逆境中城商行如何保持競爭能力

金子軍

當前，中國銀行業(yè)正處于艱難時期。伴隨著中國經(jīng)濟增長速度的放緩，盈利能力的下滑和不良資產(chǎn)的上升是不爭的事實，銀行業(yè)也不得不進行痛苦的轉(zhuǎn)型。這對正在成長中城商行的壓力更大，大部分城商行在產(chǎn)品創(chuàng)能力、風(fēng)險管理手段、網(wǎng)點、IT、人才和資本補充等方面都處于劣勢。如果說前些年經(jīng)濟形勢較好時這些劣勢并不太妨礙銀行的發(fā)展，那么在新的經(jīng)營環(huán)境下，如何保持城商行的競爭能力是一個不得不重視的問題。

優(yōu)勢業(yè)務(wù)的保持

從戰(zhàn)略層面來說，城商行除了要跟隨時代的變化發(fā)展符合本行實際的新型業(yè)務(wù)和新興市場外，更要確保在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或地域的優(yōu)勢得到保持和提升。從成立之初城商行就有面向居民，面向中小企業(yè)和面向地方政府的定位，但是在發(fā)展過程中，城商行不由自主地模仿大銀行，對自身的資源稟賦缺乏足夠的認識，對自己的特色缺乏足夠的定力，與其他銀行越來越同質(zhì)化。盡管各行面臨的環(huán)境和初始條件不盡相同，發(fā)展情況千差萬別，但我認為就大多數(shù)城商行來說，服務(wù)小微企業(yè)是應(yīng)當堅持的方向。我想結(jié)合我們浙江稠州商業(yè)銀行的情況就此談?wù)勛约旱捏w會。我行就是依托義烏當?shù)氐男∩唐肥袌霭l(fā)展而來的，服務(wù)小微企業(yè)就是我們銀行的特色。在發(fā)展過程中，我們始終堅持“支持中小、服務(wù)個私”的市場定位，按照“依托市場，跟隨市場，服務(wù)市場”的思路，把自身發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟緊密結(jié)合，致力于向中小企業(yè)和個體工商戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。經(jīng)過二十多年的快速發(fā)展，我行從單一的城市信用社發(fā)展成為具有一定規(guī)模，在長三角經(jīng)濟圈的核心區(qū)域有分支機構(gòu)、分支行和村鎮(zhèn)銀行，網(wǎng)點遍及全國9省（直轄市）的具有一定影響力的城市商業(yè)銀行。然而，隨著銀行規(guī)模的擴大和網(wǎng)點的增多，在前些年也走過一些彎路，在有些分行對服務(wù)中小的戰(zhàn)略執(zhí)行得不堅決、不到位。經(jīng)過反思，2013年以來，我們進一步堅定了服務(wù)小微企業(yè)、服務(wù)專業(yè)市場的戰(zhàn)略。2015年底，我行小微貸款占全部貸款的比例占到三分之二。

然而，要保持在這一業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位并不容易，應(yīng)當看到面臨的困難，進行相應(yīng)的策略調(diào)整。最為關(guān)鍵的是應(yīng)積極應(yīng)對競爭格局的變化、自身的變化和客戶的變化。

第一，如何面對同行的競爭。我們服務(wù)小微、服務(wù)專業(yè)市場的模式很快被人模仿，許多銀行將此作為轉(zhuǎn)型的方向。為此，作為先行者如果要確保優(yōu)勢必須在速度快、價格低、服務(wù)優(yōu)等方面更有競爭力。這就要求我們對小微企業(yè)和專業(yè)市場客戶的服務(wù)模式、產(chǎn)品、流程、政策進行優(yōu)化升級。為此，我們構(gòu)建了培育本地化、標準化、移動化的營銷模式，實施“一圖三表”展業(yè)地圖項目，固化客戶經(jīng)理展業(yè)區(qū)域，深耕本地市場和客戶。

第二，如何適應(yīng)自身情況的變化。隨著銀行分支機構(gòu)特別是跨省分支機構(gòu)的增加，我們原來在義烏市場非常有效的小微和專業(yè)市場戰(zhàn)略如何能在新的機構(gòu)得以落實確實是個值得思考的問題。除了流程和產(chǎn)品等原因外，一個最重要的原因是人員的不適應(yīng)。新設(shè)分支機構(gòu)的新加盟員工在理念上可能一下子難以適應(yīng)我們行服務(wù)小微和服務(wù)市場的戰(zhàn)略定位。這就對我們提出了培養(yǎng)合格客戶經(jīng)理隊伍的任務(wù)。我們按照通過完善小微客戶經(jīng)理招聘體系招好人，健全小微客戶經(jīng)理培訓(xùn)培養(yǎng)體系育好人，搭建小微客戶經(jīng)理榮譽激勵體系樹強人三級臺階式的客戶經(jīng)理人才保障體系。

第三，如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭。近些年來互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融憑借著成本低、效率高、涵蓋廣、發(fā)展快的特色優(yōu)勢，直接沖擊傳統(tǒng)商業(yè)銀行，而城商行尤甚。因為他們的客戶正是我們這樣以小微企業(yè)為主的城商行的主要客戶，但由于沒有監(jiān)管成本和太多的物理網(wǎng)點成本，他們的成本更低、獲客能力更強。為此，需要我們主動出擊，一方面改進電子銀行服務(wù)，推出直銷銀行，另一方面嘗試與第三方機構(gòu)開展聯(lián)合貸款業(yè)務(wù)合作，拓展獲客渠道。我認為，對于城商行來說合作發(fā)展應(yīng)當是主要策略。

第四，如何面對專業(yè)市場的變化。一方面近些年來互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的飛速發(fā)展顯著改變了傳統(tǒng)專業(yè)市場的經(jīng)營方式，交易行為開始從具體的、看得見的線下有形市場，逐步向沒有固定交易場所、虛擬的、看不見的線上無形市場進行轉(zhuǎn)變。另一方面，專業(yè)市場的風(fēng)險隱患在經(jīng)濟下行周期可能顯現(xiàn)。批發(fā)零售行業(yè)屬于典型的順經(jīng)濟周期行業(yè)，其行業(yè)發(fā)展好壞與宏觀經(jīng)濟環(huán)境有著較大關(guān)聯(lián)；同時，市場商戶“輕資產(chǎn)、高桿桿”經(jīng)營特征十分明顯，并且該類商戶運營模式多為薄利多銷，盈利主要依靠提高資金流轉(zhuǎn)速度、擴大銷售規(guī)模來實現(xiàn)，因此一旦資金與規(guī)模難以維系，信貸違約風(fēng)險會立即出現(xiàn)。對此，我們一方面要強化互聯(lián)網(wǎng)金融手段在專業(yè)市場中的應(yīng)用，另一方面要深挖專業(yè)市場背后的組織特點。經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，專業(yè)性市場通過互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)與前后產(chǎn)業(yè)形成了產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，以致傳統(tǒng)專業(yè)市場不斷壯大的背后，也存在并發(fā)展著一條集研發(fā)、生產(chǎn)、加工、銷售于一體的無形產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈與銷售鏈，即有形市場衍生出的無形市場。為此，需要以專業(yè)市場為起點延伸尋求整個供應(yīng)鏈，設(shè)計新的融資產(chǎn)品和融資模式。

管理能力的提升

由于歷史的原因，中國銀行業(yè)管理比較粗放，城商行尤其突出。長期以來，城商行主要靠人員的本地化、決策鏈條短、決策速度快來保持競爭能力。但在今后城商行必須一方面要補短板，提升管理能力和精細化水平，另一方面通過機制創(chuàng)新保持原有管理上靈活快速的優(yōu)勢。

強化風(fēng)險管理。當前商業(yè)銀行最大的問題是不良資產(chǎn)的管理，既要防止新的不良資產(chǎn)的出現(xiàn)，又要化解原有不良資產(chǎn)。不良資產(chǎn)的出現(xiàn)既有宏觀經(jīng)濟、地區(qū)經(jīng)濟和行業(yè)經(jīng)濟變化的客觀原因，也有管理松懈、各項管理制度沒有能夠得到認真執(zhí)行、風(fēng)險管理讓位于業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)部原因。近來冒出的風(fēng)險問題應(yīng)當成為我們反思和強化風(fēng)險管理的契機。我們應(yīng)當去反思我們對風(fēng)險管理重要性的認識是否真正到位，檢查制度設(shè)計、流程安排和制度執(zhí)行中存在哪些問題。顯然，如何提升風(fēng)險管理的有效性仍然是擺在我們面臨的大難題。對此，一方面要梳理有些制度為什么得不到執(zhí)行，是設(shè)計的問題還是執(zhí)行的問題。當然最根本的還是如何營造一個良好的風(fēng)險管理文化。

強化成本管理。城商行在負債業(yè)務(wù)優(yōu)勢不明顯，出于競爭需要而成本將會更高，同時為了發(fā)展業(yè)務(wù)還得吸引人才還得提高待遇，人力成本還會增加。同時，網(wǎng)點布局還未完成，IT建設(shè)任務(wù)艱巨，固定投入還會增加。這些領(lǐng)域也是成本控制的重點和難點。在成本上升的大趨勢下，更需要我們持續(xù)優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，盡可能讓負債成本的上升趨勢變緩。在網(wǎng)點建設(shè)上，要堅持簡易化、低成本要求，從嚴控制費用支出。在人力成本方面，需要通過人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、人均產(chǎn)能提升來持。當然成本管理需要得到科學(xué)的預(yù)算管理和績效考核機制等精細化的管理手段來實現(xiàn)。

優(yōu)化資源配置。在既定資源條件下，為了確保各種戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和盈利能力的增長，就面臨一個如何將資源科學(xué)配置的問題，特別是優(yōu)化全行財務(wù)資源配置的問題。財務(wù)資源的科學(xué)配置、高效運營將成為銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要保障之一。財務(wù)資源配置層次應(yīng)區(qū)分為戰(zhàn)略發(fā)展配置和運營配置兩個層次，同時把財務(wù)資源區(qū)分為基礎(chǔ)性保障資源、激勵性資源和戰(zhàn)略性資源，以使財務(wù)資源配置更具有針對性。在配置方法上要注重不同的策略，其中基礎(chǔ)保障性資源的配置應(yīng)以保障銀行各經(jīng)營單位正常運營為基本原則，遵循“低成本、低消耗、輕模式”經(jīng)營指導(dǎo)思想，嚴格控制各類無效基礎(chǔ)資源的投入。激勵性資源的配置應(yīng)以價值貢獻和戰(zhàn)略引導(dǎo)為基本原則，在保障基本業(yè)務(wù)經(jīng)營的前提下，直接體現(xiàn)對價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略要求等業(yè)績貢獻的激勵，強化資源配置與價值貢獻的關(guān)聯(lián)度。戰(zhàn)略性資源的配置應(yīng)以推動銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、中間業(yè)務(wù)發(fā)展、渠道建設(shè)和科技支撐能力為出發(fā)點，持續(xù)促進銀行轉(zhuǎn)型升級及核心競爭能力提升為基本目標。

保持銀行活力。城商行活力的基礎(chǔ)在于好的激勵機制、扁平化的管理機制和靈活的決策機制。隨著銀行規(guī)模的擴大和網(wǎng)點的增加，銀行層級的增加，銀行總行及分行的職能部門和人員在增加，特別是中后臺人員在增加，相應(yīng)地銀行呈現(xiàn)科層結(jié)構(gòu)，總分行也呈現(xiàn)機關(guān)作風(fēng)，服務(wù)意識減弱，部門之間可能出現(xiàn)協(xié)調(diào)不暢的問題。同時，隨著某些業(yè)務(wù)處理和權(quán)限的集中，可能會出現(xiàn)流程過長、手續(xù)變得繁瑣、業(yè)務(wù)處理變慢的問題。這些影響了銀行的活力，會使城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢減弱。為此，必須增強總分行的服務(wù)意識?？傂邪嘧印⒉块T、各分行班子要帶頭走出去營銷業(yè)務(wù)，而不能滿足于層層下任務(wù)、坐在辦公室里下命令，業(yè)務(wù)管理人員要深入營銷一線主動了解情況?？傂袘?yīng)當建立科學(xué)的考核激勵機制、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷推廣和培訓(xùn)方面發(fā)揮積極作用，真正能起到指導(dǎo)作用。中后臺管理部門要有前瞻意識，全面梳理、改造制度和流程，避免流程的頻繁變更，減少業(yè)務(wù)磨合；責(zé)任部門要主動收集推進過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時加以解決，提高糾偏糾錯的能力?？傊顬殛P(guān)鍵的是必須以客戶為中心，進行組織架構(gòu)調(diào)整，保持暢通靈活高效的決策機制。

（作者系浙江稠州商業(yè)銀行董事長）