優(yōu)秀員工要離職

劉潤

“鐵打的營盤流水的兵”，這或許是軍隊(duì)常態(tài)，但一定不是企業(yè)的常態(tài)。員工跳槽、離職的背后，不是因?yàn)椤爸艺\度”的缺失，而是員工和企業(yè)對(duì)利益共同體和事業(yè)共同體產(chǎn)生了認(rèn)知分歧。

企業(yè)所有的戰(zhàn)略，最終都要通過人來實(shí)施。沒有優(yōu)秀的員工，企業(yè)的一切愿景都是空談。有些企業(yè)甚至將優(yōu)秀人才的選拔上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。然而，現(xiàn)代的人力資源管理體系已經(jīng)被發(fā)展得復(fù)雜無比，除了傳統(tǒng)的職能和模塊，企業(yè)還會(huì)引入各種考核人才的機(jī)制。

原以為可以幫助人才更好成長的體系，卻正在“殺死”企業(yè)最優(yōu)秀的員工，而兇手就是公司的人力資源部。在幫助很多企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，很多公司的人力資源部，正在“勸說”他們最優(yōu)秀的員工，盡快離開公司。而對(duì)于優(yōu)秀員工的流失，大部分企業(yè)都將罪名扣在員工身上，認(rèn)為這是因?yàn)閱T工對(duì)企業(yè)不夠忠誠。事實(shí)上，不是員工不夠忠誠，而是企業(yè)沒有反思員工為什么離職，也沒有認(rèn)清員工與企業(yè)的關(guān)系。

大變革時(shí)代，外部環(huán)境瞬息變幻，企業(yè)在抬頭奔跑的時(shí)候，也應(yīng)該回頭看看推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的員工們，他們有沒有和你站在同一個(gè)共同體內(nèi)。

我們?yōu)槭裁匆x職？

要弄清這個(gè)問題，我們要先從復(fù)雜的人資體系說起。大多數(shù)成熟公司的人力資源架構(gòu)，都由“職位”和“級(jí)別”雙系統(tǒng)構(gòu)成，類似于軍隊(duì)的職務(wù)（如司令）和軍銜（如上將）的體系。職務(wù)、軍銜有緊密關(guān)聯(lián)，但都不一一對(duì)應(yīng)。軍銜是少尉的軍官，幾乎不可能做司令。而在一些大企業(yè)的人力資源架構(gòu)中也有一個(gè)這樣的規(guī)定：不到某個(gè)級(jí)別，不可以擔(dān)任總監(jiān)或以上職位。為了謀求更高的職位，員工需要一直在這套雙系統(tǒng)中打怪升級(jí)。我們把這套系統(tǒng)稱為職業(yè)生涯管理。

在越成熟、越大的公司中，這套系統(tǒng)就越復(fù)雜。比如，有些公司在“職位”“級(jí)別”之外，還引入了“帶寬”的概念，就是每一個(gè)“級(jí)別”可以對(duì)應(yīng)的薪水浮動(dòng)空間。下一級(jí)別的頂部和上一級(jí)別的底部，員工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮動(dòng)空間。

這樣的設(shè)計(jì)，其實(shí)是給漲薪不升職留下了操作空間。很多求職者也許不知道，自己的薪水和職位雖然有關(guān)系，但本質(zhì)上是由“級(jí)別”決定的。如果入職時(shí)只關(guān)心薪水，不問一下級(jí)別，那在未來，你的老板和人力資源部，會(huì)把你的薪水放在低級(jí)別的頂部，而不是高級(jí)別的底部，這將可能耽誤你1～2年的晉升時(shí)間。

有的上市公司在“職位”“級(jí)別”“帶寬”之外，還會(huì)引入“股票級(jí)別”。它們用“股票級(jí)別”來定義員工的“潛力”，用來激勵(lì)有潛力的員工。

在這套基于指標(biāo)體系的“職業(yè)生涯管理”系統(tǒng)中，成熟公司通常是以時(shí)間軸為升級(jí)周期，每年一次大升級(jí)，半年一次小升級(jí)。然后根據(jù)總共的玩家數(shù)，按比例發(fā)放總額確定的獎(jiǎng)賞，讓大家爭搶。這套管理體系看似非常成熟，邏輯極度自洽，但卻有一個(gè)重要的前提條件——內(nèi)部的確定性必須由外部的確定性支持；同時(shí)，內(nèi)部的機(jī)會(huì)必須比外部的機(jī)會(huì)多。

隨著時(shí)代的改變，外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化。曾經(jīng)被看似“完美的系統(tǒng)”立刻變成了掣肘企業(yè)的枷鎖。我們設(shè)想一下，一個(gè)級(jí)別是7級(jí)的優(yōu)秀員工，很想要升到13級(jí)（總監(jiān)的最低級(jí)別），怎么辦？

在過去，他只有打怪升級(jí)。按照平均打怪的速度（2年升一級(jí)），要12年才能升到總監(jiān)。就算他極其優(yōu)秀，每年升一級(jí)，也要6年。但在今天，外部環(huán)境變化開始比內(nèi)部快，他最優(yōu)的選擇將會(huì)是辭職。

辭職之后，他很快就能找到另一家優(yōu)秀的公司。即使做一樣的工作，薪水至少能漲30%，級(jí)別升一到兩級(jí)。在這個(gè)快速變化的世界，很多公司都用金錢來換取時(shí)間。于是，通過跳槽，他節(jié)省了1年的無效打怪時(shí)間。

兩年之后，他經(jīng)驗(yàn)更加豐富，然后再次跳槽，級(jí)別又升兩級(jí)。此時(shí)，他發(fā)現(xiàn)原公司的總監(jiān)職位在招人，前來應(yīng)聘。原公司人力資源部發(fā)現(xiàn)他的市場價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)豐富度、級(jí)別等都符合總監(jiān)職位的要求，又更熟悉本公司的業(yè)務(wù)，很有可能就會(huì)將職位給了他。這樣算下來，他花了4年時(shí)間，三次跳槽，就做到了曾經(jīng)夢寐以求的總監(jiān)之位，但相比之前省了8年時(shí)間。

辨證看待員工忠誠度

在大變革時(shí)代，僵化的人力資源制度，正在培養(yǎng)、強(qiáng)化職場中優(yōu)秀人才一個(gè)“潛規(guī)則”：合理跳槽，是比內(nèi)部升職更有效的職場晉升策略。

這時(shí)，有很多企業(yè)家可能會(huì)想，這樣的員工即使再優(yōu)秀，但他對(duì)企業(yè)不夠忠誠，離開也好。這些企業(yè)把“員工忠誠度”看得很重，認(rèn)為這是一種企業(yè)文化，甚至是員工的一種品質(zhì)。其實(shí)，“忠誠”只是企業(yè)的實(shí)力和企業(yè)家的魅力，在員工心目中的一個(gè)投射，一種結(jié)果。員工忠誠度可以看成是衡量企業(yè)、企業(yè)家是否做得足夠好的一把尺子，但絕對(duì)不是對(duì)員工提要求的一把刀子。

所以，企業(yè)“要求”員工忠誠，就顯得很奇怪了，這就相當(dāng)于要求員工必須認(rèn)同、贊揚(yáng)、擁護(hù)自己。這是一種典型的本末倒置。實(shí)際上，你只能要求自己做得足夠好，來贏得員工的認(rèn)同、贊揚(yáng)、擁護(hù)，甚至忠誠。

在過去，我們之所以能夠用“打怪升級(jí)”式的科層結(jié)構(gòu)、員工忠誠度文化這樣復(fù)雜的架構(gòu)，來獲得穩(wěn)定性，主要有兩個(gè)原因：

第一，外部很穩(wěn)定，沒有特別誘人的機(jī)會(huì)，讓你可以用跳槽去實(shí)現(xiàn)升級(jí)；

第二，企業(yè)足夠優(yōu)秀，比如微軟、谷歌。不管是待遇，還是光環(huán)，都是全世界優(yōu)秀人才夢寐以求的地方。

過去的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)要求的是穩(wěn)定，為了維持這樣的穩(wěn)定，公司就會(huì)采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，發(fā)現(xiàn)員工可以在不同的部門之間轉(zhuǎn)崗，就和跳槽一樣。為了減少這樣的情況，公司會(huì)規(guī)定，轉(zhuǎn)崗必須由前一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并且不允許因?yàn)檗D(zhuǎn)崗而加工資，即使新職位的待遇水平本身更高。還有一些公司，發(fā)現(xiàn)員工升得有點(diǎn)快，他們就會(huì)想方設(shè)法放慢這個(gè)速度。比如，在總監(jiān)之前增設(shè)副總監(jiān)、第一副總監(jiān)的職位，以此增加員工升級(jí)的時(shí)間，控制系統(tǒng)的平均升級(jí)速度，維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性，同時(shí)還要求員工對(duì)這個(gè)游戲“忠誠”。

如今世界變了，外部出現(xiàn)了很多非常性感的新游戲、新系統(tǒng)。這時(shí)候，你再用系統(tǒng)的“穩(wěn)定性”來要求員工“忠誠”，就會(huì)變得非常不合時(shí)宜。

作為一個(gè)企業(yè)家，企業(yè)的商業(yè)“架構(gòu)師”，面對(duì)員工的離開，你需要做的并不是埋怨員工不夠忠誠，而是需要反思，員工忠誠度的本質(zhì)是什么；我們該如何辨證地去看待員工與企業(yè)的關(guān)系；他們?yōu)槭裁磿?huì)走，又為什么愿意留。

員工和企業(yè)的關(guān)系

從商業(yè)本質(zhì)上來看，員工與企業(yè)家是合伙關(guān)系，企業(yè)是這個(gè)合伙關(guān)系的共同體。這種共同體有三種形態(tài)：利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。一個(gè)優(yōu)秀的員工會(huì)留在你的公司，必然是因?yàn)檫@三個(gè)原因之一，但企業(yè)不能把這三個(gè)中的任何一個(gè)幻想成是“因?yàn)閷?duì)你忠誠”。

識(shí)別合伙關(guān)系

什么是利益共同體？簡單來說就是，員工是來賺錢的，員工通過幫公司賺錢來獲得自己應(yīng)得的部分。但如果員工努力了，公司也不賺錢，那大家就不是最合適的利益共同體，企業(yè)可以另請(qǐng)能幫忙賺錢的“高明”，員工也可以去能將自己的價(jià)值兌現(xiàn)成貨幣的地方。

然而，優(yōu)秀的員工通常并不甘于此。他們明白，短期利益和長期利益之間，必須有一個(gè)取舍；風(fēng)險(xiǎn)大小和收益多少之間，必須有一個(gè)平衡。我們不能永遠(yuǎn)勞動(dòng)一天就賺一天的錢，必須要選一個(gè)領(lǐng)域，甚至在一家公司深扎下去，犧牲掉本來應(yīng)得的短期收益，獲取可能有風(fēng)險(xiǎn)的、長期的更大回報(bào)。這項(xiàng)投資就叫做事業(yè)。這種合伙關(guān)系就叫事業(yè)共同體。這里的長期收益不只是金錢，還包括名譽(yù)、人脈，以及持續(xù)勞動(dòng)的貨幣兌現(xiàn)。

在這里，我想問一個(gè)問題：你希望自己的企業(yè)是一個(gè)利益共同體，還是事業(yè)共同體？而員工是期待在利益共同體里工作，還是事業(yè)共同體呢？

很多企業(yè)家都會(huì)立刻回答，我的企業(yè)是“事業(yè)共同體”。

利益共同體和事業(yè)共同體最大的差別就是“愿望、風(fēng)險(xiǎn)、利益”這三者之間的排序。如果一個(gè)員工發(fā)自內(nèi)心地向往你所描繪的愿景，并堅(jiān)信通過一起努力就可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，最終獲得巨大的利益時(shí)，他將可能擁有巨大的“愿望”，成為“風(fēng)險(xiǎn)”偏好者，愿意犧牲自己的短期“利益”，與企業(yè)形成“事業(yè)共同體”。但如果他不相信，他就會(huì)在行為上優(yōu)先選擇短期“利益”，規(guī)避中長期的個(gè)人“風(fēng)險(xiǎn)”，而且會(huì)告訴你，他在“愿望”上對(duì)企業(yè)深信不疑，但同時(shí)默默地計(jì)算外部一切職位的機(jī)會(huì)成本。

利益共同體和事業(yè)共同體，是短期與長期、風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的一個(gè)選擇。這個(gè)選擇是基于對(duì)公司未來，以及公司未來與自己收益之間的關(guān)系的信仰。今天我們看到的跳槽、淘汰、忠誠度等問題，幾乎都是出自員工和企業(yè)，對(duì)利益共同體和事業(yè)共同體之間的認(rèn)知分歧。

從利益關(guān)系到事業(yè)合伙人

為了能夠更清晰地認(rèn)識(shí)員工與企業(yè)的關(guān)系，我們把員工對(duì)企業(yè)的期待，以及企業(yè)對(duì)員工期待的不同，用兩個(gè)維度、四個(gè)象限來表現(xiàn)（如圖所示）。

在第一象限（創(chuàng)業(yè)困境）里，企業(yè)有偉大的愿景，希望改變世界。但不幸的是，這時(shí)候，企業(yè)招來很多能力雖然很強(qiáng)，但并不是真的相信企業(yè)有詩和遠(yuǎn)方，也不愿意為這個(gè)遠(yuǎn)方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的員工。這些員工都希望靠自己的能力“短期兌現(xiàn)”，與企業(yè)保持“利益共同體” 的關(guān)系，員工與企業(yè)之間的愿景嚴(yán)重不匹配。這種情況通常會(huì)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中。

在第三象限（轉(zhuǎn)型困境）里，很多員工，尤其是優(yōu)秀的員工，都期待擁有或者參與偉大的事業(yè)。但已經(jīng)成功的傳統(tǒng)企業(yè)家，只會(huì)繼續(xù)在原來的賽道上賺錢。賺到了就給員工分一些，沒賺到也不會(huì)埋怨員工，但員工的錢分少了也不能怨企業(yè)。如果這家企業(yè)是時(shí)代的寵兒，一切都還好。否則，一旦外部環(huán)境變了，這家企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、組織都跟不上時(shí)代的變化了，這個(gè)象限的企業(yè)就會(huì)很糾結(jié)。既得利益還沒有完全消失，但優(yōu)秀的員工已經(jīng)不看好公司的未來了。即使再試圖用“忠誠度”和“企業(yè)文化”來挽留，優(yōu)秀員工也會(huì)以自己的“事業(yè)”為重，拋棄企業(yè)。這也是目前大多數(shù)轉(zhuǎn)型中企業(yè)的真實(shí)寫照。

身處第三象限的企業(yè)，只有找到自己新的愿景，并讓員工發(fā)自內(nèi)心地相信這個(gè)愿景，他們才會(huì)把自己的優(yōu)先級(jí)，為這家企業(yè)重新調(diào)整為“愿望、風(fēng)險(xiǎn)、利益”，并和企業(yè)一起，進(jìn)入到第二象限，也就是以事業(yè)驅(qū)動(dòng)的共同體。

我舉個(gè)例子。

前段時(shí)間，我拜訪了一個(gè)美少女天團(tuán)“SNH48”的創(chuàng)始人王子杰。這個(gè)天團(tuán)有160多名美少女成員，在最近兩年迅速躥紅。我對(duì)他們的組織形態(tài)很感興趣，于是問這位創(chuàng)始人：“你是怎么從第三象限（傳統(tǒng)的明星經(jīng)紀(jì)公司）走到第二象限（明星創(chuàng)業(yè)平臺(tái)）的？”他說：“我給了每一個(gè)努力奮斗的美少女更大的平臺(tái)?！盨NH48每周都有劇場演出，參加各種通告，出唱片，演電影。王子杰把一場表演里，哪一個(gè)女孩子站在舞臺(tái)中間以及誰可以出演電影等，都交給粉絲來投票決定。越努力的女孩子，粉絲們越喜歡，那她就會(huì)越有機(jī)會(huì)。SNH48和每一個(gè)美少女，就是“事業(yè)合伙人”。

怎樣成為命運(yùn)共同體？

第二象限（事業(yè)驅(qū)動(dòng)）就是張瑞敏說的“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”中的“時(shí)代的企業(yè)”。員工和企業(yè)都愿意為了時(shí)代的機(jī)遇，可能帶來的巨大中長期利益，而放棄部分短期利益，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同奮斗。

很多企業(yè)家都希望把自己的企業(yè)帶入第二象限，但如何判斷你是真的在第二象限，還是自以為是的呢？這里有一個(gè)簡單的標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于你的員工，你只需要問一個(gè)問題：我打算給你降薪50%，然后任命你去負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意嗎？對(duì)于你自己，你只需要回答員工一個(gè)問題：老板，我打算自己降薪50%，申請(qǐng)負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目，如果做成了，我要500%的收益，可以嗎？

如果你們倆一拍即合，那你們都在第二象限（事業(yè)驅(qū)動(dòng)）。如果員工回答“不行”，你們在第三象限（轉(zhuǎn)型困境）；如果老板回答“不行”，你們在第一象限（創(chuàng)業(yè)困境）。

處于這兩個(gè)困境的企業(yè)，大多都是因?yàn)槿狈φ嬲摹邦I(lǐng)導(dǎo)力”。如果你找不到 “領(lǐng)導(dǎo)力”，就只能退回到第四象限（利益驅(qū)動(dòng)）。處于這個(gè)狀態(tài)的企業(yè)就必須接受一個(gè)現(xiàn)實(shí)：找只為錢而工作的員工，用最合適的短期利益刺激他們。

有的企業(yè)家很糾結(jié)，明明和員工是“利益共同體”關(guān)系，卻為了降低員工流動(dòng)率，假裝自己是“事業(yè)共同體”，說一些讓員工無法相信的話，試圖招到一些為夢想工作的人，然后要求他們付出忠誠。這將會(huì)把自己放在非常尷尬的位置上。雖然第二象限很令人向往，但不一定是所有企業(yè)唯一正確的出路。事實(shí)上，第四象限才是不少企業(yè)最后的歸宿。

那命運(yùn)共同體呢？

成為利益共同體的基礎(chǔ)是：你們有共同的短期利益；成為事業(yè)共同體的基礎(chǔ)是：你們有長期的共同利益；成為命運(yùn)共同體的基礎(chǔ)是：你們有共同不能失去的東西。

如果把上面的問題修改一下：我打算給你降薪50%，你再從家里掏出500萬元投進(jìn)來，然后去負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意嗎？如果愿意，說明你是真的看好這個(gè)企業(yè)的未來，愿意賭上自己的身家。這時(shí)，你和企業(yè)有了共同不能失去的東西，就和企業(yè)成為了真正的命運(yùn)共同體。

歸根結(jié)底，員工與企業(yè)，誰也不需要對(duì)誰忠誠。員工離職，企業(yè)犯不上以“忠誠度”來考量，而更應(yīng)該思考如何把與員工的“利益”關(guān)系上升到“事業(yè)”合伙人。