國(guó)外領(lǐng)先航空工業(yè)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)比研究

摘 要：簡(jiǎn)要介紹了國(guó)外幾大航空公司的發(fā)展歷程，并對(duì)其集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了比較，最終得到了財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)劣關(guān)鍵是看是否適合該企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，能否使有利于開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作并有效的發(fā)揮作用，促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：波音 空客 龐巴迪 巴西航空 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

一、引言

隨著市場(chǎng)和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展成為一種發(fā)展趨勢(shì)。這是一種以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，經(jīng)母子公司為主體通過(guò)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)單位共同組成的具有多層次結(jié)構(gòu)的非企業(yè)法人資格的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式研究一直以來(lái)就是財(cái)務(wù)管理理論研究的焦點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)：（1）財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜性。由于組織形式和所有制產(chǎn)權(quán)形式的不同，在組建和形式上造成的主體差異和層次性。（2）財(cái)務(wù)管理的決策多層次。母公司與其下屬各級(jí)子公司處于不同的管理層次并有不同的財(cái)務(wù)決策權(quán)。（3）財(cái)務(wù)控制的多樣性。財(cái)務(wù)管理不僅是對(duì)集團(tuán)中成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，而且要對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)際控制。（4）財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不但是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的主體之一，而且滲透到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的其他方面。是為謀求企業(yè)集團(tuán)資金均衡有效的流動(dòng)和整體戰(zhàn)略的重要保障。

二、集團(tuán)背景與特點(diǎn)

長(zhǎng)期以來(lái)，航空工業(yè)特別是大型民航飛機(jī)一直是美國(guó)和歐洲一些國(guó)家搶占的制造業(yè)制高點(diǎn)，世界航空工業(yè)市場(chǎng)上除了獨(dú)霸大型客機(jī)市場(chǎng)的波音和空中客車(chē)這兩大勁敵之外還有加拿大的龐巴迪和巴西航空工業(yè)公司。

1.波音公司。波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·愛(ài)德華·波音創(chuàng)建，并于1917年改名波音公司。1929年更名為聯(lián)合飛機(jī)及空運(yùn)公司。1934年按政府法規(guī)要求拆分成三個(gè)獨(dú)立的公司：聯(lián)合飛機(jī)公司（現(xiàn)聯(lián)合技術(shù)公司）、波音飛機(jī)公司、聯(lián)合航空公司。1961年原波音飛機(jī)公司改名為波音公司。波音公司建立初期以生產(chǎn)軍用飛機(jī)為主，并涉足民用運(yùn)輸機(jī)。1997年，原波音公司與原麥克唐納·道格拉斯公司完成合并，新的波音公司正式營(yíng)運(yùn)，麥道公司曾經(jīng)是美國(guó)最大的軍用飛機(jī)生產(chǎn)商。40多年來(lái)，波音一直是全球最主要的民用飛機(jī)制造商，同時(shí)也是軍用飛機(jī)、衛(wèi)星、導(dǎo)彈防御、人類(lèi)太空飛行和運(yùn)載火箭發(fā)射領(lǐng)域的全球市場(chǎng)領(lǐng)先者。公司2015年?duì)I業(yè)額為961億美元。

2.空客集團(tuán)。空中客車(chē)集團(tuán)，原歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)（EADS），集團(tuán)將其所有業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并重新命名了其中的兩個(gè)子公司。因此，集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都將統(tǒng)一在“空中客車(chē)”這一品牌下?？罩锌蛙?chē)集團(tuán)旗下公司包括：空中客車(chē)公司（從事商用飛機(jī)業(yè)務(wù)）；空中客車(chē)防務(wù)及航天公司（整合原Cassisian、Astrium和空中客車(chē)軍用飛機(jī)業(yè)務(wù)）；空中客車(chē)直升機(jī)公司（從事商用和軍用直升機(jī)業(yè)務(wù)）。EADS是歐洲的大型航空航天工業(yè)公司，成立于2000年7月10日，是一個(gè)由法宇航、德國(guó)Dornier和DASA、西班牙CASA組成的聯(lián)合體。至2014年，EADS雇員超過(guò)13萬(wàn)，分布在世界的70個(gè)地方?？湛图瘓F(tuán)是繼波音之后世界上第二大航空航天公司。公司2015年?duì)I業(yè)額為645億歐元。

3.龐巴迪公司。龐巴迪是一家成立于1967年總部位于加拿大魁北克省蒙特利爾的國(guó)際性交通運(yùn)輸設(shè)備制造商。公司的結(jié)構(gòu)以?xún)蓚€(gè)規(guī)模幾乎相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)楹诵模猴w機(jī)和列車(chē)。在宇航領(lǐng)域，龐巴迪是制造支線飛機(jī)、公務(wù)噴氣飛機(jī)和水陸兩棲飛機(jī)的領(lǐng)袖。它還提供公務(wù)噴氣飛機(jī)部分所有權(quán)計(jì)劃和包機(jī)服務(wù)，并為公務(wù)噴氣飛機(jī)和支線飛機(jī)市場(chǎng)以及軍用領(lǐng)域提供技術(shù)支持、維護(hù)和飛行員培訓(xùn)。在鐵路運(yùn)輸領(lǐng)域，龐巴迪是鐵路車(chē)輛制造和服務(wù)的領(lǐng)袖。其廣泛的產(chǎn)品范圍包括鐵路客車(chē)和運(yùn)輸系統(tǒng)，以及機(jī)車(chē)、貨車(chē)車(chē)廂、牽引系統(tǒng)和鐵路信號(hào)和控制解決方案。龐巴迪還提供廣泛的服務(wù)，包括車(chē)輛和車(chē)隊(duì)維護(hù)、器材和物流以及翻修、工程再造和車(chē)輛或部件大修。公司2015年?duì)I業(yè)額為251億加元。

4.巴西航空工業(yè)公司。巴西航空工業(yè)公司成立于1969年，業(yè)務(wù)范圍主要包括商用飛機(jī)、公務(wù)飛機(jī)和軍用飛機(jī)的設(shè)計(jì)制造，以及航空服務(wù)。經(jīng)過(guò)40年的不斷進(jìn)取與創(chuàng)新，公司堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為宗旨，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大的120座級(jí)以下商用噴氣飛機(jī)制造商，占世界支線飛機(jī)市場(chǎng)約45%市場(chǎng)份額。巴西航空工業(yè)公司總部位于巴西圣保羅州的圣若澤杜斯坎普斯，同時(shí)在巴西、中國(guó)、法國(guó)、葡萄牙、新加坡和美國(guó)設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)、工業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作和客戶(hù)服務(wù)中心。2014年全球雇員接近2萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)額為187億美元。

三、財(cái)務(wù)管理模式分析

1.波音公司。在波音集團(tuán)公司，其組織架構(gòu)如圖1所示，波音集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和制定財(cái)務(wù)目標(biāo)。波音集團(tuán)有兩個(gè)主要的業(yè)務(wù)單元：宇航及防務(wù)與民用飛機(jī)。因?yàn)椴ㄒ舢a(chǎn)品組合的多樣性，不同的業(yè)務(wù)單元之間保持相對(duì)的獨(dú)立性。業(yè)務(wù)單元由三個(gè)部門(mén)提供支持：波音金融公司（結(jié)構(gòu)性融資解決方案）、共享服務(wù)中心和波音工程、運(yùn)營(yíng)與技術(shù)部門(mén)（發(fā)展并維護(hù)技術(shù)與流程）。波音集團(tuán)建立了強(qiáng)大的支持部門(mén)。其中與空客集團(tuán)最大的不同是波音集團(tuán)有一個(gè)工程、運(yùn)營(yíng)與技術(shù)部門(mén)，該部門(mén)負(fù)責(zé)定義和實(shí)施公司戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)和維持波音的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。與波音金融公司不同，在空客集團(tuán)是由空客的司庫(kù)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行融資活動(dòng)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)展和維護(hù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與公司流程。主管集中控制、合同管理、計(jì)劃、投資者關(guān)系、司庫(kù)、稅務(wù)和公司審計(jì)（而在空客集團(tuán)由公司行政部門(mén)負(fù)責(zé)）。由于波音集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)還同時(shí)管理波音金融公司，因此它比空客集團(tuán)的總部財(cái)務(wù)部擁有更大的權(quán)力。各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部們主要負(fù)責(zé)成本管理。共享服務(wù)中心則負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)單元的應(yīng)付賬款和薪資服務(wù)，同時(shí)也提供差旅的支付服務(wù)。波音金融公司通過(guò)安排和提供融資方案促進(jìn)銷(xiāo)售，支撐其他業(yè)務(wù)單元的發(fā)展。

2.空客集團(tuán)。圖2顯示了空客集團(tuán)組織架構(gòu)，與波音相似，空客集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定全球性戰(zhàn)略舉措和財(cái)務(wù)目標(biāo)。自2000年以來(lái)，總部制定了一系列戰(zhàn)略規(guī)劃，以整合不同的業(yè)務(wù)單元并統(tǒng)一公司流程。目標(biāo)是給予業(yè)務(wù)單元更大的權(quán)力。2012年6月，空客的人力資源、采購(gòu)和財(cái)務(wù)職能部門(mén)與EADS總部的相關(guān)職能部門(mén)合并，顯示了空客在整個(gè)空客公司中的重要地位。其他空客集團(tuán)業(yè)務(wù)單元包括直升機(jī)（Eurocopter）、防務(wù)和安全（Cassidian）還有空間與宇航（Astrium）。各業(yè)務(wù)單元有很大的決策權(quán)并對(duì)他們自己的研發(fā)、運(yùn)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。共享服務(wù)中心向業(yè)務(wù)單元提供采購(gòu)、人力資源和財(cái)務(wù)等方面的服務(wù)?？湛图瘓F(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)主要提供決策支持，在與原歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)合并后，現(xiàn)在還負(fù)責(zé)司庫(kù)、控制與計(jì)劃。位于英國(guó)的卓越中心主要負(fù)責(zé)報(bào)告，主要職責(zé)為核對(duì)、分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并且定期向位于圖盧茲的空客總部匯報(bào)。成員公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在財(cái)務(wù)控制、計(jì)劃、預(yù)算與報(bào)告領(lǐng)域參與對(duì)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)支持。位于法國(guó)圖盧茲的全球共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)事務(wù)處理，為所有業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部提供服務(wù)，包括：空客公司，歐洲直升機(jī)公司，空間與宇航公司與防務(wù)和安全公司。

3. 龐巴迪集團(tuán)。龐巴迪的業(yè)務(wù)單元?dú)w屬于2個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：運(yùn)輸與宇航，他們的總部分別位于加拿大和德國(guó)。每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之下都有相應(yīng)業(yè)務(wù)單元：宇航單元下的商務(wù)飛機(jī)、民用飛機(jī)、特殊飛機(jī)部門(mén)，以及運(yùn)輸單元下的鐵路控制解決方案、系統(tǒng)、地鐵和機(jī)車(chē)部門(mén)。公司總部的職責(zé)僅限于戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源與公共事務(wù)、法務(wù)和司庫(kù)管理。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是主要的決策者，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定。每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都設(shè)立一個(gè)主席職位。業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)自身的利潤(rùn)、成本、質(zhì)量、從訂單到交付的客戶(hù)管理，其集團(tuán)組織架構(gòu)如圖3所示。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)計(jì)劃。龐巴迪運(yùn)輸部門(mén)的全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)及報(bào)告部門(mén)位于羅馬尼亞和菲律賓。該共享服務(wù)中心使得戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部門(mén)可以專(zhuān)注于決策支持流程。龐巴迪宇航部門(mén)尚未設(shè)置共享服務(wù)中心，所以財(cái)務(wù)部門(mén)團(tuán)隊(duì)會(huì)參與交易流程業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)作為業(yè)務(wù)單元的合作方，負(fù)責(zé)控制、匯報(bào)和預(yù)算編制。在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層面還有一個(gè)融資團(tuán)隊(duì)（相當(dāng)于波音金融公司），負(fù)責(zé)幫助客戶(hù)制定融資方案提供金融服務(wù)。在加拿大與瑞士（亞洲與歐洲業(yè)務(wù)）的司庫(kù)中心負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理和對(duì)沖交易。

4. 巴西航空工業(yè)集團(tuán)。巴西航空工業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元包括民用航空、商用航空和防務(wù)與安全。公司總部擁有很大的權(quán)力并負(fù)責(zé)公司整體的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)。2011年，巴西航空工業(yè)公司建立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)防務(wù)與安全市場(chǎng)的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元。為了加強(qiáng)垂直化管理，人力資源和采購(gòu)部門(mén)直接向新的分部匯報(bào)。民用業(yè)務(wù)單元共享這些核心功能，防務(wù)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t擁有自己獨(dú)立的功能。至今，巴西航空工業(yè)公司仍舊是一個(gè)高度集權(quán)的組織，公司總部擁有大部分的決策權(quán)力。

由集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)行使各項(xiàng)具體的財(cái)務(wù)職能，以集中流程的形式為各業(yè)務(wù)單元提供支持。實(shí)際上，為便于總部財(cái)務(wù)執(zhí)行所有流程類(lèi)型，巴西航空工業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)都采用了高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，國(guó)外主要航空工業(yè)集團(tuán)都結(jié)合各自集團(tuán)的組織架構(gòu)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)管理內(nèi)容、企業(yè)文化，采取了相適應(yīng)的管理模式和具體策略，為集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。

1.波音集團(tuán)與空客集團(tuán)采用了分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，賦予各個(gè)業(yè)務(wù)單元很大的決策權(quán)力，使其與客戶(hù)關(guān)系更加密切。集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行有限的監(jiān)管，各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。

2.龐巴迪公司采用了混合型財(cái)務(wù)管理模式，業(yè)務(wù)單元?dú)w屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)指導(dǎo)?？偛渴跈?quán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期計(jì)劃。與此同時(shí)，集團(tuán)總部保持各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性，并對(duì)計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行審核。

3.巴西航空工業(yè)集團(tuán)采用了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)做重大決定并管理業(yè)務(wù)單元，總部對(duì)財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，并且決定各業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃和目標(biāo)。對(duì)于集團(tuán)架構(gòu)的戰(zhàn)略選擇來(lái)說(shuō)，三種集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式各有利弊，對(duì)集權(quán)或者分權(quán)的選擇及授權(quán)的程度的把握歷來(lái)是集團(tuán)戰(zhàn)略管理的難點(diǎn)，財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散沒(méi)有固定的模式，也不是一成不變的。三種集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式不能孤立的說(shuō)哪種優(yōu)于哪種，關(guān)鍵是看是否適合該企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，能否使有利于開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作并有效的發(fā)揮作用，促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。只有匹配集團(tuán)自身發(fā)展的實(shí)際的選擇的財(cái)務(wù)管理模式才是合理有效的。

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作者簡(jiǎn)介：盛鳴劍（1981— ），男，上海人，經(jīng)濟(jì)師，主要從事財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理。