三花經(jīng)驗：創(chuàng)新就是不畏冒險

肖隆平++白玉

敢于試錯、敢于投入，是這家中國最大制冷和空調元器件制造商的“上位”法則。

7月23日，在第二屆中國制造高峰論壇上，三花控股集團有限公司（下稱三花集團）董事局副主席兼總裁張亞波表示，創(chuàng)新就是要敢于冒險，“三花”領先市場，靠的是技術創(chuàng)新，“但作為一家創(chuàng)新企業(yè)會面臨很多不確定性因素，每時每刻都要拼搏，時時如履薄冰?！?/p>

三花集團是國內(nèi)最大的制冷和空調元器件制造商，主導產(chǎn)品四通換向閥的全球市場占有率高達50%，電子膨脹閥、截止閥、電磁閥和微通道換熱器的全球市場占有率也居全球前列。2015年度，三花集團預計銷售收入180億元，同比增長16%;實現(xiàn)利潤10億元，與去年持平;外貿(mào)出口4億美元，同比增長9.8%。這在制冷空調行業(yè)大幅下滑的背景下實屬不易。

更為重要的是，2015年底，三花集團自主研發(fā)的洗干一體機熱泵系統(tǒng)樣品通過意大利客戶測試，達到設計目標。這意味著三花集團邁出了由零部件供應商向小家電熱管理系統(tǒng)解決方案提供商轉型的關鍵一步。

張亞波向《財經(jīng)國家周刊》記者表示，在三花集團32年的發(fā)展史中，前期基本是“仿制+優(yōu)化”。十年前，三花集團確立了技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，開啟了其真正創(chuàng)新的新歷史征程。

敢于跨越仿制

1998年，看好中國空調市場前景的原美國RANCO公司提出收購三花集團，彼時的三花集團營業(yè)收入還不到2億元，RANCO提出的收購價是2億元。三花集團的創(chuàng)始人、張亞波父親張道才卻拒絕了RANCO的收購請求，他認為中國空調市場必然要迎來一輪大發(fā)展。

事實也證明了張道才的判斷。來自國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，1998年中國的空調產(chǎn)量僅1156.87萬臺，但2007年時已經(jīng)高達8014.28萬臺。三花集團在此期間也很快成長起來，并在2007年向RANCO提出了反向收購請求，并且最終收購成功。張亞波介紹，收購RANCO憑的是成本優(yōu)勢，但三花集團還想繼續(xù)發(fā)展壯大就必須敢于跨越仿制階段。

三花集團總裁辦主任莫楊告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，2010年，杭州三花研究院（下稱三花研究院）正式成立，是三花集團確立“從成本領先走向技術領先”戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，也是三花集團技術領先戰(zhàn)略的核心載體和孵化器。

此時，三花集團在產(chǎn)品研發(fā)上成功跨越了仿制階段。張亞波表示，公司主打產(chǎn)品微通道換熱器、電子膨脹閥、微通道蒸發(fā)器等，都是借鑒同行的產(chǎn)品設計，進行重新概念設計，“此時的產(chǎn)品研發(fā)，至少不再是仿制，甚至三花的微通道蒸發(fā)器標準都成為行業(yè)標準。”

莫楊介紹，三花集團有2400多項專利。其中，2015年即申請了340多項專利，基本上是一天一項專利，這為三花集團能在制冷和空調元器件保持領先優(yōu)勢提供了強有力的保障。

敢于人才投入

技術創(chuàng)新離不開人才建設，三花集團人才戰(zhàn)略分高端人才建設和普通人才隊伍激勵機制。比如，三花集團董事、首席科學家黃寧杰的引進。黃寧杰2011年從全球制冷、供熱、水處理和傳動控制的丹麥公司丹佛斯集團離職加盟三花集團，負責全球的研發(fā)和新創(chuàng)產(chǎn)業(yè)研發(fā)工作。

張亞波介紹，引進黃寧杰這樣的高端人才，需要用抱負和情懷打動對方且相互信任，企業(yè)還要為高端人才提供充分施展才華的平臺，讓高端技術人才充分發(fā)揮“火車頭”效應是企業(yè)技術創(chuàng)新的關鍵之一。

對于普通員工來說，三花集團有一套完整的評價考核體系。針對每一個員工，公司會進行月度、季度和年度考核，主要有三項考核內(nèi)容，即上司的評價、能力評價和績效評價。張亞波介紹，對于有能力的人，他們會提前給他們漲薪。即便最后對漲薪的員工出現(xiàn)判斷失誤，也不會因此而對其降薪，只是其后面的漲薪節(jié)奏將有所減慢。

激勵機制更不可少，三花集團對研發(fā)人員分設兩個不同階段的獎勵制度。第一階段是項目成果申報的獎勵，另一階段是每五年進行的一次定期項目評定獎勵。如果項目成果申報時沒有給予足夠相應的獎勵，那五年一次的獎勵將會彌補。獎勵金額也分不同檔次，最高可達200萬元。

激勵機制的形成激發(fā)了廣大基層員工創(chuàng)新意識并成為三花集團技術創(chuàng)新中不可或缺的主要力量。2015年，僅三花集團新昌生產(chǎn)基地某事業(yè)部就收到員工的技術、工藝改善建議上千條，為公司降低成本逾千萬元。

在人才隊伍建設的肯下功夫也使得三花集團的員工隊伍一直相對穩(wěn)定。2014年，在三花集團成立30周年慶典上，公司分別對工作年限滿30年、20年和10年的員工進行獎勵。其中工作年限滿30年的有77人，每人獲得一枚價值1萬元的金牌。

經(jīng)過10年的發(fā)展，三花集團已成長為全球知名制冷和空調元器件制造商。

敢于“打水漂”

張亞波表示，沒有創(chuàng)新投入，就談不上技術創(chuàng)新。三花集團近五年的研發(fā)投入占營業(yè)收入的比重分別是：2.6、2.7、2.8、3.2和4.3，相對應的研發(fā)投入分別是：1.7億元、1.8億元、2.7億元、3.2億元和3.7億元。由于集團層面的營業(yè)收入包含了非制造業(yè)的營業(yè)收入，如果只按照制造業(yè)來計算，這個比例會更高。

“但有些投入是準備用來打水漂的，而且對每一筆投入我們都做好了打水漂的心理準備?！睆垇啿ㄕf。

2010年1月，三花集團遠赴以色列與當?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合對一個太陽能熱發(fā)電技術進行開發(fā)，公司上下對項目充滿了期待，媒體報道時甚至用早有“預謀”來形容此次投資，但這個項目卻因為合作方的緣故沒能繼續(xù)合作下去。

三花集團試圖尋找相關的幾家企業(yè)來合作，得到的答復卻是，“如果研發(fā)成功了他們可以高價來購買該項技術，但是在研發(fā)尚未成功之前他們沒有參與的欲望?！?/p>

最后，3億元的投入“打了水漂”。浙江三花汽車零部件有限公司總經(jīng)理史初良告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，對于研發(fā)部門來說，包容失敗就是鼓勵創(chuàng)新，不包容失敗肯定很難真正有創(chuàng)新。三花集團是從一開始就建立起了包容失敗的公司氛圍并努力通過這種“打水漂”的方式鼓勵公司研發(fā)人員不斷創(chuàng)新。

更重要的是，三花集團已經(jīng)建成了用于測定家用和商用空調制冷、制熱能力的焓差與環(huán)境模擬實驗室、汽車熱泵空調實驗室、電動汽車空調模擬實驗室等產(chǎn)品檢測、系統(tǒng)實驗設備。張亞波表示，三花集團不會讓客戶為他們的產(chǎn)品冒險，“我們通過內(nèi)部的測試，管理，確保在公司內(nèi)部冒險?！?/p>

對于未來五年，三花集團已經(jīng)明確了發(fā)展路徑。2015年，三花集團制定了一份用A4紙正反面打印多達110頁的規(guī)劃。比如，創(chuàng)建制冷空調微通道換熱器企業(yè)，到2025年達到50億元的銷售規(guī)模。開展制冷先進技術研究，支持制冷空調業(yè)務。張亞波說：“要實現(xiàn)這些目標，就需要更加突出產(chǎn)品與技術創(chuàng)新，不斷超越已有成就，超越對手，超越自我?！?