EPC模式“1+1＞2”實現(xiàn)途徑分析

李凱麗

（山東建筑大學 管理工程學院，濟南 250101）

EPC模式“1+1＞2”實現(xiàn)途徑分析

李凱麗

（山東建筑大學 管理工程學院，濟南 250101）

EPC模式已成為學者研究的熱點，本文從交易成本、目標合同、價值鏈增值三方面分析了EPC模式的優(yōu)勢。在成本交易中，締約成本是影響EPC項目交易成本的關(guān)鍵因素。通過對合同計價方式的比較，可以發(fā)現(xiàn)目標合同的計價方式對業(yè)主和總承包商都有利。本文分析了EPC模式中價值鏈的組成，筆者認為各參與方形成聯(lián)盟可以實現(xiàn)EPC項目價值鏈的增值。

EPC模式；締約成本；目標合同；價值鏈

0　引 言

工程項目建設(shè)是一個復雜的過程，工程項目承發(fā)包模式也隨市場的需求不斷地改進、發(fā)展。EPC（Engineering Procurement Construction，設(shè)計采購施工）項目總承包模式作為一種重要的項目承發(fā)包模式已成為研究的熱點，并在大型工程項目實踐中得到了廣泛的應(yīng)用。EPC模式在項目交易成本中實現(xiàn)“1+1＞2”的目標的同時，極大地促進了項目參與方之間的溝通和交流，在目標合同的約束和激勵下，總承包商在建設(shè)過程中采取積極的措施優(yōu)化項目的設(shè)計、采購和施工，有助于項目價值鏈的增值，在項目的價值鏈上實現(xiàn)“1+1＞2”的目標。

1　EPC模式中交易成本的組成

項目的交易成本主要包括締約成本、協(xié)調(diào)成本和監(jiān)督成本。EPC模式是項目業(yè)主在項目立項之后直接將工程發(fā)包給總承包企業(yè)，總承包企業(yè)按照合同要求和業(yè)主的意愿完成項目設(shè)計、采購和施工任務(wù)，最終將完成的項目交付給業(yè)主。業(yè)主只與總承包單位簽訂EPC總承包合同，發(fā)生的交易成本只包括與總承包商簽訂的合同費用，業(yè)主產(chǎn)生的大部分監(jiān)督費用和協(xié)調(diào)費用將由總承包商承擔。

2　目標合同在EPC模式中的應(yīng)用

交易成本中的締約成本是決定EPC承包模式能否實現(xiàn)“1+1＞2”的關(guān)鍵，而合同價格是締約成本的主要組成部分，使用恰當?shù)暮贤问椒謸椖匡L險，獲得項目收益，不僅有利于項目目標的實現(xiàn)，在項目支付上更能體現(xiàn)公平、合理。合同文件確定項目建設(shè)過程中風險承擔的分配，在傳統(tǒng)的合同模式中，存在總承包商承擔風險過大、報價過高等缺點。而目標合同的計價方式不僅能準確反映工程的實際價格，更有助于激發(fā)承包商解決風險的積極性。

2.1總承包商報價的不確定性

采用EPC模式，在合同簽訂時工程范圍的不確定將會給報價的準確、合理性帶來很大的困難，總承包商主要按照類似項目或項目的功能進行投標報價。按照成本估算理論，在成本估算階段的精確度在±30%。承包商的報價是締約成本最主要的部分，其準確性將有助于交易成本目標的實現(xiàn)。

2.2固定總價合同與目標合同計價方式的比較

2.2.1固定總價合同

固定總價合同是承包商報出總價后，再與業(yè)主協(xié)商最終確定合同的總價。其中，承包商承擔了項目全部工作量和價格的風險，只有在業(yè)主的要求或工程發(fā)生很大的變更時，才允許調(diào)整合同價格。固定總價合同要求總承包商組織、安排、管理并實施工程，同時承擔工程的風險。一般情況下，總承包商為了保證自身的利益，在工程報價時提高報價降低風險。總承包商在報價時一般根據(jù)建設(shè)工期考慮施工期間物價發(fā)生的變化，因此，報價中包括一筆較高的不可預見費用。固定總價合同的報價明顯高于工程的實際費用。根據(jù)對可調(diào)總價合同和成本加酬金合同計價模式的分析，得出總承包商主要通過提高報價保護自身的經(jīng)濟效益，使項目的交易成本越來越高，而且項目風險不合理的分配使承包商沒有優(yōu)化價值鏈的積極性。

2.3目標合同的應(yīng)用

目標合同是業(yè)主和承包商在簽訂合同時確定項目的目標成本和承包商獲得的收益比例，是傳統(tǒng)固定總價合同和成本加酬金合同方式的融合、改進。在目標合同中，如果總承包商通過優(yōu)化設(shè)計、施工方案或采購等節(jié)約了項目成本，總承包商將在最后的支付中獲得相應(yīng)的獎勵，即總承包商獲得合同約定支付之外的獎勵。

目標合同特別適用于工程范圍沒有完全確定或風險比較大的項目中，同時能夠最大限度地激發(fā)承包商的積極性。目標合同中目標成本的設(shè)計，更加客觀地反映了工程實際費用，確保項目交易成本的合理性；承包商在施工過程中對工程的優(yōu)化，通過目標成本使總承包商獲得相應(yīng)的獎勵，有助于提高總承包商優(yōu)化工程方案的積極性，促進總承包從業(yè)主的角度完成項目的建設(shè)，有助于EPC模式價值鏈的增值。

3　EPC模式價值鏈的優(yōu)化

目標合同中利益分配原則為總承包商優(yōu)化價值鏈提供了動力。在EPC項目模式中，設(shè)計、采購、施工企業(yè)相當于各個參與方在EPC模式中形成的聯(lián)盟，有助于總承包商從價值鏈的角度思考問題，完成項目的目標。

3.1EPC模式中價值鏈的分析

建筑產(chǎn)業(yè)價值鏈根據(jù)所處的階段分為上游、中游和下游。項目的上游環(huán)節(jié)決定了項目中游環(huán)節(jié)，中游環(huán)節(jié)影響著下游環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互影響。而在EPC總承包模式中的價值鏈沒有形成一個全產(chǎn)業(yè)鏈上完整的價值鏈，總承包模式中的價值鏈主要包括上游的部分環(huán)節(jié)和中游的完整環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)擁有最高的附加值，影響整個項目價值鏈成本的形成。

表1　參與方資源整合的優(yōu)勢

3.2EPC模式價值鏈增值的原理

在EPC模式中，參與項目建設(shè)的單位包括總承包單位、設(shè)計單位、供應(yīng)商及分包單位等企業(yè)。為完成EPC項目建設(shè)，各參與方在總承包的引領(lǐng)下相互合作。為實現(xiàn)項目目標，各參與單位之間密切合作，實現(xiàn)整個建設(shè)過程中價值鏈的增值。

3.3EPC模式參與方價值鏈的整合

參與方價值鏈的整合是指各參與方通過合作將各自的優(yōu)勢資源集中到價值鏈的核心位置，各參與方之間為完成項目目標相互補充，創(chuàng)造更大的價值。在EPC模式中，各參與單位之間資源整合的優(yōu)勢見表1。

EPC項目的價值鏈是以實現(xiàn)項目目標為導向，總承包商可以憑借自身的管理經(jīng)驗，在優(yōu)化設(shè)計、控制工程造價、整合施工技術(shù)和人力資源、充分利用資金流等優(yōu)勢條件對價值鏈進行整合，滿足業(yè)主的需求，獲得最大的收益。

4　結(jié) 語

EPC總承包模式要獲得“1+1＞2”的效果，就要優(yōu)化EPC模式價值鏈。本文主要研究了EPC模式中交易成本的組成，并分析了目標成本的計價方式，筆者認為目標合同的計價方式能夠有效地提高總承包商工作的積極性，實現(xiàn)多方共贏。

主要參考文獻

［1］蔡廣氈，徐仲平.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式比較分析——基于交易成本理論［J］.建筑經(jīng)濟，2013（10）.

［2］成虎，陳群.工程項目管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

［3］CV Branconi，CH Loch. Contracting for Major Projects： Eight Business Levers for Top Management［J］.International Journal of Project Management， 2004（22）.

［4］朱宏亮，成虎.工程合同管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.059

TU201；TU71

A

1673-0194（2016）16-0091-02

2016-07-20