重構(gòu)銀行運營的核心機制：運營管控

石梁

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)特別是移動互聯(lián)技術(shù)的快速發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的不斷滲透、監(jiān)管政策的取向以及客戶金融意識與行為的深刻變化等諸多因素，銀行的傳統(tǒng)陣地正在不斷收縮，銀行的競爭從以前同業(yè)之間市場份額的競爭逐步轉(zhuǎn)向以客戶資源為基礎(chǔ)的綜合服務(wù)的競爭，銀行凈利潤的增速也已經(jīng)從兩位數(shù)降至個位數(shù)，經(jīng)濟形勢與市場環(huán)境的變化逼迫銀行要苦練內(nèi)功，走精細化管理之路。

按照現(xiàn)代管理理論，運營管理是企業(yè)管理中財務(wù)、人力、技術(shù)、運營、營銷五大管理職能之一，在企業(yè)競爭過程中有著不可替代的作用。在互聯(lián)網(wǎng)時代，“無差錯、保持業(yè)務(wù)連續(xù)性”的傳統(tǒng)運營管理理念，已經(jīng)不能稱之為優(yōu)秀的企業(yè)運營，未來，企業(yè)運營的目標應(yīng)當是降低成本、提高效率、控制風險和提升客戶體驗。卓越的運營將會成為優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力之一，銀行也不例外，重構(gòu)銀行運營的核心機制——運營管控，勢在必行。

重構(gòu)運營管控的背景

重構(gòu)運營管控的外部環(huán)境

客戶金融意識與行為正在發(fā)生深刻變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和金融服務(wù)的深化發(fā)展，銀行也開始廣泛應(yīng)用新技術(shù)手段，逐步實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、電子化、遠程化服務(wù)，尤其是網(wǎng)上銀行、手機銀行、第三方支付、遠程銀行等渠道用戶激增，交易方式的變化導致服務(wù)交付方式發(fā)生了變化，服務(wù)交付從傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點迅速逐步向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移?？蛻舻慕鹑谠V求從資金的流動性、安全性轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诜?wù)的信息化、便利化和快捷化，這種變化對銀行運營管理能力、服務(wù)保障能力、科技研發(fā)能力都提出了更高的要求。

金融市場競爭主體多元化，競爭無處不在。由于互聯(lián)網(wǎng)與金融的深度融合，以及國家對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)試水金融的鼓勵支持，金融市場涌進了更多新的競爭者，比如互聯(lián)網(wǎng)公司、互聯(lián)網(wǎng)銀行、移動運營商、電商、等等，這些企業(yè)利用強大的平臺應(yīng)用能力、流量管理能力、客戶行為大數(shù)據(jù)分析能力，不斷向支付結(jié)算、理財、消費信貸等領(lǐng)域進行滲透，削弱了銀行對客戶信息的壟斷優(yōu)勢，倒逼銀行改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，馬云曾說過“如果銀行不改變，那我們就改變銀行”，說明了未來金融領(lǐng)域競爭的殘酷性。

重構(gòu)運營管控的內(nèi)部驅(qū)動

快速更新銀行產(chǎn)品帶來的運營管理要求。近年來，為了適應(yīng)市場變化，銀行借助大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，不斷退出金融產(chǎn)品，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)層出不窮，例如銀行理財產(chǎn)品，種類多、金額大，資產(chǎn)規(guī)模大幅攀升。每一項新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的推出，都增加了銀行運營的復雜程度，在工作流程、質(zhì)量要求、風險防控等方面提出了更高層次的要求。

客戶交易習慣轉(zhuǎn)變帶來的風險監(jiān)控要求。隨著科技發(fā)展，客戶更多地選擇通過網(wǎng)上銀行、手機銀行、第三方支付等電子渠道辦理業(yè)務(wù)，這種交易習慣的轉(zhuǎn)變?nèi)趸藗鹘y(tǒng)的銀行柜面操作風險，卻增加了客戶端的交易風險。這幾年由于木馬、釣魚網(wǎng)站、電信詐騙等手段導致客戶賬戶資金被盜的風險案件層出不窮，原有針對柜面操作采取的風險監(jiān)控手段已經(jīng)無法滿足銀行風控要求。運營管理中的風險監(jiān)控機制亟需轉(zhuǎn)變。

運營管控的建設(shè)目標

沖破傳統(tǒng)觀念

銀行的運營管控需要與國家經(jīng)濟形勢及行業(yè)發(fā)展的主題緊密聯(lián)系，比如配合國家供給側(cè)改革帶來的產(chǎn)能過剩行業(yè)業(yè)務(wù)量的下降，還必須與銀行自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃保持高度一致，并將全行的價值創(chuàng)造與運營進行關(guān)聯(lián)，比如為應(yīng)對利率市場化進行的成本集約管理，擺脫運營在銀行組織內(nèi)部“定位低”、“價值低”的困境，從流程、服務(wù)、效能、質(zhì)量、風險、成本等方面著手，逐步建立對運營工作的統(tǒng)籌管理能力，實現(xiàn)銀行運營的核心競爭力。

搭建管控體系

在銀行范圍內(nèi)對運營管控的架構(gòu)進行規(guī)劃和設(shè)計，需要跳出原有的思維定式，重新界定運營管理的邊界，例如流程設(shè)計、生產(chǎn)監(jiān)控、風險預(yù)警、產(chǎn)能測算、質(zhì)量控制、服務(wù)支持、成本計量、數(shù)據(jù)分析等內(nèi)容，參照國內(nèi)外的行業(yè)領(lǐng)先實踐經(jīng)驗，搭建前瞻性的管控架構(gòu)，推進運營體系的持續(xù)變革。

提升管理能力

運營管控需要使用科學的方法、工具來提高運營管理能力。

規(guī)劃創(chuàng)新能力。對市場應(yīng)保持敏銳的洞察力和應(yīng)變能力，提前思考，合理布局，最大化利用運營資源，前瞻性地創(chuàng)新產(chǎn)品，搶占市場先機，實現(xiàn)正確、高效、快捷的運營模式。

流程設(shè)計能力。對內(nèi)外部流程進行全面梳理與重新設(shè)計，使用精益六西格瑪工具不斷優(yōu)化，滿足不同業(yè)務(wù)、客戶群的差異化需求，從根本上改善銀行服務(wù)質(zhì)量、提升服務(wù)效率、消除內(nèi)部浪費。

數(shù)據(jù)分析能力。建設(shè)以數(shù)字為基礎(chǔ)的專業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)能力，收集、整合、監(jiān)控、分析數(shù)據(jù)資源，通過深度挖掘和分析，提煉客戶需求，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化和業(yè)務(wù)增長點，為產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)營銷決策提供參考依據(jù)，提升客戶體驗。

風險監(jiān)控能力。通過系統(tǒng)優(yōu)化和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用，建立智能模型自動識別風險事件，監(jiān)控范圍除員工操作行為外，還將覆蓋客戶賬戶的交易行為、生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)性等，建立風險處置機制，將系統(tǒng)自動阻斷與人工干預(yù)功能有機結(jié)合，使風險定位更加精準、風險排查更有效率。

運營管控的建設(shè)內(nèi)容

為實現(xiàn)有效的運營管控，需要在銀行現(xiàn)有的運營框架內(nèi)對運營管理內(nèi)容進行梳理和分析，按照業(yè)內(nèi)公認的方法對這些管理內(nèi)容進行分類重組，形成一個新的管理體系，保障整個銀行運營的秩序和穩(wěn)定。

參照COBIT4.1（是目前國際上通用的信息系統(tǒng)審計的標準），將銀行的每一個運營管理內(nèi)容定義為運營管控域，在銀行運營的實踐中，可以將與管理相關(guān)的管控域歸納為十二項，分別是運營流程、組織和關(guān)系管理，人力資源管理，效能與產(chǎn)能管理，服務(wù)水平管理，外包服務(wù)管理，質(zhì)量管理，配置管理，事件管理，生產(chǎn)監(jiān)控管理，風險監(jiān)控管理，運營成本管理，績效評價管理。不同的運營管控域作用于運營生產(chǎn)周期的不同階段，分別應(yīng)用于生產(chǎn)前、生產(chǎn)中、生產(chǎn)后的運營管理，它們彼此依賴又相互制約，下面將逐一介紹這些運營管理域的主要內(nèi)容和關(guān)鍵管理指標。 生產(chǎn)前的管控域

運營流程、組織和關(guān)系管理。在銀行運營中，需要建立明晰的組織架構(gòu)，界定各組織的職能，定義業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)，以全面支持和響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，同時注意協(xié)調(diào)和溝通運營與各利益方之間的關(guān)系。其中的關(guān)鍵管理指標就是組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)外部關(guān)系的明確定義。

人力資源管理。銀行運營依賴有勝任能力和工作熱情的員工，運營人員的管理就是獲得、保持并激發(fā)具備潛能的員工為滿足業(yè)務(wù)發(fā)展提供運營服務(wù)，遵循銀行內(nèi)人力資源管理的要求，完成人員招聘、上崗、職業(yè)規(guī)劃、績效考核、退出等程序。關(guān)鍵的管理指標包括運營崗位、運營技能和崗位績效指標。

服務(wù)水平管理。銀行通過服務(wù)目錄及服務(wù)水平協(xié)議的定義和管理，使運營和客戶之間能夠就客戶需要的服務(wù)進行有效溝通，還包括監(jiān)控服務(wù)水平的完成情況并向各利益相關(guān)方報告。關(guān)鍵的管理指標包括服務(wù)目錄、服務(wù)水平協(xié)議（SLA）和運營水平協(xié)議（OLA）。

效能與產(chǎn)能管理。銀行運營需要建立一個效能和產(chǎn)能管理模型，通過對現(xiàn)有運營資源的效能、產(chǎn)能進行有效評估后建立基準，根據(jù)業(yè)務(wù)需求及業(yè)務(wù)量的變化趨勢預(yù)測未來效能和產(chǎn)能的要求并進行差異分析，為動態(tài)調(diào)整運營資源的決策提供依據(jù)，使產(chǎn)能達到與業(yè)務(wù)需求最優(yōu)匹配關(guān)系。關(guān)鍵的管理指標包括人均產(chǎn)能、設(shè)備產(chǎn)能、崗位產(chǎn)能。

外包服務(wù)管理。為保證外包商提供的服務(wù)滿足銀行的業(yè)務(wù)需求，需要在外包協(xié)議中清晰地定義角色、職責和要求，銀行通過審閱和監(jiān)控協(xié)議的達成性、達標率完成對外包服務(wù)的有效管理。關(guān)鍵的管理指標包括外包服務(wù)目錄、外包服務(wù)協(xié)議與外包服務(wù)成本。

生產(chǎn)中的管控域

質(zhì)量管理。銀行運營需要建立和維護質(zhì)量管理體系（QMS），按照質(zhì)量方針、政策來編制質(zhì)量管理計劃、實施質(zhì)量管理和維護質(zhì)量管理體系。通過持續(xù)監(jiān)控、分析和糾偏來實現(xiàn)質(zhì)量的持續(xù)改進，確保銀行運營交付的是高質(zhì)量的服務(wù)。關(guān)鍵的管理指標是質(zhì)量標準、質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量目標。

配置管理。銀行運營需要建立一個全面的運營資源配置庫，確保全行運營人員、運營設(shè)備和運營物料配置信息的完整性，通過手機全行運營資源的初始配置信息、建立配置基線、審計配置信息，并在需要時更新配置庫，有效的配置管理可以使生產(chǎn)問題最小化并能快速解決問題。關(guān)鍵的管理指標包括運營配置庫、配置項和基線值。

事件管理。為及時響應(yīng)客戶投訴以及一線員工報告的問題和事件，銀行需要建立一個有效的工單系統(tǒng)和一套緊急事件管理流程，包括登記事件、處理事件升級、進行趨勢和根本原因分析，以及提供解決方案。關(guān)鍵的管理指標包括運營事件的定義、工單系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案的建立。

生產(chǎn)監(jiān)控管理。銀行運營通過對運營生產(chǎn)的全程監(jiān)控，對SLA達成情況、KPI達標情況以及全行運營資源投入情況、運營生產(chǎn)運行情況進行全景監(jiān)控，通過實時監(jiān)控、預(yù)警機制及事后報表分析的方式，對運營資源進行合理調(diào)度。關(guān)鍵的管理指標包括生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)和生產(chǎn)監(jiān)控機制的建立。

風險監(jiān)控管理。銀行根據(jù)歷史風險案例特征建立風險模型和預(yù)警規(guī)則，對員工操作、賬戶交易行為進行實時監(jiān)測，對觸發(fā)預(yù)警的交易采取補充驗證、阻斷交易、事后核查等風險控制手段。關(guān)鍵的管理指標包括風險監(jiān)控團隊的組建、風險預(yù)警系統(tǒng)和風險監(jiān)控機制的建立。

生產(chǎn)后的管理域

運營成本管理。為了客觀、準確地將衡量運營成本，銀行需要全面盤點運營資源、精確計算運營成本，建立一個運營成本模型，設(shè)計成本指標體系，將運營成本分攤至相關(guān)的運營服務(wù)上，為運營的計價機制奠定基礎(chǔ)。關(guān)鍵的管理指標包括成本分攤體系、成本計價模型的建立。

績效評價管理。銀行評價運營績效應(yīng)當定義績效指標，及時有效地形成績效報告并對績效偏差提出改進建議，通過實施績效評價，確保實施的運營工作與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。關(guān)鍵的管理指標包括KPI指標定義、績效評價和績效改進措施。

銀行根據(jù)這些管控域的內(nèi)容搭建與自身特點相適應(yīng)的管控架構(gòu)，在整個管控體系運行一段時間后，可以根據(jù)實際運行效果對管控域進行調(diào)整，逐步形成評價運營管理能力的成熟度模型，管控域和成熟度模型的結(jié)合會形成運營管理模式的自適應(yīng)體系，這個體系將是運營變革時代的瑰寶。通過運營管控域的建設(shè)，銀行最終實現(xiàn)科學的運營管理，形成難以替代的核心競爭力，即使面對巨大的外部壓力，也能保證銀行這樣航母級的企業(yè)穩(wěn)定地運行。

（作者單位：中國民生銀行鳳凰計劃項目組）