杜鵑：執(zhí)掌“后黃光裕時代”的國美

劉禹彤++王媛

如綿綿細雨般，不爭寵，不炫技，從未在決策權(quán)力上表現(xiàn)出一絲欲望的潮汕媳婦杜鵑，在危難時刻，踏入商界，走向前臺，學(xué)會了與人周旋、以柔克剛、守住根基、艱難開拓。

除了線下零售板塊，智能制造、智能手機、互聯(lián)網(wǎng)、金融投資、地產(chǎn)等五大業(yè)務(wù)板塊，都被杜鵑視為國美未來發(fā)展的新引擎，成為國美的“聯(lián)合艦隊”。而從其頻頻出手的資本運作看來，杜鵑及背后的國美，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變謹慎的風(fēng)格，進而轉(zhuǎn)守為攻。

在“互聯(lián)網(wǎng) ”推動供需重構(gòu)的背景下，杜鵑能否帶領(lǐng)國美借勢“互聯(lián)網(wǎng) ”華麗轉(zhuǎn)身，重塑國美版圖，突破商業(yè)模式，值得期待。

代夫出征

黃光裕曾在獄中對妻子杜鵑說，國美有你在，我放心。杜鵑說，沒事兒，老公，你出獄時，我給你一個更好的國美。她就是這樣的妻子，“你贏我陪你君臨天下，你輸我陪你東山再起?！?/p>

杜鵑，有著良好的出生和教育背景，畢業(yè)于北京科技大學(xué)，原是中國銀行放款專員。1993年，因為工作關(guān)系與黃光裕相識，1996年兩人結(jié)婚，后來加入國美集團。目前杜鵑擔任國美控股集團CEO、國美控股集團決策委員會主席。年報披露，截至2015年12月31日，杜鵑和黃光裕共同擁有國美電器32.43%的股份。

一直到2010年，杜鵑一直站在黃光裕的羽翼背后，相夫教子，行事非常低調(diào)。網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于杜鵑的報道非常少，僅有的幾張照片，都是杜鵑伴在一雙子女和黃光裕身邊的情形。2010年，彼時身在香港負責(zé)國美集團投資、收購、兼并等業(yè)務(wù)的杜鵑，在國美最需要主心骨的時候，重回鵬潤大廈，駕馭群雄，操盤大局。

一位熟悉國美的知情人士談道：“黃光裕和杜鵑夫妻相互搭配，感情很好，一個是‘潮普，一個帶‘京腔；一個是霸氣外露，雷厲風(fēng)行，甚至帶點‘草莽氣息，一個則是粉面含春，剛?cè)岵?，不怒自威?！痹邳S光裕缺位的時間里，如何在瞬息萬變的市場當中守住優(yōu)勢和開拓創(chuàng)新，是杜鵑面對的主要挑戰(zhàn)。具體而言，如何解決人的問題，以及企業(yè)發(fā)展這兩大課題，是攸關(guān)國美未來發(fā)展的重中之重。

“這位與黃光裕共度患難的女人，身上有著溫婉、柔韌的氣質(zhì)，抗壓能力很強，并且表現(xiàn)得更親民。過去黃光裕難免有點咄咄逼人的氣勢，脾氣太大，在和下屬的溝通技巧上，杜鵑充分吸取了教訓(xùn)，手腕更加圓融，一樣令國美員工敬畏有加?！?上述知情人士說道。

2012年，國美電器遭受史無前例的8億元巨大虧損。這一年，杜鵑提出要“創(chuàng)造冬天里的春天”。同年，杜鵑一改過去長發(fā)挽起的打扮，剪了一頭干凈利落的短發(fā)，英姿颯爽，這頭短發(fā)至今仍是杜鵑的標志性造型。

2013年，國美提出“信”文化，優(yōu)化門店，堅持“一切以消費者需求”為導(dǎo)向的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)型全渠道零售商，成功扭虧為盈。2014年，國美實現(xiàn)銷售收入603.6億元，同比上升7.0%，凈利增長43.4%至12.8億元；綜合毛利率高達18.5%。國美在2014年盈利能力的強勁增長讓高層信心頗豐。

居安思變

2015年，隨著中國經(jīng)濟進入穩(wěn)定增長的新常態(tài)以及“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略全面實施帶來的全新機遇，“轉(zhuǎn)型”成為年度關(guān)鍵詞。思考轉(zhuǎn)型時，杜鵑經(jīng)常去探訪國美門店。從門店的服務(wù)、標識、產(chǎn)品展示、人員狀態(tài)，到顧客的動態(tài)，購物程序，她關(guān)注的是購物流程在哪里變慢了，或者是哪里還可以優(yōu)化。更讓杜鵑在意的，是門店怎樣改變才能夠吸引顧客。為此，她還去其他商業(yè)門店，觀察不同消費者的習(xí)慣。

杜鵑還認識到互聯(lián)網(wǎng)購物已經(jīng)成為一種消費方式和生活方式，開始著力將線下業(yè)務(wù)向線上轉(zhuǎn)移，他們計劃在服務(wù)前端以“移動微店”為軸心，在后臺以大數(shù)據(jù)工廠為支撐，打造家電的“全零售生態(tài)圈”。

“國美擁有近30萬名員工，這些員工可以在國美微店APP或者微信商城開設(shè)微店，微店內(nèi)60%～70%的商品是公司規(guī)定的必選熱門商品，員工將產(chǎn)品推薦給親朋好友實現(xiàn)銷售后，可以獲得與線下門店基本一致的傭金?！倍霹N如此解釋這個計劃。

截至目前，國美已設(shè)立超過2.6萬個移動微店，粉絲數(shù)量增至200多萬，成為目前設(shè)立微店最多的企業(yè)。在微店模式的推動之下，國美線上、線下的銷售額都將出現(xiàn)增幅。

“微店計劃”代表一種自下而上的營銷方式，而國美控股集團是一個從傳統(tǒng)家電零售業(yè)中成長起來的綜合性企業(yè)。這個計劃給杜鵑帶來的啟示特別多，其中很重要的一點是思維方式的轉(zhuǎn)換。

2016年初，國美采用了“蜂巢式變革”的模式，推動新業(yè)務(wù)組織建設(shè)和人才引進，支持小團隊孵化項目，突出穩(wěn)定性和抗彎曲能力。剛剛上線的微信服務(wù)平臺“國美管家”從研發(fā)到上線只用了兩個月。這是國美的一個IT人員自己領(lǐng)任務(wù)做的。杜鵑跟他溝通說這個東西你能做嗎，這位員工說，別人大概需要半年時間做，只要匹配預(yù)算和相關(guān)人員，他兩個月就能做出來。

“員工有了好的想法，公司會提供給他們平臺，那些想法在完善之后，公司會匹配資源支撐他們實現(xiàn)想法。雖然并不是每一個人都可以當CEO，但當每一個人以CEO的責(zé)任感、心態(tài)、狀態(tài)去做事，我們的公司會更好?！倍霹N這樣解讀“蜂巢式變革”。

做事的初心

在國美電器董事局主席張大中眼中，杜鵑不僅是國美的“老板娘”，更是一名精明強干的女性。

從“國美事件”之后，杜鵑一直保持著一個創(chuàng)業(yè)者的工作節(jié)奏。她早晨起來先打開電視聽新聞，同時瀏覽當天需要處理的文件。9點左右到達公司，開例會、談項目、找人談話，這一套事情做下來就到了晚上。

“‘家庭幸福，事業(yè)有成，這是我做事的初心。大家都覺得成功人士背后可能有很多跟大家不一樣的東西，其實并沒有。在遇見一件事或做一個判斷的時候，我的頭腦和內(nèi)心很清晰。想得太復(fù)雜，做事的時候往往會不堅定。所以我就這8個字，一輩子可能也就堅持這8個字。”杜鵑說。

國美控股在香港地區(qū)有3家上市公司，在內(nèi)地有兩家上市公司和1700多家全國門店。杜鵑工作強度很大，除了奔走于這些公司之間，還需要經(jīng)常去跟政府部門匯報集團的戰(zhàn)略發(fā)展方案。

杜鵑說她的理想其實不是成為商場女杰，而是撫養(yǎng)、教育好3個子女。她希望在未來自己不再像現(xiàn)在這樣忙，她會做一點自己喜歡的事。

“作為一個女人，在家庭占的百分比程度要比男人更重一些。但是女人也應(yīng)該有事業(yè)，一個人如果沒有事業(yè)的話，生活也不完整。在不同的時間段，女人要有所傾斜。當孩子需要的時候，女人要更關(guān)注家庭；等孩子不太需要照顧的時候，女人可以在事業(yè)加把勁，做得更好。”杜鵑說。

（據(jù)《中國新聞周刊》《時代周報》相關(guān)資料整理）