復(fù)盤順豐O2O：嘿客墜落

十幾億元的投入，近兩萬人的奮斗和委屈，如果悄無聲息被邊緣化，被刻意遺忘，甚是可惜。

本文作者段戰(zhàn)江先生曾是順豐嘿客的首席商業(yè)顧問。作者復(fù)盤順豐嘿客項(xiàng)目，并非要粗暴地批評或嘲笑，而是深入并系統(tǒng)地探討其失敗原因，給行業(yè)以更多的商業(yè)啟示。

毋庸置疑，嘿客的轉(zhuǎn)型只能用失敗二字來形容。

兩年的激進(jìn)變革和商業(yè)冒險，外界其實(shí)一直并不看好，各種唱衰的聲音不絕于耳。但大多數(shù)批判聲音又只是基于商業(yè)常識或市場直覺的“霧里看花”。隱約感覺順豐病了，但是什么病，病得有多厲害，又為什么治不好等深層次的問題，卻講不清楚。

在順豐內(nèi)部，對于嘿客的失敗，有多種意見和看法，但因?yàn)槭抢习逋跣l(wèi)強(qiáng)力主導(dǎo)的項(xiàng)目，也只能心照不宣，諱莫如深，刻意避而不談罷了。

懸崖邊的嘿客

嘿客O2O項(xiàng)目的失敗，首先是財務(wù)上的失敗，用塌方式的“潰敗”來形容一點(diǎn)都不過分。

順豐上市公告顯示，2013-2015年，順豐分別虧損了1.26億元、6.14億元、8.66億元，三者相加有16.06億元。而虧損的原因，主要是因?yàn)楹倏妥?014年開始集中鋪設(shè)線下門店所致。

一年時間，順豐員工從2014年末的138111人，降至2015年末的121882人，下降幅度為11.75%。其主要原因是，順豐將順豐電商、嘿客兩家子公司100%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，其員工不再屬于順豐控股自有員工。換句話講，有16229人被變相裁員。

另一組耐人尋味的數(shù)據(jù)是，順豐在出售商貿(mào)控股、順豐電商、嘿客100%股權(quán)時，轉(zhuǎn)讓價僅僅為10元、1元、1元，而評估公司對順豐電商和嘿客全部資產(chǎn)的評估是-525460.55元。

也就是說，兩年的時間里，十幾億元的投入，近兩萬人的努力，最后竟然賠光了，什么都沒留下：一沒留下固定資產(chǎn)，二沒鍛煉出優(yōu)秀的隊(duì)伍，三沒探索出成熟的商業(yè)模式。最后，居然連教訓(xùn)都沒總結(jié)出來，真可謂敗得一塌糊涂，輸?shù)媚涿睢?/p>

三大慘痛教訓(xùn)

無論內(nèi)部，還是外部，都有許多人說，順豐就不應(yīng)該做嘿客。這種貌似聰明的分析，其實(shí)是非常淺薄的判斷。

首先，嘿客的戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰，那就是快速搶占社區(qū)入口，同時化解“最后一公里”的物流難題；其次，王衛(wèi)的決策邏輯也很靠譜，那就是利用順豐的整體物流優(yōu)勢，打造一張“空網(wǎng)、地網(wǎng)、倉網(wǎng)、店網(wǎng)”四網(wǎng)合一的平臺級商業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

遺憾的是，順豐從上至下，當(dāng)然也包括王衛(wèi)本人，都無法完全梳理好這四大網(wǎng)絡(luò)在戰(zhàn)略層面的內(nèi)在關(guān)聯(lián)、協(xié)同節(jié)奏和創(chuàng)新邊界，從而導(dǎo)致一盤大棋被下得亂七八槽。

兩年的時間，無論是前期的“大躍進(jìn)”，中期的“急剎車”，還是后期的“全剝離”，其實(shí)每一個環(huán)節(jié)的決策都談不上成功，也可以說非?？上?。換言之，順豐不是不應(yīng)該做嘿客，而是不應(yīng)該那樣做嘿客?，F(xiàn)在這樣邊緣化處理嘿客也絕非明智之舉。

既然大方向是對的，為什么還會敗得那么慘呢？筆者認(rèn)為順豐在嘿客項(xiàng)目上犯了三個致命的錯誤。

一是戰(zhàn)略混亂。坦率地講，順豐算是一家謙虛的公司，很清楚自己的短板。所以在戰(zhàn)略制定方面，一直很依賴“外腦”，譬如一些國際性的大咨詢公司，然而最大的坑就在這里。一個顯而易見的常識，就是近些年崛起的互聯(lián)網(wǎng)大佬和電商新貴，沒有一個是依靠傳統(tǒng)咨詢公司“出謀劃策”的。

順豐這個民營企業(yè)，多多少少有些草莽英雄的氣質(zhì)。豐富的摸爬滾打?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)閱歷，使得整個高層對于戰(zhàn)略的理解頗是隨意，且對自己的直覺很是自信。對于“外腦”的建議，往往持有一種“不能不聽，也不能都聽”的中庸態(tài)度。

一邊是“外腦”無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰(zhàn)略思路，更不懂如何制訂一個接地氣的商業(yè)模型和執(zhí)行方案；一邊是順豐高層被所謂互聯(lián)網(wǎng)的新思想洗腦，癡迷于一些瘋狂的“極致”“跨界”“O2O”等大量似是而非的概念之中。上層理解的虛和外腦方案的空，使得嘿客整個管理團(tuán)隊(duì)陷入迷亂之中。

二是管理失控。王衛(wèi)曾做過深刻反思，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)犯下許多低級的錯誤。一是太急，轉(zhuǎn)型太猛；二是順豐缺乏商業(yè)基因，對于新事物理解不到位，存在認(rèn)知盲點(diǎn)。但這兩個理由用來解釋嘿客初創(chuàng)時期的混亂還行，可為什么兩多年的時間，經(jīng)過多次調(diào)整依然亂得一塌糊涂呢？

嘿客管理最大的困境，一是沒找到合適的帥才，二是沒找到靠譜的相才。

先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里，四次換帥。但因?yàn)槎际莾?nèi)部老人，常是忠勇有余，能力不足，綜合素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法匹配嘿客這個復(fù)雜的商業(yè)平臺。有人可能會覺得王衛(wèi)臨陣換帥，犯了大忌。但在筆者看來，換誰都一樣。因?yàn)楹艽蟪潭壬?，王衛(wèi)都在越權(quán)指揮。他說關(guān)店就關(guān)店，他說擴(kuò)充品類就擴(kuò)充品類，而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了……

再談相才。嘿客內(nèi)部最缺的就是行政副總裁這樣的角色，要能說會寫，并擅長做內(nèi)部溝通工作。幾千家門店，幾萬人隊(duì)伍，必須要靠流程辦事，憑制度管人，可嘿客至今也沒建立起一套規(guī)范的內(nèi)部組織體系和管理制度。

三是創(chuàng)新困境。嘿客門店給大部分人最強(qiáng)烈的印象就是特別怪，四不像。這也真實(shí)反映了嘿客在創(chuàng)新方面的尷尬境地。雖說王衛(wèi)有足夠的商業(yè)誠意和創(chuàng)新激情來打造一個全新的社區(qū)零售業(yè)態(tài)，可具體到如何操作上，往往會忽視商業(yè)本質(zhì)和企業(yè)現(xiàn)實(shí)，陷入有錢人的任性和狂想中去。

嘿客社區(qū)O2O門店應(yīng)該如何創(chuàng)新，就方法論而言，本應(yīng)在不同地區(qū)，設(shè)立一批不同主題或業(yè)態(tài)的試驗(yàn)門店，然后在政策和技術(shù)層面給予足夠的支持，在實(shí)戰(zhàn)中不斷迭代演化出接地氣的創(chuàng)新服務(wù)或產(chǎn)品?？蛇z憾的是，嘿客的創(chuàng)新一直停留在總部的高談闊論中。

大航空戰(zhàn)略破滅

復(fù)盤內(nèi)容：

專注生鮮，做大食品領(lǐng)域的頂級物流服務(wù)商

嘿客最大的失敗就是戰(zhàn)略失敗，如果嘿客執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略，或許會是另一種可能。對于嘿客的戰(zhàn)略規(guī)劃，筆者一直堅(jiān)持大航空、大平臺、大社區(qū)三大戰(zhàn)略聯(lián)動式布局。

先談大航空。2014年初，筆者曾建議順豐在未來兩年內(nèi)再購買三十架自有全貨機(jī)，需要14億元左右。這樣到2015年年底，差不多就有53架自有全貨機(jī)了。后來進(jìn)一步修正，建議到2017年年底，順豐自有貨機(jī)規(guī)模應(yīng)達(dá)到100架，外包貨機(jī)30～50架，航空貨運(yùn)量超過400萬噸?；灸繕?biāo)就是牢牢控制航空貨運(yùn)市場，守住霸主地位，壟斷50%～60%以上的市場份額。

但航空貨運(yùn)市場，順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司，而是其他快遞公司或平臺電商，它們遲早會以大手筆投入和超常規(guī)發(fā)展殺進(jìn)來。順豐在這個領(lǐng)域只占據(jù)了“先發(fā)優(yōu)勢”，沒必要盲目自大，更不能沾沾自喜。而順豐應(yīng)對競爭的最好方法是一直領(lǐng)先。

這本是個常識性的競爭策略，根本就沒有討論的必要，更不應(yīng)該有絲毫動搖?？蛇z憾的是，最該“冒進(jìn)”的卻在“穩(wěn)步推進(jìn)”。2014年順豐僅購入4架飛機(jī)，2015年購入8架，2016年4月又購入4架，目前一共才有30架自有全貨機(jī)，不到原計(jì)劃的一半。

可對比的是，發(fā)力僅僅半年的圓通航空，一口氣就訂購了20架飛機(jī)。市場競爭就是這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手被多估值了上百億元。而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，本次上市估值也至少被低估了三分之一。

從順豐本次借殼上市的融資計(jì)劃中不難看出，順豐已經(jīng)清醒過來，欲奮起直追，計(jì)劃投入27億元巨資在航空貨運(yùn)項(xiàng)目上。但順豐已經(jīng)錯過了最有利的發(fā)展時機(jī)，不是說追就能追上的。

攻克“最后一公里”

也許很多人搞不明白航空貨運(yùn)與嘿客有什么關(guān)聯(lián)。當(dāng)然大有關(guān)聯(lián)。如果順豐在航空貨運(yùn)方面提前加大投入，那么就能將富余的航空運(yùn)力調(diào)配出來。最理想的是每個月至少保證一架貨機(jī)專營生鮮，并最終在兩年內(nèi)形成5～10架專營“生鮮直達(dá)”的貨運(yùn)機(jī)隊(duì)。當(dāng)然，冷鏈運(yùn)輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網(wǎng)中剝離出來，至少是部分剝離，形成一個獨(dú)立、完整的生鮮物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)系統(tǒng)。

這個內(nèi)在的商業(yè)邏輯非常簡單，如何保證生鮮的“鮮”？自然是“快”。這幾年網(wǎng)絡(luò)上生鮮電商都愛自稱“產(chǎn)地直采”，但實(shí)際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到，關(guān)鍵就是因?yàn)檫\(yùn)力不匹配。但順豐應(yīng)該有底氣做這件事。

以大閘蟹為例，每年近百億元的市場規(guī)模，就貨運(yùn)業(yè)務(wù)而言，差不多80%的外銷運(yùn)力由順豐完成。而在零售領(lǐng)域，通過嘿客的直銷體系銷售的，連1%的份額都不到。未來5年內(nèi)，也可能10%或20%的份額都不到。而其他地方特產(chǎn)、高級水果、進(jìn)口生鮮等情況也差不多如此。既然“最后一公里”的零售市場，嘿客用“二八法則”無力快速打破，也不具備競爭優(yōu)勢，就不如先安心賺取“最前一公里”的錢，認(rèn)真做好生鮮物流的供應(yīng)鏈服務(wù)。

如果嘿客擁有一支生鮮貨運(yùn)機(jī)隊(duì)，為各類平臺生鮮電商及傳統(tǒng)線下生鮮零售商提供產(chǎn)地直采、干線運(yùn)輸、口岸海關(guān)檢疫、機(jī)場快速轉(zhuǎn)運(yùn)等一條龍服務(wù)，同時配套大食品倉儲網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和全程冷鏈配送服務(wù)，再加上幾千家社區(qū)店的廣告和直銷服務(wù)，那么嘿客這盤棋就非常容易被激活。一是嘿客擁有與其他生鮮平臺電商合作的優(yōu)質(zhì)籌碼，二是嘿客的獨(dú)特品牌勢能和商業(yè)模式能快速形成。

眾所周知，網(wǎng)絡(luò)上做高端生鮮的電商，最愛用“順豐空運(yùn)”或“順豐包郵”來為品質(zhì)背書。如果嘿客順勢而為，憑借順豐航空的規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)、品牌三重優(yōu)勢，加上傳統(tǒng)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的支撐優(yōu)勢，先把“生鮮供應(yīng)鏈”這個服務(wù)做強(qiáng)做大，那么當(dāng)下無論跨境生鮮物流，還是國內(nèi)特產(chǎn)爆品，嘿客都極有可能分得最大的一杯羹。

毫不夸張地說，沒快速放大這個具備良好基因的航空物流服務(wù)優(yōu)勢，而是勉為其難、一廂情愿地建設(shè)四不像的O2O門店，是嘿客最失敗的戰(zhàn)略決策。這個違反基本商業(yè)常識和戰(zhàn)略邏輯的決策，從一開始就注定了嘿客必然慘敗的命運(yùn)。當(dāng)初嘿客上上下下，都天真地認(rèn)為嘿客就應(yīng)該是O2O，就應(yīng)該專注做零售，他們的概念里做供應(yīng)鏈服務(wù)就不是商業(yè)。

現(xiàn)如今，順豐把商業(yè)板塊完全剝離，從上市策略或財務(wù)角度講，貌似無可厚非，但在筆者看來，又是一大戰(zhàn)略敗筆。完全剝離順豐物流體系的嘿客，僅靠一張不成熟的社區(qū)門店網(wǎng)絡(luò)和一個瘸腿的順豐優(yōu)選電商平臺，不但毫無商業(yè)生存價值，也毫無“錢”途。

大平臺戰(zhàn)略扭曲

復(fù)盤內(nèi)容：

雙網(wǎng)合一，做最專業(yè)的平臺級食品供應(yīng)服務(wù)商

首先，筆者極不贊成嘿客什么都賣，當(dāng)然嘿客也真沒本事什么都能賣好。

可曾有一個階段，嘿客盲目前行，差不多有大半年的時間，瘋狂且不要命地進(jìn)行品類擴(kuò)張，最高峰時期 SKU竟已上萬。而當(dāng)時后臺系統(tǒng)根本就不成熟，管理更是跟不上，其品類管理和商家管控也很混亂。

當(dāng)初筆者曾一再強(qiáng)調(diào)要業(yè)務(wù)聚焦，單品突破，特別聲明在生鮮領(lǐng)域大有可為。理由有三：

一是從市場層面來看，生鮮食品是家庭生活必需品，需求穩(wěn)定，黏性強(qiáng)，復(fù)購率高，利潤空間也大；

二是從競爭層面來講，唯有生鮮食品能放大順豐的航空優(yōu)勢、冷鏈優(yōu)勢，以及嘿客社區(qū)門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和順豐優(yōu)選積累的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，這本是順豐最應(yīng)該放大和挖潛的競爭優(yōu)勢，也是嘿客單品突破的最佳市場切入點(diǎn)；

三是從資源層面分析，就生產(chǎn)端而言，順豐可以借上萬個直營網(wǎng)點(diǎn)的區(qū)位優(yōu)勢和人脈優(yōu)勢，在全國范圍內(nèi)建立豐富的直采基地；而在零售端，三十萬員工頻繁深入社區(qū)一線，可以快速完成渠道下沉和宣傳任務(wù)。

另外需要說明的是，順豐員工缺乏商業(yè)基因是不爭的事實(shí)，從“送貨”轉(zhuǎn)型為“賣貨”，至少是需要時間的。也就是說，從嘿客成立之初，就必須清醒地意識到，嘿客要扮演好兩個角色，做好兩個生意：一是2B，做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務(wù)商和高端生鮮一級代理商；二是2C，做高端生鮮的社區(qū)直銷零售商。

要做好這兩大生意，首先必須將順豐優(yōu)選和嘿客歸入一盤棋來統(tǒng)籌規(guī)劃。一個線上發(fā)力，一個線下互補(bǔ)，也本是順理成章的互補(bǔ)和融合。但順豐當(dāng)時非要另起爐灶，獨(dú)立做一套嘿客系統(tǒng)，當(dāng)然不出所料的混亂，最后磨蹭了一年才被迫整合，而且整合的套路也非常暴力，基本是以損失順豐優(yōu)選的整個建制和精英團(tuán)隊(duì)為代價。如今，這個“雙網(wǎng)合一”的大戰(zhàn)略除了“雙品牌”被執(zhí)行外，其他的都執(zhí)行得一塌糊涂。

無論是跨境生鮮物流，還是國內(nèi)產(chǎn)地直采，順豐都有足夠的實(shí)力和資源搭建最具競爭力的服務(wù)平臺。正如“上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒”一樣，順豐賺取供應(yīng)鏈服務(wù)的錢，電商或傳統(tǒng)零售商賺取營銷和渠道的錢，豈不兩全其美，皆大歡喜？

嘿客門店一端的業(yè)務(wù)，我也建議以2B為主。理由是嘿客的商業(yè)目標(biāo)不是與社區(qū)傳統(tǒng)便利店或夫妻店競爭，而是壓縮或優(yōu)化社區(qū)零售的供應(yīng)鏈條，消滅部分三四級批發(fā)商，特別是部分呈壟斷性的品牌食品商，尤其容易整合。

譬如當(dāng)初與加多寶合作，嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡單，嘿客根本沒必要堅(jiān)持2C的坐商模式，而是派門店業(yè)務(wù)員去掃街，每個門店輻射至少5個相鄰社區(qū)，尋求承接區(qū)內(nèi)所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料批發(fā)和配送一條龍業(yè)務(wù)。也就是說，順豐在“最后一公里”的服務(wù)滲透，是以點(diǎn)帶面，完成一張超級分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的布局，而不是以零售店的模式，與周邊的便利店直接展開競爭。

再講2C業(yè)務(wù)。無論線上，還是線下，順豐都應(yīng)精選品類，聚焦用戶，在時令水果、進(jìn)口生鮮、地方特產(chǎn)、好茶名飲等有強(qiáng)禮品屬性的品類方面多下功夫，做好商圈團(tuán)購和社區(qū)直銷服務(wù)。

以每年熱銷的特色食品為例，無論是大閘蟹、粽子、月餅，還是車?yán)遄?、大櫻桃、茶葉等，順豐都掌控著這個行業(yè)最精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)鏈條。不但知道每年哪些品牌賣得好，什么地方銷得好，而且整個行業(yè)的銷售周期及平臺競爭數(shù)據(jù)，都可以通過物流數(shù)據(jù)推算得一清二楚。在這些細(xì)分領(lǐng)域，順豐完全可以憑借大數(shù)據(jù)優(yōu)勢和閉環(huán)供應(yīng)鏈優(yōu)勢，輕易爭搶到10%以上的市場份額。

如果這一大平臺戰(zhàn)略被正確且有力地執(zhí)行，那么利用嘿客這一商業(yè)服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)翻番式增長，快速完成近百億元規(guī)模收入，并最終“再造一個順豐”根本就不在話下。需要特別指出的是，這個2B的商業(yè)大平臺一旦建成，順豐最擅長的2B金融業(yè)務(wù)才會有爆發(fā)式的增長，也必然水漲船高，具備更廣闊的成長想象空間?，F(xiàn)如今，順豐在快遞業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過銷售“順豐卡”來吸金，怎么看都是一個很沒想象力的事情。

最后需要說明的是，順豐要有效完成這個大平臺布局，還需要提前打好兩個基礎(chǔ)：

一是供應(yīng)鏈條的大手筆整合。筆者曾強(qiáng)烈建議順豐與聯(lián)想進(jìn)行深度戰(zhàn)略合作。聯(lián)想作為世界第一的PC供應(yīng)商，具備絕對的跨洋航運(yùn)逆向物流資源，以及遍布全世界的銷售網(wǎng)點(diǎn)和專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)。如果再加上順豐的國內(nèi)物流優(yōu)勢和員工規(guī)模優(yōu)勢，完全有可能打造國內(nèi)第一進(jìn)口食品的分銷平臺。當(dāng)然，也不排除再加上中信集團(tuán)旗下的大昌行，三強(qiáng)合作。

二是和強(qiáng)勢品牌合作，建立多行業(yè)的跨界聯(lián)盟。譬如與小米、魅族、華為等公司建立逆向物流（保修快遞+門店體驗(yàn)+會員積分互換）協(xié)作服務(wù)平臺；與中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區(qū)倉儲網(wǎng)絡(luò)；與加多寶、康師傅、農(nóng)夫山泉等建立水飲直銷網(wǎng)絡(luò)……總之，大佬結(jié)盟，則天下無敵。

然而最遺憾的是，順豐什么都想自己干，只愿封閉在自己的小天地，結(jié)果正如大家當(dāng)前看到的一樣。

大社區(qū)戰(zhàn)略流產(chǎn)

復(fù)盤內(nèi)容：

極致物流，做最有競爭力的社區(qū)倉儲物流中心

對于嘿客的社區(qū)開店模式和節(jié)奏，筆者當(dāng)時并不認(rèn)可。但當(dāng)筆者正式進(jìn)駐嘿客時，已是2014年5月，近2000多家門店已基本完成裝修，而當(dāng)時的目標(biāo)是年內(nèi)完成4 000家門店的布局。在當(dāng)時商業(yè)模式不清晰、選址模型太粗糙的情況下，筆者建議緊急叫停，最終把目標(biāo)直接降至2 500家。后來門店又進(jìn)行關(guān)閉調(diào)整時，最后降至1 800多家。

在筆者看來，嘿客要在社區(qū)落地生根，其核心業(yè)務(wù)不應(yīng)該是傳統(tǒng)的門店零售模式，而應(yīng)該最大程度放大順豐的物流優(yōu)勢，最大程度解決“最后一公里”的配送成本過高和配送不方便的問題。

早在2014年7月，筆者就曾提倡應(yīng)大力發(fā)展智能柜，因?yàn)橹挥兄悄芄窨梢詮浹a(bǔ)嘿客的社區(qū)服務(wù)短板，形成一個真正有競爭力的網(wǎng)絡(luò)平臺和商業(yè)抓手。唯有將嘿客的店網(wǎng)，加上順豐的人網(wǎng)，再加上柜網(wǎng)，形成“三網(wǎng)合一”的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，嘿客的商業(yè)模式才算成立?？蛇z憾的是，一直拖到2015年6月，王衛(wèi)才終于想明白了，聯(lián)合申通、韻達(dá)、中通、普洛斯，共同成立了“豐巢科技”。

豐巢的戰(zhàn)略本應(yīng)也是嘿客的戰(zhàn)略定位，一是做物流領(lǐng)域的社區(qū)物流綜合服務(wù)商，二是做零售領(lǐng)域的社區(qū)O2O綜合服務(wù)平臺。但對于嘿客的社區(qū)定位和服務(wù)功能，筆者的戰(zhàn)略設(shè)想是打造前置性全新的社區(qū)微倉儲體系，由“（嘿客）店倉+（智能）柜倉+（大媽）家倉”組合成一張社區(qū)全覆蓋的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

其中，店倉不是指在現(xiàn)有的嘿客門店基礎(chǔ)上改造升級，現(xiàn)有門店太小，改造空間太少，而且選址多不科學(xué)，遲早會被淘汰。筆者說的店倉，算是嘿客店的2.0升級版，即一種超級社區(qū)物流服務(wù)中心。簡單理解，就是把順豐、申通、韻達(dá)、中通等城市區(qū)域點(diǎn)部，合并成一個超級社區(qū)物流分揀中心和訂單池云處理中心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本，同時提升配送效率和服務(wù)體驗(yàn)，更關(guān)鍵的是有冗余的空間改造成社區(qū)商業(yè)體驗(yàn)中心，其商業(yè)進(jìn)化邏輯如上圖所示。

智能柜倉，簡單理解就是把智能柜部分柜門改造成透明玻璃，這樣部分格子柜就兼具自動售貨機(jī)和廣告展示功能，甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。

家倉，則更有意思些，就是把微倉進(jìn)一步前置到消費(fèi)者家門口。在條件成熟的社區(qū)，每個單元樓都可以精選一個大媽的家做臨時倉儲點(diǎn)和部分商品直銷中心。這些大媽同時也是兼職的推銷人員和服務(wù)人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優(yōu)選采購了一只進(jìn)口波士頓龍蝦，如果不會做，沒有關(guān)系，可寄送到樓下大媽家，由大媽代勞加工，這樣下班回家后就可以直接享受一頓美滋滋的大餐了。

總的說來，雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰(zhàn)略試探功能，但筆者并不以為豐巢科技獨(dú)立是一件好事。正如把嘿客完全剝離一樣，正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣，本是要下一盤統(tǒng)籌發(fā)力的大棋，最后卻下得如此七零八落；本是相互依存，彼此借力，現(xiàn)如今卻又回歸保守。這樣的改革結(jié)局，說走回頭路都太過好聽，事實(shí)上是在自廢武功。

話說回來，順豐目前的內(nèi)部管理架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)素質(zhì)能力也無法駕馭這樣的大棋局。所以現(xiàn)在這樣回歸主業(yè)，專注物流，絕大部分人可能會松一口氣，因?yàn)闀〔簧傩摹；蛟S大家都覺得不折騰挺好，只是可惜了這十幾億元的學(xué)費(fèi)。

而在大創(chuàng)新、大整合、大洗牌的汪洋時代大潮洶涌下，寂寞且焦慮的王衛(wèi)或許只能扼腕嘆息?？v是再雄厚的家底，縱是再優(yōu)質(zhì)的資源，縱是再利好的風(fēng)口，就這樣在不斷自我矮化中，眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業(yè)，淪入平庸的宿命漩渦之中。