企業(yè)大佬對(duì)話劉強(qiáng)東要向京東學(xué)什么

【物流、成本、人才和標(biāo)準(zhǔn)化，是京東用十年時(shí)間積累起來的比較優(yōu)勢(shì)?！?/p>

處于沖刺上市節(jié)奏的京東商城，已成中國電商界的不二明星。結(jié)盟騰訊、推出網(wǎng)銀錢包、獲得支付牌照和虛擬運(yùn)營商品牌“京東通信”的落地，讓京東越來越成為一家兼容并包、連接一切的網(wǎng)絡(luò)商城。

2014年2月27日， “中關(guān)村100”企業(yè)家俱樂部舉辦的“企業(yè)做強(qiáng)做大閉門研討會(huì)之京東專場(chǎng)”召開。研討會(huì)上，聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)柳傳志、百度董事長(zhǎng)兼CEO李彥宏、小米科技有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)雷軍、中國鋼研科技集團(tuán)公司董事長(zhǎng)才讓等人紛紛聚焦京東，與創(chuàng)始人劉強(qiáng)東開啟了一次對(duì)話。

零售賺錢要靠技術(shù)

李彥宏：京東的主業(yè)是零售，剛剛也談到了有關(guān)白條和貸款等金融產(chǎn)品，我想問一下在未來五年或更長(zhǎng)的時(shí)間里，金融服務(wù)的利潤(rùn)能夠占到總利潤(rùn)的多少？

劉強(qiáng)東： 全球沃爾瑪凈利潤(rùn)45%是來自現(xiàn)金流再投資的收益，真正每個(gè)店面賣貨的凈利潤(rùn)是55%。 京東的預(yù)計(jì)可能會(huì)更大膽，十年后70%的凈利潤(rùn)將來自于金融業(yè)務(wù)。

李彥宏： 京東是零售公司，同時(shí)又是半個(gè)金融公司。

劉強(qiáng)東： 零售是我們獲取用戶和數(shù)據(jù)的手段。零售給消費(fèi)者帶去好的消費(fèi)體驗(yàn)，消費(fèi)者會(huì)每天買我的東西，這樣我就能獲得用戶、獲得數(shù)據(jù)。但要在零售上真正賺到錢要靠技術(shù)，這也是京東永遠(yuǎn)不會(huì)壓榨供應(yīng)商的原因所在。

李彥宏：最近看到一個(gè)技術(shù)方面的專利，它可以預(yù)測(cè)客戶定什么貨，客戶下訂單前貨物就已經(jīng)發(fā)出了。這些專利上的壁壘將來會(huì)不會(huì)成為京東發(fā)展的障礙？

劉強(qiáng)東：中國企業(yè)一出去就被人告，這個(gè)問題確實(shí)存在。但是從自己的發(fā)展來說，京東比亞馬遜走得更早，我們的產(chǎn)品銷售訂單預(yù)測(cè)比它還早，去年京東67%的訂單是六小時(shí)內(nèi)送到消費(fèi)者手中的，亞馬遜在美國是做不到的。我們可以，因?yàn)槲覀兺ㄟ^數(shù)據(jù)的分析提前把貨送到離消費(fèi)者最近的倉庫里。亞馬遜在美國沒有配送系統(tǒng)，京東在中國有配送體系。他們有了預(yù)測(cè)以后把貨發(fā)給Fedex、UPS臨時(shí)的分檢中心暫存，然后再送到消費(fèi)者的家中，而我們是把貨運(yùn)到我們的倉庫里，模式完全不同。

信息化與服務(wù)搞掂成本與用戶

柳傳志：京東自有產(chǎn)品的線上銷售與平臺(tái)的其他服務(wù)相比各自的優(yōu)勢(shì)在哪，比如說客戶買京東的自有產(chǎn)品，是不是看中了它的服務(wù)、品牌的可靠性啊，而平臺(tái)是不是價(jià)格占了優(yōu)勢(shì)？請(qǐng)站在客戶的角度來比較一下。

劉強(qiáng)東：我們整個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)品分為兩大類，一類是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，一類是非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。3C、化妝品、奶粉、母嬰都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品集團(tuán)化的賣家沒有一家能賣過我們，幾萬家賣家營業(yè)額總和只占京東的5%左右。因?yàn)槲覀兪怯薪M織、有規(guī)劃的采購，提前預(yù)知消費(fèi)者消費(fèi)行為，六小時(shí)配送到家，第三方賣家產(chǎn)品是兩到三天內(nèi)送到，我們提供上門售后服務(wù)，小賣家做不到上門服務(wù)。京東自營的產(chǎn)品售后服務(wù)，比如說聯(lián)想的筆記本維修，消費(fèi)者在我們的系統(tǒng)里進(jìn)行登記，售后人員基本上在兩小時(shí)十五分鐘內(nèi)就能到達(dá)消費(fèi)者家里，如果是信用比較高的金牌會(huì)員，售后人員會(huì)帶一臺(tái)新的聯(lián)想筆記本當(dāng)場(chǎng)給予替換，這些服務(wù)小的賣家是提供不了的，所以通過優(yōu)勝劣汰，95%的市場(chǎng)被京東占有。非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品我們競(jìng)爭(zhēng)不過其他賣家。 我們前兩年采取自營的方式做服裝，結(jié)果虧得一塌糊涂，消費(fèi)者也不滿意。因?yàn)榉b的顏色、大小、季節(jié)等等是海量的，品牌無數(shù)，我們發(fā)現(xiàn)70%產(chǎn)品存在滯銷的問題，雖然前期毛利率很高，但是一清倉就把賺的錢都賠進(jìn)去了。

非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品京東沒法做，必須引入賣家。現(xiàn)在京東有6萬個(gè)賣家，馬上會(huì)超過10萬，每個(gè)賣家管理幾千個(gè)SKU，6萬個(gè)賣家就是幾千萬的規(guī)模。京東自營的模式無法管理這么大的服裝規(guī)模，所以非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品非平臺(tái)賣家比我們做得好。

柳傳志：京東的經(jīng)營模式中一個(gè)很重要的特點(diǎn)就是你們有自己的物流體系，物流本身的成本中人工和設(shè)備的成本比例各占多少？

劉強(qiáng)東：人工成本占70%。

柳傳志：人工成本高，正是這個(gè)原因?qū)е潞芏辔锪髌髽I(yè)的員工被擠壓得很厲害，企業(yè)的信譽(yù)不好。你們有龐大的物流團(tuán)隊(duì)，提高員工待遇會(huì)不會(huì)對(duì)整個(gè)物流業(yè)務(wù)的成本造成很大影響？

劉強(qiáng)東：柳總的這個(gè)問題很好。其實(shí)這個(gè)問題也是通過信息系統(tǒng)來解決的。京東擁有大量的勞動(dòng)力，但絕對(duì)不是通過壓榨勞工來提升公司的活力。我們?cè)诰┑目爝f員每月工資扣除五險(xiǎn)一金是5600元，公司還為每個(gè)快遞員額外購買了商業(yè)險(xiǎn)和20萬的人身意外險(xiǎn)。大家可能會(huì)發(fā)現(xiàn)社會(huì)上的快遞員送貨是客戶走出門站在走廊上簽字，而京東的快遞員是被請(qǐng)到家門里簽字，這充分體現(xiàn)了用戶對(duì)我們的信任。如果收入低他們就不快樂，就可能會(huì)偷、蒙、騙。我們今年又給快遞員漲了工資，我們希望我們的快遞員收入比市場(chǎng)高30%。同時(shí)我們還提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服。在京東干滿五年的配送人員，99%的在老家縣城買了房子。我們認(rèn)為員工不快樂就不會(huì)為客戶提供好的服務(wù)，而讓他們快樂的核心就是工資待遇高。

柳傳志：你們壓力不大的一個(gè)很重要的原因是利潤(rùn)的45%是從金融業(yè)務(wù)那里來的，京東好的聲譽(yù)，京東有個(gè)好的牌子對(duì)金融服務(wù)本身又會(huì)產(chǎn)生更大的利潤(rùn)。

劉強(qiáng)東：我們的財(cái)務(wù)報(bào)表里披露了物流的相關(guān)數(shù)字，快遞每單8塊錢，倉儲(chǔ)4塊錢，客服1塊錢，這個(gè)成本很低。這是如何做到的呢？京東的快遞模式和其他快遞公司不同，“四通一達(dá)”是網(wǎng)格狀的，每個(gè)快遞員即送貨又收貨，配送人員有等待的時(shí)間，他永遠(yuǎn)不知道下一分鐘誰打電話進(jìn)來，永遠(yuǎn)不知道下一分鐘客戶寄多少包裹。而京東的快遞員只送貨不接單。我們每天夜里把每個(gè)快遞員第二天要送多少包裹、會(huì)經(jīng)過哪些社區(qū)、包括送貨路線通過信息系統(tǒng)計(jì)算好，北京的快遞員一天可以送三百個(gè)包裹，送件的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他快遞公司。這就是為什么快遞員的待遇很高，但同時(shí)物流成本又很低的原因。

人才選擇，能力與價(jià)值觀缺一不可

才讓：人力資源包括招募人才、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核等問題讓人十分頭疼，你的業(yè)務(wù)分布在全國各地，對(duì)于員工的招募，干部的控制包括考核、激勵(lì)，人力資源的體系建設(shè)有沒有什么訣竅？endprint

劉強(qiáng)東：人是最難管的，京東去年一年招了一萬人，今年預(yù)計(jì)招聘一萬五千人。我們的招人理念可以和大家分享一下，我們內(nèi)部叫能力價(jià)值觀模型。 我們招聘的要求是非常嚴(yán)格的，我們的高管平均要面試十個(gè)人以上才能選擇一個(gè)，符合京東要求的人比例不到10%。我們招聘時(shí)主要考慮兩個(gè)因素，一個(gè)是能力，業(yè)務(wù)能力，比如銷售人員賣了多少銷售額賺了多少利潤(rùn)。第二是價(jià)值觀，他是怎么認(rèn)識(shí)自己的、怎么認(rèn)識(shí)他人的，怎么對(duì)待世界的，他的生活態(tài)度是什么。 我們面試過程中有一個(gè)衡量體系，這是我們找了很多教授專家設(shè)計(jì)的，每年還要調(diào)整、改造。

面試時(shí)我們要進(jìn)行測(cè)試，能力也不行、價(jià)值觀也不行的我們叫“廢鐵”，這樣人肯定不能要，既出不了成績(jī)，價(jià)值觀又和我們不相符。價(jià)值觀不存在好壞，我們只看和京東的五大核心價(jià)值觀的匹配度是多少。第二類是價(jià)值觀很匹配，但是能力不太行，我們稱之為“鐵”。其實(shí)這一類人通常是在工作中才能發(fā)現(xiàn)，面試時(shí)不一定能發(fā)現(xiàn)，我們會(huì)給他一次轉(zhuǎn)崗和一次培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，如果還不行就會(huì)開除。京東80%的員工屬于第三類，得分在60到80分，我們稱之為“鋼”，這是我們的地基。還有20%能力和價(jià)值觀得分都很高的稱之為“金子”，這是公司的核心。還有一些人能力很強(qiáng)，就是價(jià)值觀不匹配，比如一些銷售人員做的業(yè)績(jī)很好，增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司的增長(zhǎng)速度，但是就是價(jià)值觀不一樣，我們稱之為“鐵銹”。鐵銹員工要堅(jiān)決的干掉，因?yàn)殍F銹有腐蝕性，他們搞破壞帶來的殺傷力會(huì)更大。希特勒就是鐵銹。

為什么要保持二八的比例呢？很多公司上市之后很多員工離職了，一方面是因?yàn)閱T工有錢了，另一方面，公司上市前很多人心里有個(gè)夢(mèng)想，有一股勁，要跟公司一起成長(zhǎng)，但成長(zhǎng)到一定程度心理就不平衡了，必然會(huì)有一部分人流失掉。金子能否達(dá)到20%的含量是決定團(tuán)隊(duì)是不是穩(wěn)定的關(guān)鍵。我們的高管每半年進(jìn)行一次能力價(jià)值觀考核，普通的員工每年一次考核，通過每年的刷新、淘汰，最后留下來的都是價(jià)值觀跟公司高度匹配，能力也不錯(cuò)的人。

企業(yè)最大風(fēng)險(xiǎn)來自創(chuàng)始人

雷軍： 京東發(fā)展到這么大的規(guī)模，目前面臨最大的困難和風(fēng)險(xiǎn)是什么？第二個(gè)問題，我個(gè)人是京東模式的看好者，上次京東準(zhǔn)備上市公布財(cái)報(bào)之后，我跟別的企業(yè)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是電商企業(yè)的高效率體現(xiàn)在什么地方。在整個(gè)流通成本上京東花了10%的營業(yè)額，他們說你去看國美和蘇寧的財(cái)報(bào)，他們的效率比京東更高。他們覺得電子商務(wù)的高效在傳統(tǒng)的流通渠道里效率更高。我沒有核實(shí)過這兩個(gè)數(shù)據(jù)，但是我覺得京東的效率是不是還有進(jìn)一步改善的空間？

劉強(qiáng)東：我先回答第二個(gè)問題。據(jù)我所知國美、蘇寧綜合的費(fèi)用率是15%，沃爾瑪、家樂福大概是20%以上，這些都是公開財(cái)報(bào)。 國內(nèi)單純的商超費(fèi)用率是20%，京東是混合的，我們把電子產(chǎn)品和商超混在一塊，所以費(fèi)用率是10%，如果把3C產(chǎn)品拆開單獨(dú)來看，費(fèi)用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于10%。

再來說說第一個(gè)問題， 企業(yè)規(guī)模大了最大的風(fēng)險(xiǎn)，我覺得來自創(chuàng)始人。京東在戰(zhàn)略上由我獨(dú)裁，我們的戰(zhàn)略能不能及時(shí)到位，或者說戰(zhàn)略錯(cuò)誤都可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗，我認(rèn)為這是最大的風(fēng)險(xiǎn)。endprint