工程公司“走出去”戰(zhàn)略下的海外員工管理

郝迎超

摘要：隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的日趨飽和，為了謀生存，求發(fā)展，工程公司不得不實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，而由此引起的海外員工管理問(wèn)題值得高度重視并且必須給予有效解決。本文分析了工程公司在海外員工管理中存在的一些問(wèn)題，并提出了有關(guān)對(duì)策，部分內(nèi)容輔以典型案例進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：工程公司 海外員工 管理

在世界發(fā)生深刻變化、國(guó)際金融危機(jī)深層次影響持續(xù)顯現(xiàn)的時(shí)刻，中國(guó)適時(shí)提出“一帶一路”戰(zhàn)略，其目的主要是開(kāi)展區(qū)域合作、加強(qiáng)市場(chǎng)融合、促進(jìn)共同繁榮。在此背景下，工程公司走出去的步伐勢(shì)必加快，而由此引起的海外員工管理問(wèn)題值得高度重視并且必須給予有效解決。

一、海外員工管理存在的主要問(wèn)題

目前，國(guó)內(nèi)工程公司既有以設(shè)計(jì)為主體，也有以施工為主體，更有兼具設(shè)計(jì)與施工功能，可以完整承擔(dān)EPC總承包項(xiàng)目的綜合性工程公司。綜合性工程公司一般體量較大，員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域跨度較大，從而管理難度也相對(duì)更大。

據(jù)有關(guān)報(bào)道，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的日趨飽和，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議已將去產(chǎn)能作為2016年的主要任務(wù)，包括鋼鐵、常用有色金屬冶煉及壓延加工、電解鋁、水泥、煤化工、光伏制造、工程機(jī)械、基礎(chǔ)化工等19個(gè)行業(yè)和建筑施工行業(yè)中的四個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)子行業(yè)（房屋建筑業(yè)，工礦工程建筑業(yè)，建筑裝飾業(yè)，建筑安裝業(yè)）已被列入壓縮退出的行業(yè)范圍，而這些行業(yè)大多都與工程公司密切相關(guān)。

在此基礎(chǔ)上，為了謀生存，求發(fā)展，工程公司不得不實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，這樣，大批的國(guó)內(nèi)員工將跨出國(guó)門(mén)，大量的外國(guó)員工也將出現(xiàn)在各個(gè)工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，不同國(guó)籍、不同種族、不同文化的群體將在一起工作和生活。

在與多家已走出國(guó)門(mén)的工程公司人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士交流中，他們普遍認(rèn)為海外員工管理相對(duì)國(guó)內(nèi)更難，有時(shí)問(wèn)題處理起來(lái)也比較棘手，處理不好甚至?xí)鸩槐匾臎_突，給項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)深重影響?？傮w來(lái)講，海外員工管理工作主要存在以下幾類(lèi)問(wèn)題：

1.國(guó)內(nèi)員工難以走出去

跨出國(guó)門(mén)，雖然收入上可能有一定的提高，但也意味著離開(kāi)熟悉的環(huán)境和親人，需要面對(duì)陌生的國(guó)度和陌生的面孔，家中的親人無(wú)法照顧。雖然各個(gè)工程公司都已制訂了探親休假有關(guān)規(guī)定，但由于往返成本過(guò)高以及工程進(jìn)度需要，實(shí)際執(zhí)行起來(lái)難度很大，許多員工都是一二年甚至更長(zhǎng)時(shí)間難得回來(lái)一下。長(zhǎng)此以往，必然會(huì)導(dǎo)致國(guó)內(nèi)的員工不愿走出去，走出去的員工想回來(lái)。

曾經(jīng)有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理講到，當(dāng)他在某國(guó)執(zhí)行施工任務(wù)時(shí)，手下的員工為了達(dá)到回國(guó)目的，采取了軟罷工形式，不論白天晚上，排著隊(duì)找他談心，弄得他吃不好，睡不成，很是被動(dòng)。

2.本土員工難以引進(jìn)來(lái)

由于缺乏核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)工程公司在走出去時(shí)競(jìng)爭(zhēng)力普遍不強(qiáng)，難以真正做到與國(guó)際型工程公司的硬碰硬，而只能依靠低價(jià)中標(biāo)，或國(guó)際型工程公司尚未或不愿涉足的領(lǐng)域。

為保證一定的經(jīng)濟(jì)效益，工程公司在招聘外國(guó)員工時(shí)一般很難拿得出誘人的高價(jià)，這樣對(duì)國(guó)際型高端人才的吸引力就會(huì)大大降低。出于就業(yè)保護(hù)等因素，工程所在國(guó)一般都規(guī)定了項(xiàng)目使用本土員工和引進(jìn)用工的比例，而這些本土員工，因?yàn)椴痪邆涮嗟穆殬I(yè)技能，而只能用作普通的勞動(dòng)工人，由于生存環(huán)境、歷史傳統(tǒng)等原因，許多項(xiàng)目所在國(guó)的員工不像國(guó)內(nèi)員工吃苦耐勞，即使引進(jìn)來(lái)也只能干一些諸如看門(mén)之類(lèi)的任務(wù)，并且他們還要嚴(yán)格執(zhí)行所在國(guó)的作息制度，不能隨意加班，薪酬水平普遍也要求較高。

3.海內(nèi)外員工難以融合

由于宗教信仰、社會(huì)風(fēng)俗、思維方式、生活習(xí)慣、法律法規(guī)的不同，外籍員工與國(guó)內(nèi)出去的員工在文化方面存在較大的差異，文化融合較為困難。在走出去的員工中，漢族人相對(duì)較多，生活禁忌相對(duì)較少，但到了國(guó)外，尤其是在以穆斯林為主的國(guó)家時(shí)，需要考慮的因素就要更多，必須時(shí)刻注意避免引進(jìn)民族之間的糾紛。另外，對(duì)于那些本土員工干的不多、收入不少的現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)出去的員工也頗為不平。

二、海外員工管理的對(duì)策

面對(duì)海外員工管理中存在的問(wèn)題，通過(guò)多方調(diào)研和認(rèn)真思考，提出相關(guān)管理對(duì)策如下：

1.以有效激勵(lì)和人性化管理為手段，促進(jìn)國(guó)內(nèi)員工愉快走出去

對(duì)于員工的激勵(lì)，無(wú)外乎有兩種，一種是物質(zhì)激勵(lì)，一種是精神激勵(lì)。在引導(dǎo)國(guó)內(nèi)員工起出去的過(guò)程中，要注重兩種方式的結(jié)合，要制定有足夠吸引力的能夠鼓勵(lì)員工走出去的制度體系，并嚴(yán)格加以執(zhí)行。

某工程公司在出國(guó)員工管理中，執(zhí)行了階梯型獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，即以月、季、半年、1年、2年或更長(zhǎng)為時(shí)間段，處于不同的時(shí)間段的員工每天獲得的項(xiàng)目補(bǔ)貼額度不同，在國(guó)外待的時(shí)候越長(zhǎng)，每天所拿的項(xiàng)目補(bǔ)貼額度也會(huì)越高，從而使員工能夠更踏實(shí)和安心地工作。

還有一家工程公司，采取了靈活的休假制度，除員工可以回國(guó)休假外，還可以安排員工的家屬到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)探親，往返路費(fèi)由公司承擔(dān)，同時(shí)最大限度地減少了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工作的影響，受到不少員工和家屬的歡迎。

2.以科學(xué)合理的薪酬考核機(jī)制，吸引更多的國(guó)際高端人才走進(jìn)來(lái)

立足項(xiàng)目及經(jīng)營(yíng)拓展需要，謀劃海外整體布局，進(jìn)行準(zhǔn)確定位和把關(guān)，引進(jìn)適量、對(duì)口的國(guó)際型人才。進(jìn)一步拓寬員工招聘渠道，提高屬地員工的比例，并在全球范圍逐步聘用高端人才。建立與國(guó)際化、市場(chǎng)化接軌的人才考核評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)體系，明確崗位職責(zé)、任職條件、人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和晉升管理制度等，營(yíng)造公開(kāi)、公平的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和制定靈活有效的人才引進(jìn)策略，吸納聚集符合工程公司要求的各類(lèi)優(yōu)秀人才。完善薪酬分配制度，使薪酬分配和福利待遇向關(guān)鍵技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理和項(xiàng)目管理人才傾斜，形成與國(guó)際高端人才貢獻(xiàn)價(jià)值相適宜的分配體系，并合理解決引進(jìn)員工與現(xiàn)有員工之間的薪酬平衡問(wèn)題。

3.以獨(dú)特的用人觀(guān)，招納更多的“海歸”在留學(xué)國(guó)就業(yè)

基于同時(shí)熟悉當(dāng)?shù)睾蛧?guó)內(nèi)文化、成本相對(duì)較低等因素，部分工程公司在直接引進(jìn)在當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)的中國(guó)留學(xué)生，或招納已學(xué)成歸國(guó)的畢業(yè)生返回留學(xué)國(guó)就業(yè)方面進(jìn)行了有益探索，并取得了良好效果。這些“海歸”熟悉留學(xué)國(guó)社情、民情，無(wú)論與當(dāng)?shù)貑T工，還是國(guó)內(nèi)員工的溝通上都不存在障礙，可以成為有效的“潤(rùn)滑劑”，促進(jìn)海內(nèi)外員工之間的磨合和相互結(jié)納。同時(shí)，還可以利用這些人加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣穆?lián)系，從而能夠進(jìn)一步站穩(wěn)腳跟，拓展人脈，為業(yè)務(wù)開(kāi)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

4.以開(kāi)放的態(tài)度，促進(jìn)海內(nèi)外員工和諧相處

不可否認(rèn)，海內(nèi)外員工的文化差異是客觀(guān)存在的，為促進(jìn)項(xiàng)目的順利開(kāi)展，必須采取有效措施，以減少甚至消除這種差異。在日常的工作中，要加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，確保時(shí)間，注重效果，提高國(guó)內(nèi)人才國(guó)際化適應(yīng)能力，尤其是跨文化的溝通交流能力，提前進(jìn)行國(guó)際人才儲(chǔ)備。在任務(wù)安排中，要兼顧海內(nèi)外員工的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行合理搭配組合，促進(jìn)兩者在工作中相互了解，相互促進(jìn)。同時(shí)，還要適當(dāng)舉行更多的文化交流活動(dòng)，加強(qiáng)雙方的互動(dòng)和認(rèn)知。

某工程公司項(xiàng)目部定期舉辦聯(lián)歡會(huì)，不同種族的員工爭(zhēng)相展示本民族的歌舞和傳統(tǒng)文化，有效增強(qiáng)員工之間的融合。由于所開(kāi)發(fā)項(xiàng)目對(duì)環(huán)境具有一定的污染，時(shí)常會(huì)遭到周?chē)用竦目棺h，為解決這一問(wèn)題，該項(xiàng)目部經(jīng)常組織員工走入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，開(kāi)展一定的社區(qū)服務(wù)工作，既融洽了與當(dāng)?shù)厝说年P(guān)系，又使國(guó)內(nèi)出去的員工進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕牧私?，豐富了其業(yè)余生活。

三、結(jié)束語(yǔ)

由于各工程公司所處專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不同，面臨的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境千差萬(wàn)別，在海外員工的管理中也會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。只要我們正視問(wèn)題，并采取有效措施加以解決，最終以人才工作促進(jìn)工程建設(shè)，以人才工作推進(jìn)市場(chǎng)開(kāi)拓，企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略才會(huì)得到更有效地實(shí)施。