文化差異不能阻礙管理進化

放之四海皆準的“人單合一”

海爾用自身的經(jīng)驗告訴我們，一個優(yōu)秀的管理模式必須具有普世性。

穆勝：

海爾目前已經(jīng)是一家全球化的企業(yè)，面臨著不同的文化環(huán)境，“人單合一雙贏”這種模式能夠適應不同國家的文化嗎？

張瑞敏：

海爾目前正在思考的就是如何將我們的模式運用到全球。在海爾收購日本三洋集團后，我們?yōu)槠渥⑷肓恕叭藛魏弦弧钡哪Ｊ?，他們運用的效果十分不錯。當然，這可能也與他們集體主義的服從文化有關(guān)?，F(xiàn)在，我們想要把“人單合一”的模式運用到新收購的GE。雖然美國人強調(diào)自由主義，一直都有著市場化的精神，但他們長期浸泡在科層制的環(huán)境里，要讓他們運用“人單合一”，難度不小。但如果他們都能運用，那就證明我們的這套模式具有普世意義。

穆勝：

文化的阻礙究竟有多大，有沒有可能在某些文化中，“人單合一雙贏”模式完全不能適應？

張瑞敏：

這個問題也有洛桑管理學院的教授問過我，但我的回答是“文化不同是偽命題?！睙o論文化差距有多大，在有一點上，中國人和外國人是一樣的，都希望得到尊嚴。尊嚴就來自于自己的價值實現(xiàn)，而我們要做的就是搭建一個平臺讓每個人都能發(fā)揮出價值。

現(xiàn)在也有人過度強調(diào)90后群體擁有不同的文化，但實際上90后的“出位”和“不服從”，也是為了尋找自己的尊嚴。如果我們能夠讓他們實現(xiàn)自己的尊嚴，那不就是把他們變成了企業(yè)的創(chuàng)客？

穆勝：

這種過于強調(diào)文化環(huán)境的觀點，讓我想起了時下開始抬頭的“中國式管理”。這種以儒家文化作為底層，提倡家文化的管理模式，是不是在中國做企業(yè)的另一種解決方案呢？

張瑞敏：

先不說這個模式在中國好不好用，如果你拿到國外去，那外國人該怎么運用？比如，我們收購了GE的家電模塊，難道要讓我們訓練別人學習儒家文化？

家文化

企業(yè)有目的、有組織、有系統(tǒng)地建設(shè)營造的一種具有大家庭氛圍的企業(yè)文化，這種文化有一部分內(nèi)容來源于中國傳統(tǒng)儒家文化的積淀。在家文化的企業(yè)里，領(lǐng)導者通常會在日常管理中扮演家長的角色，被公司的全體成員視為“大哥”“大叔”甚至“父親”，而企業(yè)的領(lǐng)導者也往往會像對待家庭成員一樣對待自己的員工。

企業(yè)市場化，打造創(chuàng)客平臺

把權(quán)力交給每一個員工，把企業(yè)打造成以市場需求為導向的創(chuàng)新平臺，每一位員工都是一名創(chuàng)客。

穆勝：

家文化的管理模式要求員工和企業(yè)相互奉獻，這看似美好，但就是實施不下去。所以，是否可以讓員工與企業(yè)建立一種公平的市場關(guān)系，用公平的市場關(guān)系來尋找商業(yè)友誼，而不要用商業(yè)友誼去定義公平的市場關(guān)系。

張瑞敏：

這個理念是對的。全世界的企業(yè)都在喊以人為本，但與大多數(shù)企業(yè)以人際關(guān)系為本不同，我們是以人在市場上的價格和價值為本?！跋噱σ阅蝗缦嗤诮?，要知道，在內(nèi)部是很難評價一個人的，因為從內(nèi)部去評價一個人始終會有思維定式，而且領(lǐng)導會左右評價結(jié)果。但如果我們把企業(yè)開放，在平臺上形成公平的市場關(guān)系，這時就是以整個社會寬度去評價人，人的優(yōu)劣就很容易判斷，領(lǐng)導也不可能為所欲為。

從另一個角度上講，為員工兜底也是害了他們?？逻_、諾基亞倒閉的時候，勞動力市場上曾經(jīng)有過一種傾向，企業(yè)開始拒絕接受這些公司的前員工，什么原因呢？就是因為不認可他們的能力。企業(yè)把員工養(yǎng)得太舒服，某種程度上是害了他們。相反，我們的平臺是保持員工價值和提升員工價值的，創(chuàng)客們在海爾的平臺上只會越來越強大。

過去，我們也有過為員工“兜底”的時候，為他們提供了各種各樣的大鍋飯式福利。員工最初驚喜，后來習慣，大家還相互比較，誰沒有占到便宜還不高興。所以，從那時開始，我們就知道這條路走不通。

穆勝：

這種激勵的效用是邊際遞減的，越到后面就越難持續(xù)。而且有的老板還特別不能接受員工的意見，尤其是自己授權(quán)下去以后。

張瑞敏：

首先，這種激勵模式我是不贊成的，不應該盲目激勵的地方一定不能盲目激勵。其次，該給員工授權(quán)時一定要授權(quán)，如果覺得這是對員工的恩賜，員工稍有不滿你就會很失望，這說明你還是有封建的皇權(quán)心態(tài)。其實，很多權(quán)力是員工應該有的，而不是靠老板的恩賜。

穆勝：

好多老板嘴上說放權(quán)，實際上又說一套做一套，名義上是權(quán)力下放，實際上還是管控全盤。

張瑞敏：

這種企業(yè)的確存在，因此導致有時權(quán)力下放下去，下面的人也不敢接。哪怕是真的接了，也許老板反而會懷疑你是不是有什么問題。

自下而上的組織形式

憑借個人的籌劃和決心領(lǐng)導企業(yè)的時代已經(jīng)過去，新時代的企業(yè)必須適應以廣大員工的意志，作為企業(yè)的決策方向。

穆勝：

一個企業(yè)家的幽默感是他開放程度的表征，您很有幽默感。在這次旅行中，我更真實地感受到了海爾的“去官僚文化”，上下車、上下飛機，大家并不是讓您走第一個，您也是自己拿行李……您的下屬們也并不怕您，更多的像是一種尊重，沒有所謂的“官僚禮儀”。

張瑞敏：

對于企業(yè)的“官僚禮儀”，我也有著嚴格的要求。但我的要求是不準把包括我在內(nèi)的任何一個人特殊化，不允許有任何的區(qū)別對待。出差時，如果有人讓我先走，或者幫我拿東西，我反而會很生氣。

穆勝：

因此平等應該是您內(nèi)心的一個核心價值觀。但您最早是在國企工作，實際上是習慣了科層制的，為何后來會有這樣的傾向？

張瑞敏：

要當好管理者，首先要當好被管理者，缺乏對被管理者的尊重，不可能搞好管理。我以前是做工人的，發(fā)現(xiàn)上下總是很難一條心。上面老是出昏招，下面也消極執(zhí)行。為什么會這樣？最根本的原因，就是角色的不一樣，上面不了解情況，容易下發(fā)一些無法落地的規(guī)章制度；上面即使下發(fā)了很好的改進技術(shù)方案，下面也可能會因為考慮學習成本、使用習慣等，不會主動行動。所以，與其一味留戀權(quán)力，還不如把主動權(quán)交給工人，讓他們自己把辦法想出來，把他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的價值直接分給他們一部分。

其實，工人中也有很多優(yōu)秀的人才，企業(yè)要給他們平臺和發(fā)揮的空間。不給的話，只會引起他們對工作的消極情緒，最后的結(jié)果是大家都不滿意。

穆勝：

您的經(jīng)歷讓您覺得必須要通過平等關(guān)系來激發(fā)員工的積極性，才能破解這種問題。您對于組織改造的決心毋庸置疑，但這種挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的行為也極具風險，您的果敢是源于什么呢？

張瑞敏：

果敢還是源于我們認識到科層制的弊端。企業(yè)不能依賴于個人，如果我們研究全球范圍內(nèi)的企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的職業(yè)經(jīng)理人接班之后都無法讓企業(yè)維持在原來的高度，更不用說有所突破。國外的500強企業(yè)往往喜歡設(shè)置幾個繼任候選人，讓他們進行競爭，再進行精心挑選。其中一人上了，還要讓另外的人離開，以確保他有足夠的權(quán)力空間，但最后繼任的效果卻很難讓人滿意。不是因為他不能干，而是因為在那種模式里，他們習慣于按部就班，失去了主人翁精神。

只有平臺才能生生不息，我希望能夠創(chuàng)造出一種“自運行的機制”，不把希望寄托在一個人的身上，這也是我們堅定走這條道路的原因。

放棄個人，成就平臺的偉大

一個成功的企業(yè)家必須要找準企業(yè)與個人的平衡點，個人往往要讓步于企業(yè)，而企業(yè)的成功也會反哺自己。

穆勝：

從您個人的動機層面，您為什么要在功成名就的時候還去冒險呢？是為了造福海爾，還是造福商界？

張瑞敏：

沒有想那么遠要去造福商界，還是先把海爾做好吧。這個企業(yè)從瀕臨破產(chǎn)到現(xiàn)在，是海爾人一手打造出來的，我們每個人對海爾都有深厚的感情。為了這個企業(yè)的未來，我們都愿意去冒險！

而從我個人來講，為了海爾的未來，我必須把海爾打造成一個屬于員工的創(chuàng)新平臺，而不是我個人的企業(yè)。就像我最近在耶魯大學領(lǐng)獎時所說的那樣，“如果哪個企業(yè)家以為自己是傳奇，他應該去看心理醫(yī)生。”

穆勝：

的確很難想象，美國是一個平臺型國家，強調(diào)自由，但他們的企業(yè)全是科層制。而中國一個基于儒家文明強調(diào)秩序的科層國家，居然有一個企業(yè)開始打造平臺。

張瑞敏：

大企業(yè)的領(lǐng)袖們手握權(quán)力很難放棄，而對于權(quán)力的迷戀是企業(yè)無法轉(zhuǎn)型的癥結(jié)。我們用海爾的實踐告訴大家，我們沒有領(lǐng)袖，愿意放棄權(quán)力，讓個人平凡，讓平臺偉大！

穆勝：

要打造平臺，必須要有英雄，沒有這個人的魄力，企業(yè)無法撼動既得利益者，無法打破科層制。但這個人一定不能把自己當英雄，而是要有平等的心態(tài)和對于人性的無限尊重。他需要在擔綱了主角之后，回歸平凡，讓位于平臺，成就他人。這種人很少，如果有，他注定是個傳奇！

后記：作為一名一直研究海爾的學者，我接觸了大量海爾在變革中的一手資料，也與張瑞敏先生數(shù)次交談，并親歷了他與世界頂級學者的若干次對話交流。這似乎可以讓我對海爾做判斷，但絕對不足以讓我對張瑞敏先生做判斷，而有意思的是，如果我不能對企業(yè)的掌門人做判斷，對于企業(yè)的判斷就不可能全面和準確。

今年6月，我隨張瑞敏先生和海爾高管團隊赴美國，參與了若干的公務(wù)和學術(shù)活動。期間，我與張瑞敏先生進行了深度交流，終于能夠交流一些平時問不到的問題，也在這個過程中認識到了一個不同的張瑞敏。

這位年近7旬的企業(yè)家，衣著樸素，行事低調(diào)，把經(jīng)營企業(yè)和學習知識當成了自己最大的愛好，以至于幾乎沒有業(yè)余生活。在機場，他和下屬一起拉行李；在餐廳，他和大家一起坐大堂……在耶魯領(lǐng)獎后，在他重回第一次在哈佛商學院演講的課堂時，我們覺得這樣重要的場合應該讓他單獨留影，他卻說“大家一起來吧”……有時，他很幽默，妙語連珠的玩笑，逗得大家哄堂大笑；有時，他很保守，看著我新買的LV挎包，開玩笑說：“你這個包和我們青島大街上賣的也看不出區(qū)別嘛”；有時，他又有點潮，甚至不介意和下屬玩自拍，還問“這個不需要自拍桿嗎？”……

其實，他要千辛萬苦地“砸組織”，要打造一個平臺，并不是要創(chuàng)造某種管理理論，而是平等的價值觀滲透出來的東西。企業(yè)家就是企業(yè)，有什么樣的企業(yè)家就有什么樣的企業(yè)！