劃、明確預算政策、落實預算控制、整合績效考核等方式提升經(jīng)營績效，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而推動壽險公司的經(jīng)營朝“又好又快”的方向健康發(fā)展。

【關鍵詞】壽險公司 全面預算管理 重要性 經(jīng)營戰(zhàn)略 預算控制

一、壽險公司實施全面預算管理的重要性

全面預算管理，是指利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。作為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理工具，全面預算管理對壽險公司的經(jīng)營管理發(fā)揮著重要作用：

（一）推動公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)

全面預算管理可以將壽險公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標予以數(shù)字化，并通過逐層分解關鍵績效指標（KPI），促使分支機構當前經(jīng)營預算的執(zhí)行與總公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)形成一個有機整體，確保最大程度地實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略。

（二）提升企業(yè)資源配置效率

全面預算管理體系通過定期分析，對業(yè)務開展狀況、預算達成進度等進行全方位掌控，并高效、合理調(diào)配公司資源，從而對公司總體運營情況做出預判和規(guī)劃，確保出臺業(yè)務政策的合理性和科學性，避免資源浪費和低效使用。

（三）體現(xiàn)合規(guī)發(fā)展的監(jiān)管思路

監(jiān)管部門對壽險公司從償付能力、風險控制、合規(guī)經(jīng)營等內(nèi)部償付能力監(jiān)管體系指標來綜合評價其經(jīng)營管理水平，而全面預算管理體系也涵蓋了相關指標，從而實現(xiàn)在提升經(jīng)營管控能力的同時也能體現(xiàn)合規(guī)發(fā)展的監(jiān)管思路。

二、壽險公司實施全面預算管理模式的難點

（一）認知不足 參與面較窄

全面預算管理關系到壽險公司全方位的日常運營，應當實現(xiàn)全員參與。當前，不少機構和員工都認為全面預算管理只是財務人員的工作，不僅不重視本部門的預算指標和編制，而且填寫的各項預算數(shù)據(jù)隨意性較強，權當應付差事。但實際情況是，全面預算管理無論從專業(yè)角度還是職責分工上看，財務部門都不可能決定一切。

（二）內(nèi)容涉及“面廣、點多” 情況復雜

全面預算管理不僅包含了業(yè)務、費用、利潤等多個內(nèi)容和編制、調(diào)整、考核等多個環(huán)節(jié)，還涉及到大量財務和非財務指標。由于總分機構信息的不對稱，導致業(yè)務機構或條線往往要求加大預算費用、降低業(yè)務指標，以便完成任務。而上級單位因為缺乏對基層單位的了解，大多參照歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗采用“同比增長法”下達預算。如不進行適時的預算調(diào)整，必然會造成“膽大超支、膽小節(jié)余”的被動局面。

（三）信息技術手段發(fā)展滯后

因為全面預算管理在前期編制和日常運行過程中，包括了眾多環(huán)節(jié)和大量內(nèi)容，在不斷補充和錄入各種數(shù)據(jù)及文字內(nèi)容后，將會產(chǎn)生海量信息。如果不借助現(xiàn)代信息技術手段進行運算處理，人工處理是無法完成的。但現(xiàn)有的壽險公司信息系統(tǒng)，大部分劃分為財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)三大類，各系統(tǒng)之間缺乏互聯(lián)互通，未能進行有效整合，導致應由系統(tǒng)自動取數(shù)或抓取內(nèi)容的工作仍然由人工進行錄入，不僅工作量大，而且經(jīng)常出現(xiàn)漏報、錯報等現(xiàn)象，已嚴重影響全面預算管理的實施效果和執(zhí)行效率。

三、提高壽險公司全面預算管理效果的方式

全面預算管理作為實現(xiàn)壽險公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一種重要手段和方法，個人認為關鍵在于規(guī)劃、部署、追蹤、落實和改善等五個主要方面。

（一）采用滾動經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

建議壽險公司應結合各地的經(jīng)濟發(fā)展、監(jiān)管要求和市場競爭等情況，采用自上而下的方式，使用“PEST”因素分析法（即政治、經(jīng)濟、社會、技術）和“SWOT”分析模型（即優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅）等企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，統(tǒng)籌制定業(yè)務條線和管理部門在未來三到五年的經(jīng)營戰(zhàn)略和KPI指標，并確定4至6個年度關鍵目標。然后，在每年下半年召開一次高層研討會，對上年度的經(jīng)營完成情況進行評估，并根據(jù)市場變化和監(jiān)管要求重新修訂，以便作為編制次年預算的指導性文件。這樣，各分支機構和員工都會了解到公司的經(jīng)營方向、經(jīng)營規(guī)劃、主要關鍵指標和目標值等，進而有的放矢地合理安排各項工作，更好地落實全面預算的編制和執(zhí)行工作。

（二）明確預算編制政策 提升預算編制效率

在壽險公司，通常在啟動下一年度預算工作之前，就要根據(jù)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)明確預算政策，比如機構整體費用政策、財務目標和盈利預估、個銀團續(xù)等業(yè)務條線的任務目標、人力資源成本和后援條線費用、機構建設目標等，否則各條線和機構人員加班加點編制出來的預算方案就是胡亂堆砌數(shù)據(jù)，不僅浪費了大量的人財物，更無法體現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，毫無可用價值。此外，在預算政策制訂好后，必須加強全面預算編制工作前的培訓宣導工作，讓所有參與編制的人員形成一個統(tǒng)一的思路。這里需要強調(diào)的有兩點：一是預算的靈活性。政策制定上，體現(xiàn)差異化，避免“平均主義”，對重點機構和條線應適當給予政策扶持和資源傾斜；業(yè)務發(fā)展上，在關注“增量”的同時，對于“存量”也給予高度重視，否則現(xiàn)有客戶或資源都無法調(diào)動起來，就更談不上日后的發(fā)展、轉型。二是突出核心與重點。比如，某保險集團實施以客戶需求為導向的戰(zhàn)略轉型，旗下的壽險總公司亦相應提出“聚焦營銷、聚焦期繳”的業(yè)務發(fā)展策略，并加大了對營銷渠道和期繳業(yè)務的推動力度。同時，根據(jù)市場和政策變化，及時調(diào)整財務資源，實施營銷業(yè)務城區(qū)突破，保持營銷渠道的業(yè)務穩(wěn)定，進一步提升營銷隊伍產(chǎn)能和資源利用率。

（三）落實預算控制 實行定期溝通與調(diào)整

全面預算管理的活力在于控制和調(diào)整。通常，公司的預算管理政策歷經(jīng)3至6個月的執(zhí)行后，原先所預估的內(nèi)外部環(huán)境都會發(fā)生不同程度的變化，直接影響到業(yè)務預算的達成情況，繼而影響到公司的全面預算達成。因此，要實現(xiàn)“靈活性、系統(tǒng)性、時效性”融為一體的預算控制目標，就必須明確界定KPI指標的概念和范圍，并通過預算管理系統(tǒng)及時更新和掌握實時信息。同時，在預算執(zhí)行過程中，要建立分析反饋機制和定期溝通制度，及時查找產(chǎn)生預算差異的根源，并采取合適的糾偏措施或進行預算調(diào)整。公司的各級管理人員應不斷總結經(jīng)驗，提高適應性，抓住市場機遇并及時解決出現(xiàn)的問題和困難，實現(xiàn)預算的動態(tài)管理和過程控制。需要說明的是，這里的分析包括三個方面。首先是追蹤：各分支機構和業(yè)務條線要及時追蹤預算執(zhí)行情況，關注KPI指標的達成和變化趨勢；其次是分析：要對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大偏差和造成偏差的主要原因進行認真分析；最后是采取對策：對形成預算偏差的主要原因提出有針對性的建議和解決辦法，并可考慮對于例外情況造成的預算偏差進行調(diào)整和追加。這樣，將公司的預算管理逐步從事后分析向事中控制和事前預測上進行轉移。在預算控制方面，可以借鑒德國西門子集團的“紅綠燈”管理制度。該制度根據(jù)“紅燈行、綠燈停”的交通信號燈原理，按照利潤率指標將西門子集團的各業(yè)務部門或子公司劃分為“紅燈、黃燈、綠燈”三類，把完成目標任務的業(yè)務部門歸入“綠燈”區(qū)，要求維持現(xiàn)有增速，按既定目標正常開展業(yè)務經(jīng)營；對歸入“黃燈”區(qū)的業(yè)務部門，要求借鑒集團內(nèi)已被廣泛應用的成功做法和經(jīng)驗進行整改，爭取使其經(jīng)營面貌短期內(nèi)能出現(xiàn)較大改觀；對歸入“紅燈”區(qū)域的業(yè)務部門，重點考慮的是通過尋找到制約和影響企業(yè)經(jīng)營狀況的關鍵因素，作出“挽救保留”或“結構調(diào)整”的戰(zhàn)略決策。最終，西門子集團建立起一種持續(xù)溝通、不斷積累和探索綠燈業(yè)務的成功經(jīng)驗，也建立了一套可推廣、數(shù)字化、簡潔明了的“管理模板”，形成了“戰(zhàn)略目標財務化、復雜問題簡單化、數(shù)據(jù)問題圖表化，經(jīng)營狀況可視化，管理問題工具化”的集團控制理念。

（四）將績效考核與預算管理進行有機結合

績效考核作為一種管理手段，以“公平、公開、公正”的原則，通過將全面預算管理的執(zhí)行結果與機構、個人的考核相掛鉤的方式，做到獎優(yōu)罰劣，推動經(jīng)理層、員工和公司形成一個統(tǒng)一的責權利共同體。在實施績效考核時，還必須綜合考慮各種有利于公司長期健康可持續(xù)發(fā)展的因素，比如：（1）借鑒平衡計分卡原理，實施綜合考評，落實平衡發(fā)展；（2）緊密結合預算目標，對經(jīng)營業(yè)績采取KPI主導考核方式，合理確定考核指標占比；（3）預算指標數(shù)據(jù)按批準調(diào)整后的水平為基準；（4）實際經(jīng)營業(yè)績水平以經(jīng)審計后的數(shù)據(jù)為準。只有這樣，才有利于使公司經(jīng)理層和員工高度重視全面預算管理工作，有利于在日常經(jīng)營時更加關注目標達成和費用管控，形成“開源節(jié)流”的良好局面。

（五）打造“在管控中提升服務 在服務中夯實管控”的管理部門

借鑒西門子集團“紅綠燈”管理制度的實施效果和經(jīng)驗，管理部門應當不再扮演簡單的“交通警察”角色，而是要放下手中的扣分、罰款“指揮棒”，更多地向西門子集團總部學習，以“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”為主要任務，在整體利益最大化的前提下，將自身的工作重心轉移到改善服務技能和提升經(jīng)營管控水平上來。同時，采取“對標”策略，做好市場分析與追蹤，加強對市場主體的監(jiān)測、了解同業(yè)和其他分支機構的最新發(fā)展策略，樹立“業(yè)務標桿”和“管理標桿”，向同業(yè)公司和分支機構學習先進做法，從而實現(xiàn)打造“多管齊下、共同改善”的理想目標。

綜上所述，壽險公司應通過最初的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃與預算指標的對接，到明確編制政策，落實預算控制，及時調(diào)整，再到整合預算管理和績效考核，最終，通過多方面考量對損益影響，實現(xiàn)不可控費用最優(yōu)化，可控費用支出合理化，提高預算目標的可行性，加大對各項業(yè)務、財務管理工作的指導力度，力爭實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模、企業(yè)利潤和風險控制三者的綜合平衡。

參考文獻

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