組織變革新范式

陳春花

必須承認(rèn)，管理、KPI、層級(jí)是約束，不利于對(duì)個(gè)體的激發(fā)，但企業(yè)更應(yīng)該做的不是去掉它們，而是怎么讓這些實(shí)現(xiàn)績(jī)效的手段與今天個(gè)體的特征更加匹配、融合。

過去幾年，一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)迅速崛起，展現(xiàn)出某種顛覆力量，它們快速迭代與靈活多變的特質(zhì)讓很多傳統(tǒng)企業(yè)感到無所適從。扁平化、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、多任務(wù)和項(xiàng)目制等詞匯變成熱門，商業(yè)領(lǐng)袖也熱衷談?wù)撍^的互聯(lián)網(wǎng)思維。傳統(tǒng)企業(yè)唯恐被替代，甚至開始探索相應(yīng)的組織變革，比如海爾的“人單合一”。

由于個(gè)體能力變強(qiáng)、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)以及跨界融合等新的變化出現(xiàn)，這些變化又與組織之間存在天然的矛盾，組織代表穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)帶來變化，這二者的沖突才是今天互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)挑戰(zhàn)的本質(zhì)。那么，在這個(gè)新的、易變的互聯(lián)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)和組織究竟該如何應(yīng)對(duì)？

雇傭社會(huì)消失，個(gè)體價(jià)值崛起

李健熙曾針對(duì)改革提出一個(gè)觀點(diǎn)：“除了妻兒，一切皆變?！币?yàn)?，未來是不可預(yù)測(cè)的，未來只能是用來創(chuàng)造。而我認(rèn)為，創(chuàng)造未來的根本就在于激活人。

在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，無論你有多好的判斷，對(duì)轉(zhuǎn)型有多大的意愿，假設(shè)不能激活人，不能擁有足夠的創(chuàng)造力，你就沒有辦法來面對(duì)今天這樣的一個(gè)市場(chǎng)。

今天，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，商業(yè)模式的成功是非常關(guān)鍵的。而商業(yè)模式的成功，取決于一個(gè)組織是否能夠建立以客戶價(jià)值為核心邏輯的組織形態(tài)。

另外，很多人在置疑百年來的管理理論和理念，在互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)下是否真的會(huì)過時(shí)？因?yàn)楹芏嗳硕荚谡勅ス芾砘⑷ブ行幕?、去中介化、去KPI。我們今天所處的這個(gè)時(shí)代，叫作互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從背后的邏輯來看，它其實(shí)是一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。

今天的企業(yè)遇到一個(gè)非常有意思的情形：企業(yè)本身必須是一個(gè)自媒體，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的溝通和交互其實(shí)是沒有邊界的。它會(huì)用最小的成本獲取最大的資源，比如出租車行業(yè)整體的調(diào)整，比如《羅輯思維》。我們可以看到這種共享經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)。而共享經(jīng)濟(jì)另外的一個(gè)價(jià)值，就是雇員社會(huì)將要消失。

隨著不斷涌現(xiàn)的機(jī)會(huì)和可能性，人們?cè)絹碓接X得，雇傭關(guān)系會(huì)傷害到人們創(chuàng)造力的發(fā)揮。所以，對(duì)于管理者來講，原來是雇員需要了解組織的需求，現(xiàn)在是組織必須了解雇員的需求；原來是成員依賴于組織才可以創(chuàng)造價(jià)值，而今天其實(shí)是組織要依賴于成員才可以創(chuàng)造價(jià)值。

所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織跟成員之間的關(guān)系有變化：不再是服從和雇傭的關(guān)系，而是平等跟合作的關(guān)系。

今天的環(huán)境變化使個(gè)體價(jià)值開始崛起，我們需要去管理面對(duì)的叫創(chuàng)意精英。

創(chuàng)意精英的出現(xiàn)，使得組織具有更大的創(chuàng)造力。而組織首先要做的，是為創(chuàng)意精英提供一個(gè)非常好的組織形態(tài)。什么樣的組織最受歡迎呢？答案是：更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學(xué)習(xí)方式；沒有等級(jí)、層級(jí)結(jié)構(gòu)，或者系統(tǒng)的僵化；每個(gè)人都覺得自己可以貢獻(xiàn)價(jià)值，隨時(shí)可看到最終結(jié)果；能夠迅速地學(xué)習(xí)、涉獵到更廣泛的一系列技能的運(yùn)用。

那么，這樣的一種個(gè)體價(jià)值的崛起，其實(shí)對(duì)組織管理理論的挑戰(zhàn)是非常巨大的，需要解決個(gè)體跟組織之間新的關(guān)系。其實(shí)你如果去看這些新興的企業(yè)，無論是騰訊，還是Google，都是非常好玩的工作體驗(yàn)場(chǎng)所，目的就是為了讓個(gè)體更自由地發(fā)揮創(chuàng)造力。

有三個(gè)最重要的趨勢(shì)值得關(guān)注：第一，整個(gè)社會(huì)環(huán)境都在關(guān)注可持續(xù)性和創(chuàng)造力；第二，技術(shù)的發(fā)展會(huì)讓更多的商業(yè)模式創(chuàng)新出現(xiàn)，所以組織必須催生很多新的形態(tài)；第三，人們價(jià)值觀的演變。

這三種趨勢(shì)使得我們一定要去解決最有意思的一個(gè)問題，就是怎么能夠讓我變成我們，從個(gè)體價(jià)值變成整體價(jià)值。因?yàn)椋谛碌陌l(fā)展環(huán)境中，是先有我，才會(huì)轉(zhuǎn)化成我們，是先有個(gè)體價(jià)值，才會(huì)轉(zhuǎn)化成為整體價(jià)值。

所以，在一個(gè)極為動(dòng)蕩和混亂的時(shí)代當(dāng)中，我們需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，去統(tǒng)領(lǐng)每一個(gè)個(gè)體來實(shí)現(xiàn)一個(gè)整體的目標(biāo)。我們也需要一個(gè)非常有效的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠聚合每一個(gè)我，變成我們。

商業(yè)環(huán)境變得更加豐富多彩

在組織管理面對(duì)的新的挑戰(zhàn)當(dāng)中，第一個(gè)挑戰(zhàn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在所發(fā)生的一切也就是未來。今天很有意思的一個(gè)地方，就是一切皆變，一切皆存在?，F(xiàn)在信息和交流已經(jīng)變成了最主要的工作。我們必須要在一個(gè)互動(dòng)與溝通的狀態(tài)下，使得一切都在一種連接當(dāng)中，然后進(jìn)行變化。

今天的外部環(huán)境，要求你有兩個(gè)最根本性的轉(zhuǎn)變，就是從資源的視角，轉(zhuǎn)向資本的視角，從消耗占用的邏輯，轉(zhuǎn)向創(chuàng)造共生的邏輯。我用一個(gè)詞來表述今天的戰(zhàn)略，叫做萬物生長(zhǎng)。

第二個(gè)新挑戰(zhàn)，我把它叫做同質(zhì)化的市場(chǎng)，我們今天這個(gè)市場(chǎng)比以往任何一個(gè)時(shí)期都具有更大的同質(zhì)性。

組織需要應(yīng)對(duì)的第三個(gè)挑戰(zhàn)，也是最巨大的一個(gè)，就是自主的個(gè)體。如今，每一個(gè)個(gè)體都會(huì)特別強(qiáng)調(diào)他的獨(dú)立性、自主性，也特別在意自己的價(jià)值觀，以及個(gè)體的能力。

很多人會(huì)擔(dān)心，如果都是這樣多元的、獨(dú)立的個(gè)體，我們?cè)趺慈プ屗麚碛胸?zé)任呢？我想這一點(diǎn)不需要大家太過擔(dān)心。我在跟公司的新員工還有年輕的學(xué)生交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們比我想象的更具有責(zé)任心和創(chuàng)造力。這種責(zé)任心，與他們天性中的自由結(jié)合在一起的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的創(chuàng)造力是超乎你想象的。所以，自由與責(zé)任的融合，也是個(gè)體能成為自主個(gè)體的一個(gè)核心元素。

到今天為止，可能我們還是要接受這一點(diǎn)：組織的目標(biāo)處于核心的地位。但最重要的改變是什么？就是個(gè)體的能力變了。

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依賴個(gè)體能力的釋放

在個(gè)體能力沒有改變之前，個(gè)體要依賴于組織，服從于組織的目標(biāo)?？墒钱?dāng)個(gè)體的能力改變之后，組織要開始依賴于個(gè)體，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其實(shí)要依賴于個(gè)體能力的釋放。

對(duì)于這一情形下組織管理的新屬性，我把它界定為四個(gè)方面：

第一，平臺(tái)屬性。你想要把組織的平臺(tái)屬性打造出來，必須非常認(rèn)真地做兩件事情：信息共享和責(zé)任固化。我喜歡張瑞敏說過的一句話，叫做企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度，員工自主經(jīng)營(yíng)。我們?cè)谄脚_(tái)當(dāng)中，最重要的是要把每個(gè)責(zé)任固化下來，這樣每個(gè)人都可以發(fā)揮他的作用。

第二，開放性。開放性能夠很好地去解放每個(gè)人的價(jià)值和能力。

第三，協(xié)同性。這是今天的組織管理必須要做的，這需要企業(yè)管理者有兩個(gè)能力—流程重組和目標(biāo)承諾。我之前參觀了西班牙的一些好企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們都在做很重要的一件事情，就是如何讓員工幸福。

提升員工的幸福感，需要組織在兩件事情上花功夫，一個(gè)就是組織要有支持資源給到員工，讓員工感受到這樣的幫助。另外一點(diǎn)，努力讓員工擁有主人翁的這種感受，當(dāng)一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己在組織里是真正的主人時(shí)，幸福感是會(huì)提升的。

第四，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。所謂價(jià)值網(wǎng)絡(luò)其實(shí)就是一種生態(tài)系統(tǒng)。

持續(xù)的變革，是今天管理者核心的工作

如何為組織打造新能力？

第一，持續(xù)的變革，是今天管理者核心的工作。你必須是一個(gè)布道者，因?yàn)榻裉旆浅５幕靵y，需要價(jià)值認(rèn)知共識(shí)，你必須引領(lǐng)大家，然后需要你非常的堅(jiān)持，你必須不斷地向自己挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)大家迎接所有的挑戰(zhàn)。

組織新能力的打造中，第二個(gè)要求叫做激活文化的能力。對(duì)于組織和企業(yè)的成長(zhǎng)來講，其實(shí)最終的障礙不是資金，不是技術(shù)，而是文化。我特別欣賞柳傳志對(duì)30年聯(lián)想發(fā)展做總結(jié)的那句話，他說，如果讓他總結(jié)聯(lián)想30年有什么東西最值得稱道，那就是聯(lián)想擁有一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的文化。我覺得這是激發(fā)組織活力最根本的一個(gè)部分。

在激活文化當(dāng)中，還應(yīng)該要有一種信任的建立。我們?cè)趺床拍茏屓藗儽舜酥g建立一種信任的關(guān)系呢？其實(shí)在很大程度上來講，是需要讓大家看到改變帶來的好處。

接下來，還需要容忍分歧。如果我們不能夠容忍分歧，就沒有辦法去擁有一種建設(shè)性的沖突。如果按照富列特的觀點(diǎn)，一個(gè)組織沒有建設(shè)性的沖突，其實(shí)也就沒有辦法擁有這種活力了。所以，如果我們想要激活文化，除了像聯(lián)想擁有發(fā)動(dòng)機(jī)的文化之外，還一定要能夠建立信任，更重要的是要能夠容忍分歧。

最后一個(gè)對(duì)于組織新能力的要求，就是與對(duì)的人在一起。在我看來，對(duì)的人是什么樣的人呢？就是不固守經(jīng)驗(yàn)，愿意創(chuàng)新與擔(dān)當(dāng)；自由，但是絕不忘記責(zé)任的人。我把這種人稱之為對(duì)的人。當(dāng)我們擁有這樣對(duì)的人時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你可以去解決復(fù)雜性，可以去面對(duì)復(fù)雜性。