“60后”中層管理者工作倦怠的干預措施研究

●白玉　鄔舒欣

“60后”中層管理者工作倦怠的干預措施研究

●白玉鄔舒欣

本文從人口老齡化背景出發(fā)，結合我國當前正在制定的延遲退休政策，探討了“60后”中層管理者的工作倦怠問題，構建了“工作投入-工作倦怠”交互作用模型。文章提出從實施員工協(xié)助計劃、樹立以“服務、和諧、互助”為導向的企業(yè)文化理念、建立“四位一體”的崗位管理機制和采取多元激勵等干預措施來實現(xiàn)“60后”中層管理者從工作倦怠向工作投入的轉變，從而為企業(yè)管理和激勵“60后”中層管理者提供啟示和借鑒。

老齡化延遲退休政策“60后”中層管理者工作倦怠干預措施

“60后”是指1960年1月1日至1969年12月31日出生的一代人。這一代人歷經(jīng)了文化大革命、改革開放等重大國家變革，并且有幸成為恢復高考后最早一批接受高等教育的人。如今，這一代人在各行各業(yè)中的不乏中流砥柱，擔任行業(yè)技術領軍者或企業(yè)管理者。然而，為了積極應對人口老齡化問題，我國自2015年起就已開始逐步制定和有序推進延遲退休政策。一旦該政策正式出臺，“60后”將可能成為我國首批延遲的員工。在這個群體中，“60后”中層管理人員是一個需要特別關注的群體。他們大多是企業(yè)建設的貢獻者，對企業(yè)忠誠度高、責任性強，是企業(yè)重要的中樞系統(tǒng)，但是由于處于職業(yè)發(fā)展的維持期或衰退期，以及工作環(huán)境帶來的過度壓力，他們在情緒和行為上極易出現(xiàn)不穩(wěn)定的情況，這種不穩(wěn)定狀況甚至會影響企業(yè)整體發(fā)展。于是，“60后”中層管理人員的“工作倦怠”問題成了企業(yè)無法回避且亟待應對的挑戰(zhàn)。本文旨在探討“60后”中層管理者的工作倦怠問題并提出對應的干預措施，以期對企業(yè)人力資源管理者提供重要的管理啟示。

一、工作環(huán)境變化下“60后”中層管理者工作倦怠

“工作倦怠”（job burnout）是指員工在工作中表現(xiàn)出的情感衰竭（emotional exhaustion）、去人性化（depersonalization）、無成就感（inefficacy）的狀態(tài)（Maslach，2001）。它最初源自臨床心理學的研究，后來學者Schutte等（2000）用譏誚態(tài)度（cynicism）、職業(yè)效能低下（reduced professional efficacy）分別替代了去人性化和無成就感這兩個維度。工作倦怠普遍存在于服務業(yè)、衛(wèi)生行業(yè)，并已延伸到生產、經(jīng)營、教育等各個行業(yè)。從本質上來講，工作倦怠強調了工作壓力（如情緒壓力、人際壓力）帶給員工工作狀況不良影響，包括緊張、焦慮、疲倦等負面情緒表現(xiàn)，對工作產生疏遠、脫離和譏誚的行為傾向，并不斷弱化工作成就感和自我評價（徐長江、時勘，2003）。Maslach（2001）指出，工作倦怠并非獨立的，而是工作投入不斷銷蝕，由精力旺盛，高工作效能向精力枯竭、自我效能低下漸變的過程。這點在企業(yè)對“60后”中層管理者群體的管理問題中表現(xiàn)得尤為突出。

大部分“60后”員工沿著職業(yè)發(fā)展路徑走上了企業(yè)中層管理崗位，成為聯(lián)系企業(yè)上下關系的橋梁，在企業(yè)內外扮演中堅力量的角色。但是，工作角色和工作環(huán)境的變化往往會引發(fā)“60后”中層管理者強烈的心理失衡，在工作過程中承受著較大的壓力和痛苦（如表1所示）。總的來說，“60后”中層管理者的工作倦怠有如下四個方面：

第一，職業(yè)生涯現(xiàn)高原，“人—崗”需求難匹配。

“職業(yè)高原”這一概念由學者Ference于1977年提出，是指在個體職業(yè)生涯中的某個階段，個體獲得進一步晉升的可能性很小。后來，學者Feldman和Weitz（1988）進一步指出，職業(yè)高原意味著個體工作上接受進一步增加責任與挑戰(zhàn)的可能性很小。而我國傳統(tǒng)組織大多采用“梯形晉升”模式，組織中升遷受年齡因素影響很大。以高校和科研機構為例，人過了45歲就基本脫離國家多項人才栽培計劃的對象范圍，難以實現(xiàn)升遷。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者年輕化更已經(jīng)成為一大趨勢。如今最小的“60后”中層管理者的年齡已達到47歲，其中許多人面臨著“職業(yè)高原”的困擾，很容易失去了前進目標和工作動力，并產生“我不再擁有創(chuàng)造價值的能力”、“不論如何努力也很難再取得更大成就”等巨大的心理落差，這種“高不成，低不就”的崗位現(xiàn)狀與“60后”的中層管理者對崗位的期望和對自我發(fā)展的愿景不相匹配。同時，個人失去或無法獲取特定的滿足工作要求的資源，也是導致工作倦怠產生（徐長江、時勘，2003）。雖然“60后”中層管理者在工作經(jīng)驗、人際關系等方面較新生代員工資源更豐富，但由于缺乏充分的組織支持，加上以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興市場經(jīng)濟下，企業(yè)對資源獲取途徑、資源整合和高效利用都提出了更先進、更高端的要求，傳統(tǒng)的資源獲取途徑和資源管理方式已不能滿足與現(xiàn)代企業(yè)對中層管理崗位的需求，因此，這種崗位對資源的需求與個人所能支配的資源之間的不匹配極大削弱了“60后”中層管理者對工作崗位的熱情，造成工作倦怠。

第二，固有價值觀受沖擊，團隊管理矛盾多。

年輕一代的入職在為企業(yè)帶來了新鮮勞動力的同時也引入了新的文化價值理念。代際間成長環(huán)境的差異和時代背景的轉變導致“60后”中層管理者固有的價值觀面臨與現(xiàn)代社會主流價值理念的激烈交鋒。在組織管理上，“60后”中層管理者更傾向于軍事化和等級制管理方式，按照規(guī)范、嚴格的管理制度約束工作行為，而與年輕員工張揚個性自我，追求自由平等的價值理念差異甚大。在管理決策上，“60后”中層管理者更注重集體利益，擅于運用歷史經(jīng)驗進行判斷，盡可能回避未知的風險。而年輕員工則更關注自我價值的發(fā)揮和自我利益的保障，并敢于冒風險行事，以新思維、新路徑尋找解決方案（邱靜，2010）。因此，與年輕員工相處時常常被作為“老古董”、“冷面老板”，難以實現(xiàn)理想的溝通與合作，這種沖擊使“60后”中層管理者內心深感苦惱，也降低了對管理職能的勝任力。

第三，角色沖突遇困惑，自我調整意識弱。

角色沖突（role conflict）是指個人由于在家庭、企業(yè)和社會中扮演的不同角色所要求和期望的行為、責任不一致而產生的矛盾心理（Maslach，2001）。已有研究表明，角色沖突與員工工作倦怠高度相關，可以作為預測員工工作壓力和工作耗竭的重要變量（Elloy et al.，2001；Moore，2000）。而“60后”中層管理者普遍承擔多種社會角色，常常被迫陷入各種角色沖突之中。在家庭中，作為長輩或家長對家庭承擔的義務與作為企業(yè)中層管理者具有的責任相沖突，難以“兩全其美”往往使他們承受著情感上的煎熬，充滿對家庭的歉意。在工作中，他們既是高層管理者的命令執(zhí)行者，必須面對存在于“年長者”身份對尊重的需求與“下屬”身份對職業(yè)準則的恪守兩者間的矛盾，又是對下級員工傳達命令，指揮實施的領頭人，既要維護企業(yè)的形象，起示范作用，又要激勵下級員工發(fā)揮潛力和自我成長，同時他們還是平級的共事者，合作與競爭關系共存。他們在企業(yè)中的三重角色也讓“60后”中層管理者常常陷入成為“救火者”和“傳話筒”的尷尬。此外，在處理上下級關系時，遭受誤會和抱怨，在人事管理上往往缺乏有效授權（Katzenbach，1996）。

此外，“60后”中層管理者對角色沖突長期保持耐受的態(tài)度，且缺少能夠傾述和情感宣泄的對象，以致他們面對這些角色沖突中遇到的困惑時往往采取克制、壓抑內心情感的方式，未能及時進行有效的自我調整，成為他們產生焦慮、壓力的心理狀況，工作滿意度和成就感下降的“導火索”。

第四，保守思想束發(fā)展，心有余而力不足。

從某種意義上來講，“60后”中層管理者擁有的特殊經(jīng)歷造就了他們某種特殊的優(yōu)勢，如扎實的理論知識、深厚的技術功底、較強的人際交往處理能力等，這些能力正是現(xiàn)代企業(yè)當前迫切需要的隱形資源。特別是作為企業(yè)管理人員，知識和經(jīng)驗的積淀能為企業(yè)創(chuàng)造價值、樹立形象，并成為企業(yè)在現(xiàn)代市場中創(chuàng)建優(yōu)勢競爭地位的重要資產。然而，大多數(shù)“60后”中層管理者在思想上仍偏保守，安于現(xiàn)狀。這與當前互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展日新月異的大背景下，市場競爭激烈到幾近殘酷的現(xiàn)實明顯不符。同時，“60后”中層管理者雖然還身強力壯，但是在接受新事物方面明顯速度較慢，并且企業(yè)在這方面的投入和配套措施還相當不完善，這使得他們在創(chuàng)新方面遭遇瓶頸。

二、工作投入與工作倦怠的交互模型及其作用機制

工作投入（work engagement）是指與工作倦怠相反的工作態(tài)度，是個體積極的、精力充沛的、具有快樂、愉悅感知體驗的工作態(tài)度（Maslach，2001）。它通常用精力（energy）、卷入（involvement）和效能（efficacy）來衡量。他們認為，工作倦怠是對工作投入的銷蝕，兩者構成工作態(tài)度三維連續(xù)體的兩個極端，Schaufeli（2002）在此基礎上提出，以激活（activation）和認同（identification）為特征的工作幸福感是建立在兩種極端工作態(tài)度之間的重要維度。基于已有研究，本文構建了針對“60后”中層管理人員工作態(tài)度變化的“工作投入——工作倦怠”的交互作用模型（如圖1所示）。

該模型強調了如下三點：

第一，突出了Schaufeli（2002）對“工作投入”內涵的重新界定。本文將“活力（vigor）”、“奉獻（dedication）”和“專注（absorption）”作為工作投入的維度，“活力”與Maslach的“精力（energy）”相比程度更深，代表員工在工作中充滿能量和動力充沛的狀態(tài)，體現(xiàn)了個體具有較強的心理韌性；而“奉獻”表示員工感知到工作的重要性，并對此充滿激情和雄心，勇于挑戰(zhàn)，從而樂于奉獻出自我價值，與Maslach的“卷入（involvement）”相比，更能反映出員工對工作的喜愛感和自主性；此外，“專注”是本文表現(xiàn)工作投入的第三個維度，是指員工能夠全心全意地投入所從事的工作之中，將做好本職工作作為生命中重要目標去奮斗和努力實現(xiàn)。

第二，強調員工工作倦怠不是一開始就產生的，而是由工作投入在遭受內外環(huán)境的壓力綜合影響下逐漸轉變工作態(tài)度的。在此過程中，員工對工作的投入精力、專注程度和自我效能感知由精力上的充沛、逐步消退，最終在心態(tài)上產生消極情緒，對工作冷漠、回避，自我效能感知極為低下，因此工作態(tài)度的轉變是一個過程，且與個體特征（如職業(yè)價值觀、個人能力等）和外部環(huán)境（如家庭事務、工作環(huán)境、角色沖突等）兩方面的影響緊密相關。

第三，強調了以“激活”和“認同”為特征的“工作幸福感”在工作倦怠向工作再投入轉變過程中所起到關鍵作用。Schaufeli（2002）認為，通過自身調節(jié)和受到外部激勵，員工的工作情緒能夠被激活，由疲憊、損耗向激情、活力轉變。當員工不斷提升對工作的心理認同感，不論這種認同是基于工作環(huán)境的改善，還是源于工作本身，他們都會向工作投入的態(tài)度轉變。此外，雖然Schaufeli指出工作倦怠的“低職業(yè)效能感”與工作投入的“專注”之間并非相互對立的關系，也沒有直接的轉換過程。但筆者認為，當員工經(jīng)過激活和認同的綜合作用改變對自我評價的態(tài)度，即感知到更強的工作勝任力、處理事務的效能感和工作成就感時，員工更容易提升對工作的主動性和喜愛程度，進而形成專注的工作態(tài)度。

表1　“60后”中層管理者工作壓力與工作倦怠表現(xiàn)形式

圖1　“工作投入——工作倦怠”交互作用模型

筆者認為，上述模型對于理解“60后”中層管理者工作倦怠產生誘因，以及如何幫助他們從工作倦怠轉向再次工作投入提供了良好的解釋視角。“60后”中層管理者能走到如今的位置往往是經(jīng)過多年的打拼獲得的，但隨著扮演角色和所處環(huán)境的轉變，加之這一年齡階段所具有的特殊心理和在企業(yè)中所面臨的種種尷尬局面，“60后”中層管理者最初對工作的滿腔熱血被消磨殆盡，從工作投入逐漸淪為工作倦怠。然而，工作倦怠并非是他們最終的工作狀態(tài)，而是可以針對性地采取有效措施，促使他們重新回到工作投入的軌道中。因此，在深入了解了“60后”中層管理者工作倦怠產生的原因和轉變機制后，企業(yè)可以采取某些有效的干預措施來實現(xiàn)這群員工的激勵。

三、“60后”中層管理者工作倦怠下的干預策略

以往，企業(yè)對“60后”中層管理者的關注著重于他們在組織中發(fā)揮的作用和所做的貢獻，即是否嚴格執(zhí)行上級的命令，是否指導下級員工有效完成規(guī)定的任務等組織目標實現(xiàn)的問題，但是卻忽略了對“60后”中層管理人員心理狀況和工作態(tài)度的關注，以致企業(yè)雖然為這一群體付出較大的成本，卻未獲得期望的效益。針對工作倦怠的干預措施，學者們提出從個體干預層面運用壓力預防訓練、壓力評估管理、時間管理、社交訓練等一系列干預訓練（賈曉波、陳鳳榮，2006），以及從組織干預層面開展對工作和組織的特點研究，使“人—組織匹配”程度更高。然而，這些舉措并不一定適用于“60后”中層管理者工作倦怠的解決。這是由他們的特殊性決定的。一方面，他們已經(jīng)形成了一套相對穩(wěn)定和成熟的思維方式；另一方面，他們的工作需求已從物質層面轉為偏向精神層面。因此，筆者結合前文所構建的“工作投入—工作倦怠”交互作用模型，從“激活+認同”角度提出了如下四點針對“60后”中層管理者工作倦怠的干預舉措。

1.實施針對“60后”中層管理者的員工協(xié)助計劃

員工協(xié)助計劃（Employee Assistance Program，EAP）是用于幫助員工解決在工作壓力、心理健康、職業(yè)發(fā)展等方面產生的問題的項目。該企業(yè)服務項目在上世紀80年代就已經(jīng)風靡于歐美各國企業(yè)。事實上，員工協(xié)助計劃對于協(xié)助“60后”中層管理者走出工作倦怠的困境，提升工作情緒，激活工作動力十分重要。該計劃應包括幫助“60后”中層管理者建立和加強自我認知訓練、協(xié)助“60后”中層管理者做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及定期為“60后”中層管理者開展包括身體健康和心理狀況的義務診療。

首先，加強“60后”中層管理者的自我認知訓練。自我認知是個體對自我特征、自我能力和自我價值的感知和評價。因此，必須讓“60后”中層管理者認識到，工作倦怠是個體內在心理的轉變。在現(xiàn)代組織結構中，他們在職位和身份的轉換過程中往往面臨角色混淆、角色沖突的困境，也會因無法有效處理各類問題而降低對工作的勝任感，如果他們無法正確認識自我，認真思考和理清自己所承擔的各種角色，就不能從內心轉變對工作的態(tài)度，也就很難逃脫工作倦怠的桎梏，更無法從工作中尋找到應有的快樂。

其次，協(xié)助做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不僅是員工自己所必須做的工作，也是企業(yè)為開發(fā)內部人才團隊，提升員工自我發(fā)展水平的“必修課”。雖然根據(jù)我國退休制度和人才計劃，“60后”中層管理者的職業(yè)發(fā)展受到較為顯著的限制，然而，按照易變性職業(yè)生涯理論，個體退休并非個人職業(yè)生涯的結束，而有可能是一個全新的開始。為此，企業(yè)人事管理部門應該向“60后”中層管理者輸送易變性職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其得到進一步發(fā)展，而這也是企業(yè)激活“60后”中層管理者工作活力的重要內容。

最后，定期開展身心健康的義務診療。身心健康是企業(yè)對任何員工的基本要求，只有保持健康的身體和心理素質，才能更加積極的投入工作之中，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。而這對于“60后”處于中層管理崗位的員工尤為重要。這個群體所承擔的企業(yè)責任和工作壓力比基層員工更大，所面對的工作內容和任務比高層管理者更瑣碎、繁重，因此更有可能產生工作倦怠。定期開展身心健康的義務診療能夠及時發(fā)現(xiàn)和調整“60后”中層管理者的倦怠心理，協(xié)助他們積極調整心態(tài)，轉變工作情緒，指導他們通過科學的方式轉移工作壓力，從自我層面激活工作動力。

2.樹立以“服務、和諧、互助”為導向的企業(yè)文化理念

隨著企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，新文化的融入和適應市場需要的管理機制不僅對企業(yè)固有的價值觀念造成沖擊，也與“層級管理”和“權力集中”等傳統(tǒng)組織結構大相徑庭。這種轉變往往使“60后”中層管理者陷入“職位困境”之中，即高層管理者權力集中，溝通渠道不暢導致職能發(fā)揮受限，同時組織間價值觀差異大，下級員工缺乏經(jīng)驗影響基層團隊建設，使管理效益難以提升。因此，企業(yè)應樹立以“服務、和諧、互助”為導向的企業(yè)文化理念。一方面，重構和滲透對管理職能的理解：“管”是對他人進行監(jiān)督和控制，“理”是行使對他人遇到的問題和困難進行梳理、指導的“服務”職能。高層管理者應為“60后”中層管理者服務，充分授權使他們更好地發(fā)揮職能，提升其對崗位的勝任力；而“60后”中層管理者則應為培育新一代人才服務，傳授自己畢生習得和積累的寶貴經(jīng)驗讓下一代員工得到成長，發(fā)揮價值?！胺铡钡睦砟钅軌虼偈埂?0后”中層管理者充分發(fā)揮崗位職能，認識自我價值，提升工作認同和成就感，實現(xiàn)個人和企業(yè)的“雙贏”。

另一方面，“和諧、互助”理念強調鼓勵團隊成員參與團隊互動，建立學習型組織團隊。多元化的組織氛圍是鼓勵靈活化政策，融合多樣化價值觀的群體氣氛，它也會對員工個體的工作態(tài)度產生積極的影響（鄧渝、范莉莉，2014）。因此，“60后”中層管理者通過融入組織集體，了解新的文化價值理念，采用合適的方式去接納和學習具有積極意義的價值觀，摒棄傳統(tǒng)陳舊的文化理念，同時也為建立良好的組織關系，營造和諧互助的組織氛圍提供條件。進而牽引“60后”中層管理者保持樂觀、積極的工作情緒，重構對工作環(huán)境的認知，當工作環(huán)境的滿意度提高時，他們才更加傾向于改善工作態(tài)度，達到更好的工作狀態(tài)。

3.建立“四位一體”的“60后”中層崗位管理機制

對“60后”中層管理者進行科學化管理對影響“60后”中層管理者的工作動力和崗位認知起到關鍵作用。本文認為，“四位一體”的“60后”中層崗位管理機制的建立為解決這一問題帶來新的路徑。所謂“四位一體”即崗位分析到位、員工培訓到位、考核目的到位、資源配置到位和體現(xiàn)人本主義。

崗位分析到位強調“人—崗”匹配。企業(yè)需要結合“60后”中層管理者個人能力特點、崗位工作特點和企業(yè)所處環(huán)境等因素，進行工作再設計，充分利用個人優(yōu)勢，重視個人興趣，并通過輪崗制度促進他們對工作的深入了解。

員工培訓到位強調培訓內容的針對性。首先補充和更新“60后”中層管理者他們的知識儲備，重塑他們對工作性質、工作特點和工作內容的認知；其次，打破傳統(tǒng)的說教式模式，理論與實踐相結合，企校聯(lián)合建立MBA、EMBA商學院、培訓基地，傳授最新的信息動態(tài)和思想理念，彌補“60后”中層管理者欠缺的能力，如對新事物的認知、敏覺和接納力。

考核方式到位強調對“60后”中層管理者的考核不全是以提升績效為目的，而更應注重考核形式的靈活性。不同的管理者為企業(yè)帶來的貢獻形式不同。與年輕員工相比，“60后”中層管理者已經(jīng)成為了企業(yè)的“功臣元老”，他們的貢獻和價值不全部體現(xiàn)在績效的提升上，因此應進行價值評估，對其采用靈活的考核形式。

資源配置到位強調企業(yè)建立公平公開的資源信息流動機制，實現(xiàn)企業(yè)資源的公平配置。“60后”中層管理者的“公平感”來源于能夠平等獲取所需資源，并擁有平等支配資源的權限。這就要求企業(yè)加強重視為“60后”中層管理者提高他們所需的資源和幫助，同時實現(xiàn)對“60后”中層管理者充分授權，擁有自由支配所用資源的權利，建立“60后”市場經(jīng)理人培養(yǎng)機制。增強他們的工作效能感和組織認同。更好地激發(fā)他們在中層管理崗位的主觀能動性。此外，企業(yè)管理應倡導尊重和關愛“60后”中層管理者的企業(yè)人文精神。從以“事”為本向以“人”為本轉變，從以組織利益為中心向以“組織利益、個人利益相一致”為中心轉變，從以個人為關注點向以“個人+家庭”為關注點轉變。建立“四位一體”的“60后”中層崗位管理機制，不僅能夠提高他們對工作重要性和價值意義的感知程度，培育工作興趣，增強事業(yè)自豪感，更能夠提升他們對企業(yè)的信任、忠誠，從工作認同向企業(yè)認同延伸。

4.結合“60后”中層管理者內在需求，采取多元激勵舉措

國內學者張慧（2007）指出，彈性化激勵機制就是根據(jù)員工需求的變化而轉換的激勵模式。對于“60后”中層管理者來說，優(yōu)越的經(jīng)濟條件使短期的物質激勵不再發(fā)揮首要作用，而對自我價值的認同、組織貢獻的成就、社會地位的彰顯和家庭的歸屬感等成為他們越來越重要的內在需求。因此，企業(yè)在建立科學的管理機制基礎上，采用彈性化激勵機制在提升“60后”中層管理者工作幸福感，轉變工作態(tài)度上相得益彰。企業(yè)應以彈性化激勵為切入點來引導“60后”中層管理者回歸到工作投入狀態(tài)。而在建立彈性化激勵機制過程中，應注重由短期激勵向長、短期激勵協(xié)同轉變，即保障物質生活基礎的同時通過股權激勵、榮譽激勵和參與企業(yè)重要決策權激勵等方式激發(fā)他們以企業(yè)授予的責任為使命，以實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展為目標動力；同時，由以薪酬激勵為主向非經(jīng)濟回報的彈性激勵模式轉變，對他們予以人文關懷，以延長假期，制定彈性工作時間等方式緩解他們在工作中的壓力，使他們能夠在工作與家庭之間找到平衡點。這種多元激勵模式比單純的薪酬激勵的作用更強大，維持時間也更長，并能有效抑制那些降低他們工作動機的負面因素，達到增強內在活力和工作認同度，進而提升其工作的主動性、專注性。

四、結語

“60后”中層管理者的工作倦怠是企業(yè)管理中比較突出的問題，因此了解這群人在工作倦怠的表現(xiàn)和產生的原因，對企業(yè)管理者而言具有重要意義。本研究歸納了“60后”中層管理者工作倦怠的四點重要表現(xiàn)形式，構建了“工作投入-工作倦怠”交互模型，并描述了其運作機制，主張企業(yè)通過激活工作動力，強化工作認同實現(xiàn)“60后”中層管理者從工作倦怠向工作投入積極轉變，同時，本研究立足于“60后”中層管理者現(xiàn)實狀況和內在需求，著重強調了建立員工協(xié)助計劃、樹立“服務、和諧、互助”為導向的企業(yè)文化理念、構建“四位一體”的管理機制和采用多元化激勵機制四個方面針對性舉措。當然，本研究也認為，“60后”中層管理者工作倦怠問題是該群體管理中存在的若干挑戰(zhàn)之一。因此，企業(yè)既要通過積極舉措繼續(xù)挖掘“60后”中層管理者的重要價值，激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展再添新績，又要注重他們的迫切的心理需求。唯有如此，企業(yè)才能在老齡化背景下積極實現(xiàn)對老年人力資源的開發(fā)和利用。

1.鄧渝、范莉莉：《多元化氛圍和感知差異對員工工作投入與工作倦怠的影響》，載《軟科學》，2014年第2期，第87-90頁。

2.賈曉波、陳鳳榮：《工作倦怠的測量及其干預研究綜述》，載《心理與行為研究》，2006年第4期，第55-60頁。

3.邱靜：《當“60后”領導遭遇“80后”員工》，載《人力資源》，2010年第6期，第42-44頁。

4.徐長江、時勘：《工作倦?。阂粋€不斷擴展的研究領域》，載《心理科學進展》，2003年第6期，第680-685頁。

5.張慧：《員工需求與企業(yè)多元激勵分析》，載《學術交流》，2007年第3期，第80-82頁。

6.Elloy D F，Terpening W，Kohls J.A causal model of burnout among selfmanaged work team members.Journal of Psychology，2001，135（3）：321-334

7.Feldman D C，Weitz B A.Career plateaus reconsidered.Journal of Management，1988，14（1）：69-80.

8.Katzenbach J R.New roads to job opportunity：From middle manager to real change leader.Strategy＆ Leadership，1996，24（4）：32 -35.

9.Maslach C，Schaufeli W B，Leiter M P.Job burnout.Annual Review of Psychology，2001，52（1）：397-422.

10.Moore J E.One road to turnover：An examination of work exhaustion in technology professionals.MIS Quarterly，2000，24（1）：141-175

11.Schaufeli W B，Salanova M，González-Romá V，et al.The measurement of engagement and burnout：A confirmative analytic approach.Journal of Happiness Studies，2002，3（1）：71-92.

12.Schutte N，Toppinen S，Kalimo R et al.The factorial validity of the Maslach burnout inventory -general survey（MBI-GS）across occupational groups and nations.Journal of Occupational and Organizational Psychology，2000，73（1）：53-56.

■責編/李朋波Tel：010-88383907E-mail：lpbup@sina.com

A Study on the Interfering Countermeasures against“Post-60’s”Middle Management’s Job Burnout

Bai Yu and Wu Shuxin
（School of Management，Wuhan University of Technology ）

Based on the forthcoming postponed retirement policy in the aging context，this paper explored the job burnout problems among middle management of post-60’s，and established an interaction model of“work involvement-work burnout”.This paper proposed four aspects of interfering countermeasures to convert middle management of post-60’s job burnout into work involvement，such as implementing assistance programs，erecting a service-harmony-mutual aid-oriented philosophy of enterprise culture，establishing a four-in-one position management mechanism and adopting multiple incentives，thus offering implications for organizations to manage and motivate the post-60’s middle management.

Aging；Postponed Retirement Policy；Post-60’s Middle Management；Job Burnout；Interfering Countermeasures

白玉，武漢理工大學管理學院，教授。

鄔舒欣（通訊作者），武漢理工大學管理學院，碩士研究生。電子郵箱：wsx8929@163.com。

本文受教育部人文社會科學研究“勞工標準對我國勞動密集型企業(yè)競爭力影響的機理與測度研究”（12YJA630190）資助。