海爾如何實(shí)現(xiàn)自組織轉(zhuǎn)型？

滕斌圣

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾應(yīng)時(shí)而動(dòng)，正以“人單合一雙贏”模式推動(dòng)組織變革，其核心是自組織轉(zhuǎn)型。以共贏增量表等為推進(jìn)工具，海爾不斷克服組織變革的惰性，為陷入集體迷惘的中國企業(yè)帶來商業(yè)思想新啟蒙。

從自主經(jīng)營體到利益共同體，再到小微和創(chuàng)客，海爾一直在不斷探索新的組織模式。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾應(yīng)時(shí)而動(dòng)，正以“人單合一雙贏”模式推動(dòng)組織變革，其核心是自組織轉(zhuǎn)型。

以共贏增量表等為推進(jìn)工具，海爾不斷克服組織變革的惰性，為陷入集體迷惘的中國企業(yè)帶來商業(yè)思想新啟蒙。尤其在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)時(shí)代，商業(yè)思想的啟蒙和管理模式的完善可能推動(dòng)中國企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級。

商業(yè)思想的變革

當(dāng)下，“互聯(lián)網(wǎng)+”現(xiàn)象的背后，迷惘大過繁榮。新的商業(yè)文明一定基于管理思想的創(chuàng)新和啟蒙，而不僅僅是智能制造和黑燈工廠 。海爾堅(jiān)持“企業(yè)即人，管理即借力”的商業(yè)思想?！捌髽I(yè)即人”，海爾在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)損益表之外，考慮“人”即員工的價(jià)值，希望逐步計(jì)量出準(zhǔn)確的表外資產(chǎn)、戰(zhàn)略損益。

當(dāng)“人”的價(jià)值被納入企業(yè)的主要戰(zhàn)略價(jià)值承載，那么管理模式創(chuàng)新就顯得尤為重要，因?yàn)楹侠淼哪Ｊ侥軌蚣ぐl(fā)員工的價(jià)值創(chuàng)造能力?！肮芾砑唇枇Α保粩嗵嵝哑髽I(yè)家在創(chuàng)新的過程中，管理依舊非常重要。在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的背景下，如何找到管理的著力點(diǎn)？海爾崇尚道法自然，無為而治，最終選擇了以“人單合一雙贏”模式為主的自組織轉(zhuǎn)型。

在張瑞敏看來，傳統(tǒng)的企業(yè)和用戶之間最大的問題，也最頭疼的問題是，客戶到底需要什么？要激發(fā)全體員工對市場需求的敏感度，則需要“船小好調(diào)頭”的“小微”組織形式。

海爾正在經(jīng)歷整體裂變的組織變革：一方面組織運(yùn)營微型化，從科層制的大型管控型組織裂變?yōu)樾∥⒐?，使后者在海爾?chuàng)業(yè)生態(tài)圈中吸收營養(yǎng)，成長為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)；另一方面是員工經(jīng)營創(chuàng)客化，使過去雇傭制下的執(zhí)行者，變?yōu)閯?dòng)態(tài)合伙人制下的CEO，內(nèi)部員工和外部員工直面市場做創(chuàng)客，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

海爾的模式通過打破科層制，為平臺(tái)上的創(chuàng)客搭好舞臺(tái)。企業(yè)越大，科層制使企業(yè)喪失創(chuàng)新動(dòng)力的風(fēng)險(xiǎn)越大。海爾要搭建的平臺(tái)打破科層制，是非控制的，是自組織的。人性都追求尊嚴(yán)，要做平臺(tái)，先尊重平臺(tái)上的人，先放下對于權(quán)力的迷戀。只有尊重人性，最大程度上發(fā)揮出每個(gè)員工的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)和創(chuàng)客共贏。

同時(shí)，企業(yè)保持開放性，每個(gè)員工都是創(chuàng)客，每個(gè)員工可能在線也可能在冊，他們在平臺(tái)上形成公平的市場關(guān)系，以整個(gè)社會(huì)寬度去評價(jià)人的價(jià)格和價(jià)值。不為員工“兜底”，創(chuàng)客們時(shí)刻保持高度市場敏感性，在海爾的平臺(tái)上會(huì)越來越強(qiáng)大。因?yàn)橹挥衅脚_(tái)才能生生不息，海爾的自組織轉(zhuǎn)型能夠創(chuàng)造出一種成功的“自運(yùn)行機(jī)制”。

應(yīng)時(shí)而動(dòng)的變革

組織變革意味著不斷創(chuàng)造變異。關(guān)于“人單合一雙贏”模式，張瑞敏和很多企業(yè)家都交流過，他們在認(rèn)可的同時(shí)，不少人也表示海爾“太超前了”。海爾時(shí)刻保持著“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的危機(jī)感，建立適應(yīng)性并保持對于環(huán)境的警惕。正如海爾的員工所言，海爾的文化核心之一就是“變”，這是一種積極的創(chuàng)新文化，從總裁至員工，這種“變”已根植于所有員工的心中。

收益好的時(shí)候要“變”，變出收益更好的模式；收益不好的時(shí)候更要“變”，用“變”來改變現(xiàn)狀?，F(xiàn)在，海爾提出網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，就是因?yàn)槠髽I(yè)意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)到來，用戶的消費(fèi)方式和消費(fèi)習(xí)慣隨之發(fā)生了巨大改變，企業(yè)需要利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化水平和垂直價(jià)值鏈。

所以，企業(yè)一方面要適應(yīng)不斷變化的時(shí)代和環(huán)境，同時(shí)又不斷思考如何利用各種創(chuàng)新方法和模式為用戶創(chuàng)造價(jià)值?！皥?zhí)一不失，能君萬物”。海爾變革不息，始終保持著戰(zhàn)略一致性與協(xié)調(diào)性，就好像是一個(gè)交響樂隊(duì)，從戰(zhàn)略層面、組織層面、機(jī)制上、人員上，海爾不斷靈活協(xié)調(diào)，演奏出悅耳的樂章。

在這種情況下，企業(yè)若想踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，必須要在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里走在前列，為用戶創(chuàng)造出新價(jià)值。從“自經(jīng)體”到“利共體”，再到“小微”模式，海爾在不斷探索和試驗(yàn)不同的業(yè)務(wù)模式，比較每一種模式的可行性，一旦發(fā)現(xiàn)了一種更加高效的模式，就毫不猶豫地加以采用。

企業(yè)變革已經(jīng)成為當(dāng)前最緊迫的話題，巨頭無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨無法實(shí)現(xiàn)端到端管理的嚴(yán)峻考驗(yàn)，以及小米等創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的衰落，其實(shí)都是因?yàn)檫@一病癥，衰老無論對于個(gè)人還是對于企業(yè)都是新陳代謝的規(guī)律，要想改變規(guī)律獲得重生，就必須徹底地大換血，進(jìn)行組織架構(gòu)的根本性變革，而不是小打小鬧。

克服變革的惰性

組織變革還意味著不斷克服惰性。當(dāng)人們關(guān)注“人單合一雙贏”模式，關(guān)注海爾的戰(zhàn)略變革，關(guān)注海爾色彩鮮明的管理特征，往往忽視了海爾在推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)這些成就時(shí)所做出的努力。企業(yè)跟蹤環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，能夠在第一時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)威脅企業(yè)持續(xù)發(fā)展的阻礙因素。通過有效的學(xué)習(xí)機(jī)制使企業(yè)快速準(zhǔn)確地把握環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的趨勢，因此企業(yè)更容易適應(yīng)環(huán)境，把握時(shí)代的脈搏。

張瑞敏提出，傳統(tǒng)的財(cái)報(bào)計(jì)量不了企業(yè)的真正價(jià)值，也無法幫助企業(yè)進(jìn)行有效的決策。當(dāng)財(cái)報(bào)、KPI和封閉組織顯得過時(shí)，從戰(zhàn)略損益表到共贏增量表，海爾不斷尋找合適的戰(zhàn)略推進(jìn)工具。這種工具能夠成為一種新的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)量企業(yè)真正的價(jià)值，就像顯示一個(gè)人究竟走了多遠(yuǎn)。戰(zhàn)略損益表曾經(jīng)是海爾貫徹戰(zhàn)略變革的重要方法和工具。

簡而言之，戰(zhàn)略損益表可以簡稱“目團(tuán)機(jī)”，即目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制?，F(xiàn)在，海爾又有了共贏增量表，主要用于克服“跑步機(jī)”難題。因?yàn)檎`導(dǎo)性的商業(yè)流行思想很多，變革推進(jìn)了半天，但企業(yè)還是那個(gè)企業(yè)，并沒有發(fā)生多大的變化。

用張瑞敏的話說，這有點(diǎn)像一個(gè)人在跑步機(jī)上跑，數(shù)字顯示他已經(jīng)跑了很遠(yuǎn)，但實(shí)際上他還在原地。所以，以人為本，就是要以人在市場上的價(jià)格和價(jià)值為本。海爾希望共贏增量表等工具能夠成為一種思考模式，一種價(jià)值評價(jià)工具，一種克服惰性和推進(jìn)變革的方法。

正是持續(xù)秉承“以人為本”的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的理解，海爾在持續(xù)推動(dòng)企業(yè)變革的同時(shí)，不斷更新自己的商業(yè)模式，直到在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾推進(jìn)“人單合一雙贏”模式，不斷創(chuàng)造新的管理思想，推進(jìn)企業(yè)自組織變革走向成熟。