KPI是把雙刃劍

KPI被當(dāng)成了管理的控制手段

KPI變得越來(lái)越多，但企業(yè)的績(jī)效并沒(méi)有變得越來(lái)越好。

穆勝：

平衡積分卡后面又發(fā)展出了針對(duì)員工成長(zhǎng)層面的“員工積分卡”，針對(duì)人力資源管理層面的“人力資源積分卡”，這三張卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出從組織能力到財(cái)務(wù)績(jī)效的全過(guò)程。于是，KPI變得越來(lái)越多，但企業(yè)的績(jī)效并沒(méi)有變得越來(lái)越好。

張瑞敏：

在科層制內(nèi)，基于復(fù)雜的戰(zhàn)略框架形成了若干的KPI，而后KPI被當(dāng)成了管理的控制手段。但是，當(dāng)我們考核KPI時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，下面永遠(yuǎn)都是報(bào)喜不報(bào)憂，即使完成了一堆數(shù)字，也沒(méi)有辦法真正提升企業(yè)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值。

穆勝：

一來(lái)是因?yàn)檫@些KPI不是基于用戶需求產(chǎn)生的，相對(duì)僵化，而用戶需求相對(duì)變化；二來(lái)是因?yàn)樯舷录?jí)之間的信息不對(duì)稱，下級(jí)總有辦法對(duì)付你，要么就是不給上報(bào)關(guān)鍵的KPI，要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問(wèn)題，要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒(méi)問(wèn)題，說(shuō)客觀條件不好。即使KPI指向用戶需求，考核也落實(shí)不下去。

張瑞敏：

KPI不是不好，而是只適應(yīng)大量生產(chǎn)時(shí)代（Mass Production），如IBM在大型機(jī)和PC時(shí)代，他們需要盡快生產(chǎn)出貨品，推到銷(xiāo)售終端。這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)需求是相當(dāng)旺盛的，廠家異常強(qiáng)勢(shì)。

所以，這時(shí)的KPI是很好的模式，能夠確保大家步伐一致，盡快實(shí)現(xiàn)收款和分配。出貨量大，而且利潤(rùn)豐厚，企業(yè)也沒(méi)有了危機(jī)感，大家都活得很舒適，沒(méi)有人會(huì)去思考這種組織有什么問(wèn)題。

于是，掙錢(qián)多的時(shí)候，大家一起樂(lè)，不掙錢(qián)的時(shí)候，誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任?，F(xiàn)在是大規(guī)模定制的時(shí)代，必須以用戶為中心，KPI考核不能確保找到市場(chǎng)，更不能確保定制實(shí)現(xiàn)，就開(kāi)始失去了意義。

穆勝：

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶需求已經(jīng)是長(zhǎng)尾分布、千人千面、快速迭代、無(wú)限極致……再也沒(méi)有一塊能夠用標(biāo)準(zhǔn)品滿足的大市場(chǎng)，只有細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)部才有高毛利，才能確保高需求。不能持續(xù)迭代的KPI顯然會(huì)制約企業(yè)的靈活性。

張瑞敏：

對(duì)，如果逃不出這個(gè)邏輯，就依然是科層制。我們看到很多的知名企業(yè)，敢于打破科層制的還是不多。通用公司的管理大師杰克·韋爾奇提出的“無(wú)邊界組織”其實(shí)是一個(gè)嘗試。這個(gè)理念源于他某一次在和太太度假時(shí)的靈光一現(xiàn)，回到企業(yè)里，他請(qǐng)來(lái)了戴維·尤里奇作為高參，開(kāi)始實(shí)施自己的構(gòu)想。

但現(xiàn)在看來(lái)，他的無(wú)邊界組織依然是科層制。我曾經(jīng)也與他交流過(guò)海爾的人單合一模式，他認(rèn)為非常大膽。

“三化”破立實(shí)驗(yàn)的真相

海爾改革的“破立實(shí)驗(yàn)”也在不斷扛住內(nèi)外部壓力，堅(jiān)決推進(jìn)。自2013年，海爾啟動(dòng)了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”改革。

穆勝：

韋爾奇與尤里奇在實(shí)踐的，也許可以被稱為是“健康的科層制”，并不是真正意義上的無(wú)邊界組織。

張瑞敏：

有意思的是，很多專家的觀點(diǎn)似乎也還是有很強(qiáng)的科層制基因。他們到海爾去訪問(wèn)時(shí)會(huì)有個(gè)典型的問(wèn)題，“要讓所有員工成為創(chuàng)業(yè)者不可能，有人天生不是創(chuàng)業(yè)者，那怎么辦？”我說(shuō)不是要讓所有員工去創(chuàng)業(yè)，而是要讓所有創(chuàng)業(yè)者到我平臺(tái)上面來(lái)。

穆勝：

當(dāng)組織是科層，人力資源管理就是選用育留；但當(dāng)組織是平臺(tái)，就需要做孵化機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、收割機(jī)制、風(fēng)控機(jī)制。傳統(tǒng)人力資源管理是挖坑（設(shè)計(jì)崗位）、填蘿卜（選人和用人）、養(yǎng)蘿卜（育人）、留住蘿卜（留人）。但在海爾這類(lèi)平臺(tái)組織上，人力資源管理不僅僅應(yīng)該是人力資源管理，HR的職能也會(huì)改變。

海爾現(xiàn)在在集團(tuán)頂層已經(jīng)不存在類(lèi)似專家中心（COE）一樣的人力資源總部，HR作為“三自”（由戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、IT等若干機(jī)構(gòu)組成的“機(jī)構(gòu)化的業(yè)務(wù)伙伴”，從原來(lái)的“頂層控制”到現(xiàn)在的“融入業(yè)務(wù)”）的一部分，已經(jīng)融入了小微生態(tài)圈。海爾HR現(xiàn)在做的工作主要是投資評(píng)估和投后管理。這讓人不可思議！

張瑞敏：

我們的人力資源部不是科層制里下規(guī)定、下命令的，而是提供資源的，融入業(yè)務(wù)是對(duì)他們的要求。我們不想讓他們躲在后臺(tái)，他們也需要和其他價(jià)值創(chuàng)造的主體“并聯(lián)”起來(lái)，一起面對(duì)用戶，創(chuàng)造價(jià)值。

穆勝：

其實(shí)，要分辨某個(gè)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型，完全可以看看他們對(duì)于員工的績(jī)效計(jì)量方式。

從考核載體來(lái)看，績(jī)效考核用于科層控制，是用KPI評(píng)價(jià)績(jī)效，而績(jī)效工資基數(shù)×KPI得分構(gòu)成了員工與業(yè)績(jī)相聯(lián)系的可變收入，先不說(shuō)KPI的評(píng)價(jià)是否準(zhǔn)確，這部分可變收入的數(shù)量相當(dāng)有限。這和海爾將員工變成經(jīng)營(yíng)者，將其收入完全與其為用戶創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系起來(lái)是不一樣的。

從考核主體來(lái)看，績(jī)效考核的主體是上級(jí)，而人單合一的考核是用戶。前者來(lái)自科層內(nèi)部，后者來(lái)自市場(chǎng)，又是不一樣的邏輯。

在交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)上，KPI考核在科層制里，被稱為“弱激勵(lì)”；而海爾的人單合一模式在科層制外，是市場(chǎng)機(jī)制里的“強(qiáng)激勵(lì)”。這不僅說(shuō)明了激勵(lì)的強(qiáng)度不同，也說(shuō)明了激勵(lì)的靈敏度不同，更說(shuō)明了激勵(lì)的動(dòng)力源不同，究竟是領(lǐng)導(dǎo)作為動(dòng)力源，還是用戶作為動(dòng)力源。

張瑞敏：

聽(tīng)用戶的而不是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，是我們一直堅(jiān)持的。我們希望打破科斯定理（只要財(cái)產(chǎn)權(quán)是明晰的，并且交易成本很小以至于為零，則無(wú)論在開(kāi)始時(shí)將財(cái)產(chǎn)權(quán)賦予任何人，市場(chǎng)最終的均衡結(jié)果都是有效的），讓企業(yè)內(nèi)部也有市場(chǎng)交易，用市場(chǎng)交易的方式來(lái)激活員工。

從另一個(gè)方向上說(shuō)，我們也希望企業(yè)變得更加開(kāi)放，沒(méi)有邊界，能夠引入更多的創(chuàng)客。喬伊定理說(shuō)：“最好的人永遠(yuǎn)在為其他人工作?！蹦醚邪l(fā)來(lái)說(shuō)，如果我們整合全球的研發(fā)資源，那比我們自己在本地埋頭做要好多了，世界都是我們的研發(fā)中心。

穆勝：

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，資源都在云端，都是可以連接上的。但我們可以從另一個(gè)角度上思考，如果引入太多的外部創(chuàng)客，會(huì)不會(huì)讓內(nèi)部的人被淘汰呢？ 當(dāng)然，任何一個(gè)生產(chǎn)力的迭代更新，都伴隨著淘汰一些落后生產(chǎn)要素，人也是生產(chǎn)要素，也會(huì)面臨著這種淘汰。說(shuō)起來(lái)很殘酷，但實(shí)際上這就是這樣。

張瑞敏：

現(xiàn)在不是由我們來(lái)決定淘汰誰(shuí)，海爾變成自組織了，到底用誰(shuí)，由平臺(tái)自由選擇，由用戶來(lái)決定。我們現(xiàn)在是用戶付薪，個(gè)人能夠獲得收入，在于他能否為用戶創(chuàng)造出價(jià)值。當(dāng)然，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)肯定是個(gè)挑戰(zhàn)。

基于原來(lái)企業(yè)文化，他們執(zhí)行力很強(qiáng)，現(xiàn)在一下子變成創(chuàng)業(yè)文化，的確有很多人不適應(yīng)。本來(lái)你說(shuō)叫我攻上山頭，死了也要攻上去，現(xiàn)在這么多山頭讓我自己決定攻哪個(gè)，很多人就不知道了。

穆勝：

市場(chǎng)規(guī)則清晰，你也可以轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客。雖然會(huì)淘汰一部分員工，但從另一個(gè)方向上說(shuō)，開(kāi)放的組織也成就了很多創(chuàng)客。不然，我們不會(huì)看到雷神游戲本、有柱網(wǎng)、小帥影院等互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品或項(xiàng)目在海爾的平臺(tái)上長(zhǎng)出來(lái)。這些小伙子們，也許還在朝九晚五地過(guò)著“混單位”的日子。

現(xiàn)在海爾要做的就是要把中層管理者的“隔熱墻”去掉，讓企業(yè)和用戶連在一塊，資源利用的目的是為用戶創(chuàng)造最佳需求，讓企業(yè)內(nèi)部進(jìn)而也形成一個(gè)利益共同體。

事實(shí)上，這也是海爾組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，即企業(yè)組織由原來(lái)的“串聯(lián)式”改為“并聯(lián)式”，最終讓海爾轉(zhuǎn)型為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。在這個(gè)利益共同體里面，各種資源可以無(wú)障礙進(jìn)入，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)各方的利益最大化。