電子商務(wù)公司在寬帶薪酬體系下的運用BSC+KPI結(jié)合的薪酬思路

所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

寬帶薪酬在以下幾個方面表現(xiàn)出獨特的特征與作用：

一是寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的需要。

二是支持組織扁平化設(shè)計。

三是關(guān)注員工技能和能力的提高。

四是有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展。

五是促進(jìn)績效的改進(jìn)。

六是配合勞動力市場上的變化。

所謂的電子商務(wù)技術(shù)指的是在全球廣泛商業(yè)貿(mào)易的活動中，通過因特網(wǎng)的開放環(huán)境，同時基于瀏覽器與服務(wù)器的廣泛應(yīng)用方式，參與買賣的雙方不用之間的接觸而能夠進(jìn)行各種的商貿(mào)活動，從而幫助消費者實現(xiàn)網(wǎng)上購物與商戶之間交流的方式，通過網(wǎng)上交易、電子支付等方式，與各種各樣的商務(wù)交易活動以及金融活動等綜合性服務(wù)，這是一種新型商業(yè)運營的模式。在近年來，電子商務(wù)的發(fā)展十分迅速，大量的電子商務(wù)企業(yè)涌現(xiàn)出來。隨之而來，出現(xiàn)的市場競爭更加地激烈，因此，這就需要企業(yè)對此做出調(diào)整，尤其是居于核心位置的員工，他們的工作內(nèi)容需要隨著外部環(huán)境的變化而變化，這就使單純的按照崗位職責(zé)而給員工定薪的制度難以反映員工在實際的工作中所需要承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任。面對此種情況，企業(yè)中行政職位在級別方面出現(xiàn)減少，由此帶給員工在職業(yè)中的晉升機會也會相對的減少，而運用寬帶薪酬制度則較好地解決這一問題，例如對電子商務(wù)的企業(yè)平臺運營人員，他們的業(yè)績情況直接影響著企業(yè)整體業(yè)績，但是在運營工作中，員工實際的工作內(nèi)容并沒有發(fā)生太大的變化，其職位的級別也是基本相同，而運營人員在業(yè)績水平方面就會具有較大的差異性，而寬帶薪酬制度能夠?qū)I(yè)績突出員工進(jìn)行有效激勵。

KPI：Key Performance Indication（其簡稱KPI）即指的是關(guān)鍵性能指標(biāo)，它通過組織內(nèi)部的工作績效實施特征分析，從而提煉出最具代表性的若干績效關(guān)鍵性指標(biāo)體系，并將其進(jìn)行量化處理。它將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)實施分解，實現(xiàn)其可運作遠(yuǎn)景目標(biāo)工具，這是企業(yè)的績效管理的基礎(chǔ)。

BSC：平衡計分卡，打破傳統(tǒng)的工作中注重財務(wù)指標(biāo)與業(yè)績之間的管理方法。它能夠?qū)鹘y(tǒng)的財務(wù)會計模式對員工的工作的衡量出現(xiàn)落后結(jié)果因素，可它無法準(zhǔn)確評估員工的領(lǐng)先驅(qū)動因素。在工業(yè)時代中這一單純地財務(wù)指標(biāo)管理方法仍是有效的，可在當(dāng)前的社會信息中，傳統(tǒng)業(yè)績管理的方法通過員工、技術(shù)、供應(yīng)商以及革新等獲得持續(xù)發(fā)展動力，這也是基于這一認(rèn)識，平衡計分卡在組織中，從四個角度審視業(yè)績：顧客的角度、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)，這就是平衡計分卡突破財務(wù)的唯一衡量指標(biāo)，從而做到多方面能力的平衡。

BSC與KPI結(jié)合，概括來講就是在篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）時參照平衡計分卡（BSC）四緯度層層驅(qū)動的理念，從平衡計分卡（BSC）四層面居多指標(biāo)中篩選出相互關(guān)系的關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI），這在電子商務(wù)企業(yè)中發(fā)揮出巨大優(yōu)勢：

一是電子商務(wù)企業(yè)多為新興企業(yè)，企業(yè)管理者容易出現(xiàn)短期行為，或者精力投入只集中短期財務(wù)狀況而忽視長期發(fā)展投入。

二是因為電子商務(wù)企業(yè)或者電子商務(wù)部門存在時間較短，一般都缺乏真正有效的績效管理系統(tǒng)。

三是因為信息的不對稱性，引起虛假利潤等問題。

四是BSC與kpi的結(jié)合可以更好的幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績突破。

五是幫助中小型企業(yè)將管理規(guī)范化。

六是真正的提高了組織的戰(zhàn)略管理能力，充分發(fā)揮企業(yè)中每個人的能力，對市場變化做出迅速的反應(yīng)。但是傳統(tǒng)的KPI與BSC結(jié)合使用存在一些缺點，在中小型企業(yè)中使用時，存在一些實際問題：

第一，指標(biāo)體系的建立較困難。

不同企業(yè)在面對競爭時要采取不同的應(yīng)對方法，在使用BSC和KPI相結(jié)合，需要企業(yè)的管理層進(jìn)行綜合考慮發(fā)展戰(zhàn)略、運營業(yè)務(wù)與外部環(huán)境，這就對企業(yè)的管理者提出較高的要求。

第二，指標(biāo)數(shù)量出現(xiàn)過多的問題。

指標(biāo)數(shù)量的過多，是指標(biāo)之間的因果關(guān)系難以表現(xiàn)出真實與明確性。在平衡計分卡中，涉及到顧客、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成，業(yè)務(wù)流程這四套業(yè)完整的績效評價方式，根據(jù)Kap-klan所說的，合適指標(biāo)的數(shù)目在二十至二十五個之間，這其中有五個屬于財務(wù)角度、五個屬于客戶角度、內(nèi)部流程中有八個至十個、學(xué)習(xí)成長角度有五個。如果指標(biāo)之間沒有呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，那么在評價時，應(yīng)如何選擇指標(biāo)；如果舍掉部分指標(biāo)，能否保證業(yè)績評價的完整性，這是平衡計分卡應(yīng)用中要考慮的。

第三，指標(biāo)分配所出現(xiàn)的困難。

業(yè)績評價過程中，必然要綜合考慮上文中所提到的四個層面因素，這就涉及指標(biāo)分配問題，在不同層面所分配的權(quán)重不同，即使是在同一層面也要按照一定的指標(biāo)分配，如果這兩個層面出現(xiàn)不同，這可能出現(xiàn)評價結(jié)果的不同，再者，平衡計分卡的方法中沒有將這一情況具體說明，所以在權(quán)重制定與指標(biāo)的分配中，沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就使得權(quán)重指標(biāo)的分配工作帶有一定的主觀色彩。

第四，部分指標(biāo)難以量化落實。

對于企業(yè)中這方面的工作而言，難以抽象其中的非財務(wù)指標(biāo)量化，如客戶指標(biāo)，是客戶滿意度與保持度，而員工學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)僅僅是滿意度，這些工作中如何量化，所以在評價企業(yè)的業(yè)績時，難免會帶一些主觀因素。

因此，對于起步階段的中小企業(yè)，可以用BSC與KPI結(jié)合的思路，但是應(yīng)該盡量減少指標(biāo)數(shù)目，降低管理成本和實施難度，可以讓企業(yè)的薪酬制度適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境。

通過薪酬體系的調(diào)整，可以真正的實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，吸引、保留、激勵核心人才，促進(jìn)中小型電子商務(wù)企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，更好的服務(wù)于社會。

參考文獻(xiàn)

[1]KPI+BSC項目實戰(zhàn).

[2]戰(zhàn)略薪酬管理.

作者簡介：周旭（1982-），女，蒙古族，內(nèi)蒙古人，大學(xué)本科。